管理学经典文献之十一——组织中的双环学习

管理学经典文献之十一——组织中的双环学习 , 克里斯?阿吉里斯 克里斯?阿吉里斯（Chris Argyris，1923－），美国行为科学家。曾获得心理学学位，并 获得耶鲁大学和哈佛大学的名誉博士学位，1971年被聘为哈佛大学教育学和组织行为学詹 姆斯?科南特讲座教授，现在哈佛管理学院企业管理系执教。此外，他还一直是美国一些重 要企业，如IBM公司，通用食品公司，壳牌石油公司，新泽西标准石油公司、利弗兄弟公 司的顾问，并被法、英、德、挪威、荷兰、意大利、希腊等国政府聘为经理人员培训和教育 方面的顾问。发表文章逾300篇，并著有专著30本。1994年，荣获美国管理科学院授予的“管理学科终身贡献者”称号。 ________________________________________ 为什么员工不愿向高层说公司的某项产品是个“失败”？为什么公司的副总裁不能向总裁明说公司某个部门表现太糟糕？笔者认为，无力揭示错误和其它不愉快的真相，是由 于有缺点的组织学习所导致的。这类习惯和态度使公司隐瞒问题，导致公司僵化和退化。笔 者描述了一种叫做双环学习的方法，可以改变这种现状。 几年前，一家市值几十亿美元的公司确定其产品X已经失败，并决定将其撤出市场，损失超过1亿美元。而在公司作出该决定前六年，至少有五个人知道产品X存在重大缺陷，其中三位是处理生产问题的产品经理，另外两位是市场主管，他们发现，解决生产问题需要 大量投入，会导致产品价格上升而丧失市场竞争力。 有几个原因致使该信息未能及时送达公司高层。首先，公司底层认为通过他们的艰苦努 力可以纠正错误而成功开发产品，但他们越是努力就越意识到初始错误的严重性。下一步工 作是将坏消息透露给高层。他们知道，这家公司奉行的规则是，在报告坏消息的同时必须附 上积极的改进建议，否则公司高层不愿意听。他们也知道公司高层狂热地将产品X描述为 该领域内新的主打产品。因此，他们花费大量的时间编制备忘录，以便在传达事实的同时不 会使高层管理者感到震惊。 中层管理者阅读后认为备忘录太过坦率和直接。因为是根据他们作的生产及市场调研， 公司才决定生产该产品，而底层提交的备忘录会对他们的前期工作提出质疑。他们需要“真 正地核查”这些悲观的预测，而且，如果情况属实，他们要构思替代。他们想在此令人 沮丧的信息传达到高层的同时附上乐观的替代方案。因此，信息传送进一步被拖延。 中层管理者一旦确认悲观预言属实后，就开始有分寸地泄露一些坏消息——他们小心翼翼地操控信息泄露，以确保在管理出现混乱时，他们能“安然脱身”。他们采用的策略是大幅删减备忘录并概要说明结果。他们争辩说这种删减是必要的，因为公司高层总是抱怨收到的 备忘录太冗长。结果是，高层收到的是支离破碎的信息，轻描淡写问题的严重性（而非问题 本身），夸大中层管理者和技术人员对问题的掌控程度。 因此，公司高层继续高调谈论该产品，并保证对该产品的财政支持。基层管理人员不能 理解为什么公司高层会继续支持该产品，而且要求研究和评估生产和营销问题，他们对此感 到很困惑而且沮丧，因为他们在上报的备忘录中对此早有定论，他们于是采用减少上报频率 并缓和警告力度的方式加以应对，同时，将处理问题的责任推卸给中层管理人员。而当他们 被生产主管和工人问及到底发生了什么事时，他们回答说公司正在调查情况并且继续支持生 产，这使得生产主管不知所措并决定不再关心此事。 ,原文发表于Harvard Business Review, 1977, 55(5): 115-124. 本文由熊立翻译，倪旭东校对。 1. 我想用这个例子来解释某种对组织学习的看法。首先，有些定义和概念是合适的。组织 学习是检测和纠正错误的过程。在这里，我们所说的错误是指妨碍学习的知识或理解的一切 特征。当某过程使得组织继续实施现有政策或实现目标，那么该过程可以叫做单环学习。单 环学习可以比作一个自动恒温器，它学会在“太热”或“太冷”时关闭或开启炉火。自动恒温器之所以能完成这样的任务是因为它能接收信息（房间的温度），然后采取相应的校正措施。 如果自动恒温器能够问它自己温度是否应该设置为68?，那么它就不仅能检测错误而且能质询背后的方针和目标，以及它自身的程序。这是另一种更为全面的质询，可以叫做双 环学习。工厂经理和营销人员在生产产品X时检测到并尝试纠正错误，这是单环学习；当 他们开始质疑是否应该生产产品X时，这是双环学习，因为他们是在质询背后的组织政策 及目标。 在该组织中，如同其他组织一样，有规则告诫人们：“不得违背公司政策和目标，尤其是公司高层大力支持的目标。”因此，向公司高层反映产品X存在的严重问题而且质疑公司政策是违背公司规则的。但是，为了遵守该项规则，必须有另一项规则作保障，“任何人不 得公开质疑那些告诫你不得违背公司政策和目标的规则。”换句话说，为了遵守第一项规则，许多有关潜在错误的信息不得不被掩藏起来。所以，存在着环环相扣的规则妨碍着双环学习。 使事情变得复杂的是，当员工遵守“掩饰错误”的规则时，他们知道自己在违背“揭示错 误”的规则。不管选择遵守哪项规则，他们都会惹上麻烦：如果掩饰错误，一旦错误被发现， 他们就会受到惩罚；如果揭示错误，他们就可能冒揭露整个伪装和欺骗之网的风险。员工会 陷入进退两难的境地，因为不管怎么做，他们都必然会使组织达不到目的，而且他们甚至可 能认为自己的行为是可恶的。 减轻这种因目标不一致产生的压力的通行做法，是想象将掩饰错误、欺骗及玩游戏作为 正常的组织生活的一部分。一旦人们对此习以为常，他们就会丧失发现错误的能力。因此， 有的员工在被别人（通常是公司以外的人，他们发现该员工一直在掩饰错误）指责不忠诚和 不道德时，会感到极为震惊和受伤害。 注意已经发生的事情。员工个人利用大家认可的游戏规则和组织规则来掩饰技术错误。 因此，每一个严重的工具误差背后都存在着游戏成分，也暗示着存在用于隐藏游戏的游戏。 如果一个组织能够将双环学习应用于工具及政策事务，那就能将其同时应用在游戏和规 则方面。这是因为，游戏和规则的作用是防止员工隐瞒他们在技术或政策事务方面的知识。 知道产品X存在问题的下属员工之所以不愿直说，是因为这样做会违反组织规则以及每个 人为了在组织中生存而遵守和玩的游戏。 在这些情形下产生双环学习，是因为：（1）组织因为某一事件而突然陷入危机（如经济 衰退，或者竞争对手生产出更好的产品）；（2）从内部（新的管理模式）或外部（政治介入 或收购）的变革；或者（3）公司管理层为了警醒组织而故意制造的危机。 以上三种选择会产生一些长期问题：第一，总是在公司内警惕的个人或群体意识到其必 要性很长时间后，变革才姗姗来迟。这种延迟使他们感到自己的警惕和忠诚并未得到重视。 第二，那些未引起警惕或未牵涉进去的人会加强其行为。他们认为如果自己观望太久并洁身 自保的话，其他人一定会捷足先登。第三，危机和革命下的变革使得组织疲惫不堪。第四， 这些变革通常会首先加强妨碍双环学习的因素。因此，从组织学习过程的立场看，不会有变 革。 2. 1 I II III IV V I 1 1 并管理1 行动者被视为自我防1 自我封闭。 环境，使行动御。 者在与我有关 的因素方面受 控。 2 2 拥有并控制2 防御型人际及群体关2 单环学习。 降低 任务。 系。 3 3 单方面自我3 防御型规范。 3 很少公开检验理论 保护。 的正确性 4 4 单方面保护4 低自由选择，低内在 其他人免受伤的承诺，规避风险。 害。 II 1 1 设计参与者1 行动者被认为最低限1 可检验的过程。 可以自己决定度的防御。 其个人对结果 高度负责的条 件或环境。 2 2 共同控制任2 最低防御型人际关系2 双环学习。 增高 务。 和群体动力学。 3 3自我保护是3 学习导向的规范。 3 经常公开检验理论 一项共同的事的正确性。 业，而且是以 发展为导向。 4 与其他人相4 高度的自由选择权， 互保护。 高内在承诺，高风险承 担。 注：本表摘自《实践理论》， Argyris和Schon著，San Francisco: Jossey-Bass, 1974 如果以上情况都属实的话，组织怎样做才能保持其有效性呢？首先，组织都擅长单环学 习。其次，由于多数私有或公共组织都不能以双环的方式学习，尽管其费用可以计入产品价 格或税务结构中。但产品价格和税的增长有限度，这种解决办法会将组织引向经济和政治不 稳定。第三，许多人，尤其是公司高层，都努力阻止组织僵化和退化，结果是主管们加班加 点工作而员工按时上下班。第四，我所关心的组织学习过程在发达的工业社会中益发突出， 所以应当引起重视。 因此，一项正在进行中的关于人们对组织有能力做事是否有信心的全国调查显示，公众 信心在十九世纪六十年代达到顶峰，但从那以后一直在降低。同时，信息科学技术及管理知 识变得日益复杂。 为什么组织的技术和管理在持续进步，而组织却显得越来越低效呢？我认为该问题的答 案是，新的复杂技术背后的管理理论与造成此问题的主要管理理论同出一辙。我们用纽约市 为例，市政府引入各种新型管理委员会和新领导者来解决陷入麻烦的财政问题。他们致力于 纠正单环错误，但是，单从报纸的报道来判断，他们在处理双环问题中面临的困难更多。例 如，报纸引用了几个事例，说裁减市政府服务预算的决议通过后约一年还没有得到实施。或 者，如果工会为了防止失业，愿意放弃增加会员人数，那么，有谁帮助他们检验最早引发问 题的想法中的错误呢？ 在Lindsay担任市长期间，我曾与几位主管该市财政的官员交谈过。尽管财政不是我的 研究领域，但仍然不难看出在预算方面玩的游戏，并识别一些可能的危险。当我提出几个问 题时，他们回答说我不了解大城市的管理和政治。他们强调，没有人会使大城市破产。只有 当这些官员着手审查并停止玩财政游戏（其实他们知道玩游戏是无效率的），而且不再假定 一切尽在掌握时，双环学习才可能发生。 实际上，他们的这种想法在我们社会中无处不在。医生和律师知道其医疗和法律服务是 远远不够的（尤其是对穷人），而这种压力的形成是为了补救这种情形；但他们拒绝安装机 器来评估他们自己的行为是怎样影响其服务的分布的。 有一天甚至我们的报纸也会丧失其自主性。我之所以这样预言是源于对一家主要报纸的 研究。报社的高层希望在其组织内部营造一种条件，并坚持认为白宫、州政府和市政府也应 具备这种条件，但他们感到很无助。正像这些政府机构中的现实氛围有可能导致腐败和信息 扭曲一样，我发现这家报社也存在同样的问题。如果报社经理不能营造他们认为反映现实所 必要的氛围，国家为什么还要保护他们呢？ 具有讽刺意味的是，最后的结果也达不到预期目标。社会将设置一些机构以监视组织和 各种专业。但是，让未融入组织的外部机构去监控组织的学习过程质量，这样做即使有可能 也困难重重。试想一下，如果组织内部人能向上级隐瞒其学习过程，那一个外部机构又怎么 可能发现呢？ 那为什么双环学习如此少见呢？这个问题就如同问疾病为什么如此流行一样。全面的答 案会涉及一个由多种相关因素形成的网络，情况如此复杂，似乎很难管理，但我并不认为问 题已经到了无可救药的地步。 3. Donald Schon和我做了一项研究，从中我们确信找到了组织中几项妨碍双环学习的因 1素。为便于解释我们的发现，我先介绍几个概念。 I 人们总有一些理论来设计和实施他们自身的行动。“如果要激励员工努力工作，那就得 给他们丰厚的薪水并密切监督他们的活动”，这是许多主管的行动理论背后一种主张的例证。 但是我们发现大多数人都没有用到他们“名义上”的行动理论，很少有人会注意自己实际应用的理论。如果人们没意识到自己的主张，那么似乎他们为自己私下设计的假设，并不是 1 Chris Argyris and Donald Schon，《组织学习》（阅读材料，Mass. : Addison-Wesley, 未出版） 真正自我纠正的主张。他们成了自己理论的囚徒。 如果以上发现听上去可疑，我承认自己对初步结果也有疑问。但当我们用观察到的人们 所使用的假设构建一个模式时，我们称之为模式I（参见表1）,这些片断都各归其位了。 大多数人用于设计和实施其行动的理论的有效性，是由实现价值的有效性来检验的。 Schon和我明确了四项基本价值观，那些按模式I之假设行事的人，似乎总是根据这些价值 观来考虑自己的行为： （1）根据自身的情况来定义他们周围环境的目的； （2）损失最小化，收益最大化； （3）抑制自己和他人的消极情绪； （4）强调问题的理性方面，忽略问题的感性方面。 为了满足这些支配因素，人们会采取单方面的行为策略，如鼓吹某一职位，同时为了获 得该职位而控制其他人，掌控需要完成的任务，或者为了顾及某人的面子，私下决定向人们 公布和歪曲多少信息。 读者这下就能明白为什么模式I的行动理论会很容易犯错了。首先，行动者并不欢迎质 疑其理论的内部矛盾，或质疑他们说一套做一套。要这样做的话，别的人就可能趁机掌握主 动并胜出，这样又会引起消极情绪——这些都与支配因素（基本价值观）相抵触。 观察行动者的人们通常会发现其矛盾之处和不一致的地方。然而，他们一般都会保持沉 默，以免使行动者不悦，而自己则被认为感觉迟钝和不擅交际。 这些支配因素和行为策略都是根深蒂固的。我主持过一场讨论会，与会者中有来自一家 大型控股公司的15名直线管理人员（大多数是部门经理），各部门的8名财务管理人员及总部财务管理人员和公司总裁。在讨论会期间，我开始意识到，直线管理人员密切关注到财务 部门似乎被CEO赋予更多的权力，财务人员感觉到了他们的这种关注，认为这是直线管理 人员的正常防卫，并希望自己能对此做点什么。 因为两个群体都想纠正此错误，我要求每个直线和财务管理人员都写一个简短的： 在纸的右边按某一特定情节的形式写下要与对方（直线／财务）讨论的事项；在左边写下他 们在讨论中不愿说出的所有想法或感受。我随后总结了我的发现并将其展示给双方。 在分析案例的过程中，产生了一些有趣的模式。在所有的23个案例中，特定情节部分所涉及的都是问题的表面。例如，直线管理人员集中反映他们因填写过多的表格，不能及时 获得财务结果，冗余信息过多（确切地说，是信息过载），以及这些所带来的挫折感。但财 务管理人员解释说，表格设计得较复杂是因为银行需要这些信息，或者，他们会加快进度及 时提供财务报表。 两个组在未讨论栏中列出的想法和感受则是问题的要害。例如，“又在找借口了，” “他 们为什么不直接说他们想控制这里？”或者，“他（财务管理人员）希望给老板留下印象。” 而且，每个组的成员都知道自己在保留信息和隐藏真实感情，他们猜想其他人也这样做。 但双方都不会把那些他们认为不完整的，或者被扭曲的信息摆到桌面上讨论。即使人们不能 讨论这些事项，他们还是得解决问题，因此，他们不得不推测别人的想法，而且只能间接地 验证这些推测是否正确，不能公开讨论自己会如何进行验证。 上述的例子说明了人们试图解决双环型问题的一种情形。所有人都扣留对自己或他人有 潜在威胁的信息，而且对这种掩饰行为本身也讳莫如深。 因此，每个群体内的成员很有可能将来自其他群体的信息视为矛盾的、模糊的和不清楚 的。在这种条件下就很难检测并纠正错误。构成问题的矛盾、模糊和不清楚的性质是不可讨 论的。这种情形下产生的回馈会形成约束环，严重阻碍双环学习。 Schon和我收集了约3000个类似的案例，对象涉及企业管理者、政府官员、工会官员、 律师、建筑师、健康顾问、部长及各级教育机构的教育者。因此，我所说的情形并非企业经 理所独有。而且，这些发现也不仅限于资本主义国家，已有数据显示，在社会主义国家，人 们也使用模式I。 我并不是简单断言人们不按照他们的行动理论做事，这并不是一项特别新的发现。我的 意思是，人们是赞成那些他们用以规划并管理其行为的理论的，只是他们并没有意识到罢了。 如果人们只是没有按其自身理论进行相应的行动，那么随后的纠正措施可能只是改变行为。 在一项对六位公司总裁的研究中，我发现，只是致力于改变行为是不够的，事实上，这会导 致短期及表面行为。2 举个例子，一个过度控制的总裁会学习减少控制，但并不改变支配其行为的模式I价值 观，比如独掌大局和最大化自己成功的机会。在这种情形下，该总裁会通过放任其下属来减 少控制，“让他们自己做主。”但是，一旦困难产生，他会再次按自己的假设采取行动并努力 恢复其独裁控制。 下属因此推断，总裁当初减少控制可能只是一种策略。换句话说，由于内心的假设并没 有改变，总裁在遇到压力时就会恢复其原有的领导方式。 改变内心的假设包括：帮助人们意识到自己的内部地图；帮助他们认识到自己现有的假 设是如何妨碍提高有效学习的（例如，如何接受别人质疑自己的观点）；为他们提供新的假 设，以大幅减少非预期的结果；向他们演示新旧假设之间是如何转换的；以及教会他们在工 作环境下采取新行为的必要技能。 这种改变人类行为的做法看上去太过理性，但我在各种讨论会上的体验却恰恰相反—— 人的感性和理性都涉及到了。我会回头再谈这个问题。下面将进一步描述人们在应用模式I 的假设规划其行动后所产生的后果。 正如我们所看到的，人们创造新的环来保护初级约束环，于是新的环嵌套在妨碍学习的 环中。模式I使人们看不见自己的弱点。例如，上面提到的六个公司总裁，他们不能认识到 自己对质疑假设并突破它们产生新的见解是如何的无能为力。他们处在自己能学习的幻觉 中，但实际上只是在同样的轨迹上不断重复。 总裁A向高管们宣称，自己曾看好作为下一届总裁主要候选人的副总裁Z，但发现他太过顺从而缺乏主动性。总裁团仔细询问了A，随后证实Z之所以顺从和缺乏主动性，可能是A本人造成的。A感到很震惊，并且为自己没意识到这一点感到苦恼，但他很高兴得 到帮助找到了原因。于是，他根据新的诊断结果制定了一个有效的解决办法，“暂时让Z休 息，给他更多的机会好好思考一下。” 同事们向A建议说这种解决办法过于简单直接。一个同事说，“你突然间改变主意，决定不管我了，如果我是Z的话，我会怀疑你是在放弃我。”A再一次感到震惊和苦恼，但他还是有所领悟。随后，他让一个同事扮演Z的角色，并最终与其他同事一道制定了新的解 决方案并付诸实施。就一切情况而论，最终的解决方案并不是由A和他的同事们发明的。 这个故事的要点是指A其实原以为自己在做正确的事。他所领悟到的是自己没有掌握 发现、发明和创造双环型解决方法的技能，而且他没意识到这一事实。实际情况是：人们相 互提供残缺而扭曲的信息；每个人都知道这是事实；每个人都知道别人也知道；而且每个人 都知道不能讨论这种游戏。因此，有助于产生第二类阻碍的第二组因素，是人们为了维持一 2 参见拙著《提高领导有效性》（New York: Wiley-Interscience, 1976）。 团和气而玩的游戏。这些游戏会变得复杂并在组织内迅速传播。 例如，不能按承诺的期限完成任务的科研人员，会使高层管理者相信他们至少提高了研 究水平。于是有了编制预算的把戏，比如“将死猫丢到其他部门的院子里。”另外有一种把戏是制造危机以引起注意，从而获得更多的稀缺财务资源。 这些因素趋向于相互加强。它们最终形成一个妨碍个人和组织学习的致密系统，我称之 为学习系统模式0-1（见图2），而且我发现这一系统在大多数我曾研究过的组织中都存在， 无论是私营的或公共的，无论是以产品还是以服务为导向的。 这导致的结果是，人们学会只按有限的几幅地图进行行动，并且编织精巧的防卫性烟幕 保护他们自己和他人，以免他们的行为或行为背后的假设受到挑战。 4. 至少有两种不同的途径可以改变学习系统模式0-1。第一种途径是采用讨论会。让一群人（通常是远离办公室）坐下来相互倾吐心声。会议由群体动力学和问题解决方面的专家进 行管理。先由总裁陈述自己的愿望，并向人们保证说真话不会给任何人造成伤害。在经过周 密设计的会议中，而且在下属信任总裁的前提下，结果是鼓舞人心的——问题的确浮出表面而被充分讨论，而且提出了解决方案和具体的实施步骤。 1 得不到的、模糊的、矛盾的、不一 致的信息 2 与……互动3 应用模型I（独裁高压下的拥护， 回避威胁议题，不可验证的主张， 私下测试） 4 初级妨碍环 5 意识不到：不能发现－发明－产生 反馈回路至双环解决方案2,3 无效的群体动力学（赢－输动力学 ；非迭加性；从众性；群体迷思） 无效的群体内动力学（问题两极化 ；破坏性战争） 无效的组织规则和行动（欺骗游戏 ；认为系统易碎且不可改变） 6 二级妨碍环 7 可纠正的错误（人们认识到的错误反馈回路至，对其发现和纠正对个人和系统只2,3, 4, 5产生最小的危险；发现问题比掩饰 问题的危险性更小） 不可纠正的错误（隐藏的错误被发 现会对个人和系统带来危险） 8 掩饰错误反馈回路至掩饰初级和二级妨碍环2,3, 4, 5, 6掩饰其掩饰行为 防卫型活动 9 减少的双环学习反馈回路至增加的双边约束2,3, 4, 5, 6, 7 201 反馈回路至2,3, 4, 5, 6, 7, 8 但我并不知道这些用于解冻和提高问题解决效率的讨论会（包括由我帮助设计的讨论 会）是否能持续并能用于解决其它问题。或许一个月后回到家，这种热情就会减退了。而且， 如果有人想说有风险的事情，通常都会伴有这样的评论，“就我们讨论会的精神而言……。”这是要提醒发言者，畅所欲言的开放条件只是在讨论会上产生的，是暂时的。 讨论会之所以不能产生长期持久的影响，首先是因为它们并不直接作用于产生问题的组 织学习系统。要改变这些学习系统，首要条件是人们必须在其内心产生有别于模式I的假设。模式II显示了这一结果（参见图1）。 模式II的潜在目标是帮助人们产生有效的信息，作出信息充分的选择并对这些选择产 生一种内心承诺感。这些价值背后的假设是，权力（对双环学习而言）来自于拥有可靠的信 息，来自个人能力，来自个人责任，以及持续地监测自己决策的有效性。 模式II与模式I并不是对立的。例如，模式II中的支配价值观并不是寻求与大家保持 一致或将控制权分配给每个人，也不是只注重感情而不管能否解决问题。 在我们的社会中，由于大家并没有认真区分这两种模式，产生了明显的误解。因为模式 I过分强调观点和理性，管理教育中大多走向另一个极端——强调情感表达甚至达到压制观点的程度。这种极端做法不仅无效，而且未能表达情感有含义而含义是智力现象。没有聚焦 于含义，那就不可能确定情感是否有效或具有生产力。 重点偏置的另一个例子是近来推动组织中员工的参与，社区中公民的参与，以及学校中 学生的参与。其想法是，只要在决策过程中给予这些群体更多的权力，学生或员工就能提高 决策过程的有效性。这一策略忽视了这样一个事实，即广泛参与可能增加应用模式I假设的人数，而他们又会产生更为复杂的学习系统。 如果学生和员工们都持有真正不同的观点，那么他们和经理们都不能有效地处理这种差 异。我们逐渐意识到广泛参与应该与有效解决问题的能力相关；而这种能力又与内心的假设 相关，这与人们是上司还是下属，男性或女性，年老或年轻，或者人数多寡毫不相干。 应用模式II的一个主要结果，是能够将鼓吹的技能与鼓励对鼓吹的内容进行质疑两者 结合起来。例如，我研究的这些总裁在清楚明白地鼓励质疑方面没有一点困难，但起初他们 发现要结合两者几乎是不可能的。而且，如果他们真的将鼓吹和质疑结合起来的话，他们预 测下属多半不会相信他们，所以他们宁愿着重于鼓吹而忽略质疑。他们的这种预测被证明是 对的。 5. 忽视或压制困境和悖论则易于走极端，这是领导们致力于解决双环型问题时面临的一个 主要问题。直到最近，由于管理中需要处理的问题太多，不能解决这一困境的问题才不再显 著。问题的关键是，一个系统越是历史悠久，越是成功，身处其中的人就越有可能发现，自 己是在处理该系统处于最初发展阶段所回避的矛盾和难题。 “权力的困境”代表了所有未来的领导者们会面临的重要问题。这六位总裁辨别出了其中 几个主要问题：（1）怎样在困境存在的情况下保持坚强；（2）怎样公开行动但不控制；（3）怎样在鼓吹自己观点的同时鼓励对其质疑；（4）怎样有效地对下属的渴望作出回应，而不顾 自己的渴望；（5）怎样控制恐惧，同时要求人们战胜恐惧，并变得更为公开；（6）怎样探索理解调整的恐惧；（7）在不满意自己的管理风格并尝试改变时，怎样获得信任。 最后，模式II强调建立信任和风险承担，同时，述职要接受公众检验，这样，自我封 闭的过程就能被消除。 要求人们从模式I转换到模式II并不轻松，因为，如前所述，他们意识不到自己不能按 照模式II行动，否则他们会倍感挫折，尤其是他们一直被教导，理解和信任变革的必要性 是变革的基础。但是，正如总裁们所揭示的，理解并信任模式II并不必然使他们能够产生模式II的行为。 在总裁们的讨论会中，另一受挫折的方面也得到了证明——参与者不久就发现，当他们设法帮助自己和他人转向模式II时，他们创造了一种学习系统使得成功极为渺茫。因此， 为了向模式II转移，总裁们不得不检验自己刚刚创造的学习系统并开始着手改变它。 在新的学习系统中，人们鼓吹自己的观点，但欢迎大家质疑，述职以接受挑战，并公开 地接受检验。群体内及群体间防卫措施在其产生之初就会被消除。掩藏信息等游戏在其有关 联时就会被讨论。 强调双环学习，意味着背后的假设、规则和目标都要公开受到质疑。而且，组织公开宣 称的目标和政策与其实际的政策和实践间的不一致情形也会受到挑战。 但是，如果没有另一套针对测量它们的假设，那背后的假设和支配因素就不可能被有效 地质疑。换句话说，双环学习总是需要用于对照的反对意见。 一旦这些新的学习系统占主导，它们就会减少初级和二级约束环，以及妨碍学习的组织 游戏，这相应地会增加由双环学习产生的成功经验数量。人们也就会提高对自己的组织在变 革的质量和数量方面的期望。 6. 读者也许会问及对底线作了什么改变。我会举例说明它的确会有所不同，但是我想先加 入到那些企业管理者和学者们的讨论中，他们称该底线并不是一个能用以评价双环学习重要 性的足够硬的标准。例如，问一个公司的利润是多少是不够的。一个更为尖锐的问题是：公 司是否能持续创造利润？而且，正如我们所见到的消费主义和公司责任的兴起，如果公司高 层不用更为宽泛的观点来看待利润，那么法律就会要求外部人员来要求公司这样做。 我的第二项陈述是，有关双环学习的研究还处在起始阶段。就我所知，对六位总裁的实 验是同类型研究中的首例，而且明显没有任何类型的公司拥有比模式II更为完善的模式。我们还要传播这些新学习系统，以观察我们怎么才能确保其站住脚并发展。对组织中双环学 习最佳但也是最艰难的检验期是3－5年。 我认为那种称管理太忙，没有时间来做这种实验的说法是错误的，这有两方面的原因： 其一，我不认为组织有任何选择余地。如果组织不成为双环学习者（没有变革和危机），它 们将会被接管，这会导致灾难，因为不管接管者是谁，它也不会是一个双环学习者。其二， 转变过程并不需要组织停止运作。双环学习的能力不妨碍单环学习，实际上恰恰相反，前者 通常对后者有促进作用。因此，一个组织努力使学习变得更为有效并不会对其现在的有效性 造成威胁。 我跟踪调查这六位总裁四年时间，直到他们尝试将这种新想法引入他们的组织。他们的 任务很艰巨，而且他们犯了许多错误，但他们并没有掩饰错误，而是从中吸取教训。这相应 地为副总裁们提供了一个实际模式，他们刚刚才开始意识到这些新概念。 在其中一个公司中，副总裁们终于能告诉总裁，他们很多年来一直认为应该撤除某一分 公司，因为他们感觉该分公司深得总裁的宠爱，所以他们只是向总裁提供财务成果而不表明 自己的看法。一旦这一情况明朗化，总公司立马采取措施关闭了该分公司。 在最近的衰退期间，同样的一群官员能在创的短时间内，并且在公开自己做法的情 况下，将开支预算缩减了20%，而政治游戏和“将死猫抛到别人院子里”的游戏减少了。而且，由于他们都明显地热衷于监控新的预算，其执行效率得到很大提升。 在另一家公司，首席执行官决定将自己创立的公司移交给一位比自己更擅长管理的新总 裁。副总裁们表示赞成，认为这是一个好主意，因为创立者放手让新总裁真正地管理公司。 为了使他们信服自己是当真的，这位董事会主席几乎全身隐退了。 过了一年，这位新总裁明显失败了。由于管理者们和银行的坚决要求，主席最终不得不 重新回到公司接替总裁职务。银行及几位董事会成员的强烈要求使得这一转变很突兀，而且 没预先通知副总裁们。 主席决定联合与此有关的人共同来解决这一问题。他问总裁是否愿意加入到转变的进程 中，总裁只愿意与副总裁们一起开一次会议，然后他就离开公司。主席与副总裁们一起开了 几次会议，他们为了使转变过程对组织产生的分裂影响最小化而进行精心策划。结果使生产 和营销方面的失误得以迅速纠正，而公司得以比预期更快地恢复到良好的财务状态。对主席 来说，同样重要的是，整个事件为加强高管团队的凝聚力提供了一个良机。 最后，总裁们作为普通人和领导者，他们展现了重要的改变。他们都说自己更少受内在 的“束缚”，他们更加拥护自己所坚信的但也欢迎对其质疑。他们都开始更为有效地处理权力 困境。 创造能够进行双环学习的组织并非易事，但的确能做到。即使最少人意识到，结果也是 鼓舞人心的。首席执行官及其下属是成功的关键，因为产生双环学习的最佳方式是公司高层 着手做。 _______________________________________________________________________________ 科层结构的扩散需要增加一致性。当这种压力达到顶峰时，专家团体就会被强化，以揭 示偏差情况并保持有关优缺点的记录。这里，具有自我烦恼的管理人员们会要求表面的顺从， 不然的话就要清楚地表示“是的。”这里会有为了争夺更高级别的荣誉和报酬而进行的暗地里 的斗争，表面上的一致看上去是品德高尚的，而公开的个人主义是疯狂的…… 为了应付这个世界，组织必须表现出一种引人动心的外表和出众表现的承诺。身陷怀疑 中，领导必须确保在他行动时内心的忠诚。而从众正是他所赏识的一种保障。正如T.H. Huxley在写给Herbert Spencer的一封著名的信中所提到的，他询问反传统的George Eliot的遗体是否应该停放在Westminster修道院，“那些选择思想和行动自由的人一定不能追求奖 赏……这个世界只向那些忍受其束缚的人提供奖赏。” ——摘自Melville Dalton《管理者》第182－184页。 _______________________________________________________________________________ 1. Argyris, Chris (1957), The Individual and Organization: Some Problems of Mutual Adjustment, Administrative Science Quarterly, 2(1): 1-24 2. Argyris, Chris (1973), Personality and Organization: Theory Revisited, Administrative Science Quarterly, 18(2): 141-167 3. Argyris, Chris (1976), Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making, Administrative Science Quarterly, 21(3): 363-375