医药精细化招商与管理培训课件

医药精细化招商与管理北京时代方略企业管理咨询有限公司孙哲2010年10月目录 招商模式现状及趋势 招商模式五个转变与八个调整 传统招商与精细化招商对比 精细化招商管理 代理商招募 代理商布局 代理商管理体系 代理商分类管理 居间人招募与管理招商代理与自建终端两种模式利弊分析 国内数量众多的中小企业由于营销网络薄弱，营销人才缺乏，终端掌控能力薄弱，借助代理商力量，迅速实现铺货与上量，仍然是起步阶段较为理想的选择。 企业应根据自身资源配置、终端队伍管理等情况，选择合适的营销模式，或者自营与代理并存的混合模式。招商模式的五个转变所谓向纵深发展，就是指医药企业立足于当前的医药环境、企业营销战略、企业产品和队伍，完成五个转变： 从常规招商到精细化招商的转变； 从底价大包到与经销商协作的转变； 从渠道管理型到学术营销型的转变； 从注重代理商到注重代理商终端质量的转变； 从只提供招商政策到提供整体销售、盈利模式、全面助销的转变。要实现向精细化招商的成功跨越，企业必须在理念、战略、人员、产品、销售模式、渠道策略等诸多方面进行调整。1.招商队伍调整医药企业是否拥有适合的招商队伍决定了“精细化招商”的成败。 常规的招商队伍是以商务功能为主导，经销商的管理、发货、回款、商务拜访、情感营销对于他们可谓驾轻就熟；而“精细化招商”要求招商团队以市场和学术策划为主，商务功能在其中只是完成招商的手段；解决了传统的招商模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的局面。 最适合该模式的团队应该具备区域市场驾驭能力、市场开发能力、与经销商沟通的能力、熟悉学术推广的方法、熟悉商务运作的技巧等。通常情况下，在每个区域工作的团队为3~5人，他们是经销商团队的指导和培训者、学术方法的实践和传授者、产品知识的专家、终端开发的参与和监督者，对于市场，他们是主导和灵魂，对于经销商，他们是外脑、参谋和顾问。2.招商方案调整招商方案是医药企业招商的行动纲领。 常规招商方案的核心就是价格政策，而“精细化招商”方案的核心是双方合作中的分工、市场动销的方法以及相互承担的责任和利益，价格绝不是其中唯一重要的因素。 “精细化招商”是一个系统工程，招商方案要将系统中的每一个环节分门别类做好计划，使招商工作的每一步都有章可循。 一份完善的招商方案是经销商的作业指导书和行动指南，通常包括市场回顾、市场环境分析、SWOT分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政策、策略与措施、.组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等。3.产品卖点提炼产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。 当前代理制企业总是抱怨招商产品同质化倾向严重，认为自己的产品没有卖点。其实，思路决定出路，很多新普药的成功营销就说明了这一点。 要找到产品的卖点可以从产品本身和品牌两个层面进行提炼，做到产品的卖点差别化，做第一个概念的提出者和倡导者，如溶栓胶囊第一个提出“溶栓”的概念、三七胶囊定位于“三分治，七分养”、生脉胶囊提出“心律失常、心脏病变两个问题同时解决”，新颖卖点的创造是使普通药品凸现于医药市场的常用定位方法。4.经销商培训政策调整经销商不是“招”来的，而是“培训”出来的。 诸多医药招商企业抱怨经销商素质低、忠诚度不够、急功近利，其实这些都可以通过对经销商的系统培训得到解决。 在“精细化招商模式”中，对经销商的培训也是一次销售，只是在终端销售的是药品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品视听材料、专题讲课、召开市场研讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行，各种方式的灵活运用，可以逐渐提高经销商队伍的素质，增强经销商对企业和品种的忠诚度，降低对当前利益的敏感，与经销商形成良好的合作关系。5.协作方式调整与经销商的协作是“精细化招商模式”很重要的一环，也是其区别于常规招商的重要方面。 在常规招商中，企业与代理商往往站在对立的角度讨价还价，价格和回款方式通常是刚性的，而其他约定往往缺少约束；代理商一般不愿意如实地将终端的信息反馈给企业，以防止绕开它们，企业通常也对经销商存有戒心，不能全力支持经销商的工作；而在“精细化招商”中，双方首先要有共同的理念、共同的市场目标、建立互信的；其次要有明确的分工和职责；再次要信息共享、资源共享、利益共享。6.渠道布局策略调整 在“精细化招商模式”中提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经销商布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，同时在经销商布局中要结合解决窜货和回款的问题，增加布局的稳定性。7.代理商考核政策调整 代理商的销售管理可以分成销量管理与任务管理两个部分，一般企业仅仅注重于刚性的销量管理，对于相对柔性的任务管理则了解、应用不多，而任务管理恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！ 销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利； 任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利。如，招标、社保、物价、下级代理商的甄选与布局、终端开发、重点终端建设等。　　8.学术推广体系建立学术推广是药品销售中的重要推广模式，不仅医院产品需要，OTC、保健品都需要学术推广。 在招商中，企业常常会面临以下问题，使得学术推广无法进行：一是经销商无队伍做学术推广；二是经销商代表素质不够高；三是经销商缺少成功模式和产品知识；四是企业没有学术推广的手段；五是企业的市场能力较弱，不能给予经销商指导。 对于企业来说，招商中的学术推广方式与直销主要是通过经销商的代表来实现的。通常可以采用的方法包括学术会议、学术加联谊俱乐部、对产品的宣讲、展会、临床试验和验证、合作学术论文、学术论文评奖、DM短信邮件、患者教育、继续教育、学术推广工具、网络等。传统招商模式与精细化招商模式对比 　 传统招商模式 精细化招商模式 市场规划 1）注重重点区域市场、重点终端的操作、在重点市场做不了或者做好之后做其他市场的开发2）区域市场的布局一般按照地级市或投入产出比的设置而进行人员布局设置3）对市场整体的、真正的需求没有了解。 1）进行充分的、符合产品的终端需求调研（最小单位为县）根据调研结果进行目标市场的划分及操作。2）根据区域特征、需求、市场现状（招标、销量、代理商）、目标及办事处资源进行人员配备。初始阶段不需考虑投入产出比。 产品策略 1）基本上为重点品种、重点终端策略，往往忽视市场本身的真正需求。2）二、三类品种基本以代理商主动找我们才有操作或者因重心放在主力品种上，所以往往被忽视。3）没有真正意义上的品牌产品策略及学术推广。 1）根据市场现状及需求调研结果，设立可长远发展并适合本区域的品牌产品，提升企业品牌，带动、拉动其他产品的销售。2）其他所有产品不分主次也不分主次终端，根据调研结果及市场现状设立开发目标并进行代理商开发工作。3）重视区域内品牌产品的学术推广工作。 人员  懂招商或已经积累了一定的招商经验，了解企业，大多数是销售型的人才  专业型、顾问型的人才 招标操作 1）基本上以代理商为主导进行招标，不清楚代理商到底用没用全力去招标2）做的好一点的价格还是由我们最终掌控，但多数也是“头脑风暴”3）对游戏规则掌握的不够4）对历史数据的分析不强 1）对历史数据及市场现状数据的全面掌握2）对招标规则的全面熟悉3）对报价的精准分析与代理商进行反复的沟通论证。4）对招标、确标的全程掌控传统招商模式与精细化招商模式对比 　 传统招商模式 精细化招商模式 终端 1）掌握少量终端信息（类型、大小、是不是我们目标终端2）不了解主要终端的竞品情况，特别是销量及操作人3）对县级重点终端基本上没有概念4）没有建立真正意义上的终端数据库。 1）对终端信息的全面的、长期的调研：市场需求（容量）、竞品的详细操作情况（销量、关系人、操作人）、终端相关负责人、重点终端的主要操作代理商2）建立以县为最小单位的动态的长期的基础终端数据库。3）发现终端需求，掌握终端信息，作为精细化招商的最重要的一个组成部分。 竞品 仅了解竞品的一些基础情况，供货价格、中标价格等 1）详细掌握竞品代理商、一、二级供货价格、中标情况、确标终端、操作情况、厂家负责人等2）掌握主要竞品的终端销量3）建立竞品信息数据库。 寻商 1）公司提供信息。2）通过其他方式找商 目标终端定向选商：根据需求调研结果，主动出击，对符合我们的目标代理商进行企业文化的强势灌输，并进行合作洽谈（不要重视眼前）并保持长期的联系。 代理商管理服务 1）代理商管理比较粗旷，大客户管理不到位；对终端及代理商的业务代表接触很少，；2）对终端的信息掌握基本以代理商提供信息为主，所接收的信息准确率低。3）产品流向不清晰、不准确，仅有部分品种终端流向比较清楚，但也只局限于代理商所提供的流向。4）对于代理商的服务局限于资料、发票、发货上，缺少专业性的指导与沟通。5）代理商主导市场，很大程度上受控于代理商。 全程式顾问营销模式：1）企业文化的强势灌输，及准确传播，让代理商有强烈的认同感、归属感及依靠感。2）合作初期的顾问式营销模式的引导3）招标、确标中密切的配合4）终端信息的准确掌握，共同制定终端开发及销量目标。5）在据终端调研数据基础之上，与代理商共同制定竞争、上量策略。6）以月为单位的终端流向全程跟踪与分析。7）产品知识的专业指导，与代理商共同研究产品新的增长点8）与代理商共同分析市场中存在的问题并共同制定解决方案9）与代理商进行优势资源互补。代理商招募代理商招募网站招商广告学术会代理商数据库当地主流媒体招商广告药交会沉入市场融入圈子代理商的布局 代理商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性（纯销型、分销型）、代理商的终端覆盖能力等因素，由此决定代理商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，代理商的数目、结构与布局需要动态的管理。　　 一般而言，企业为了有效管理代理商，渠道以两级代理比较合适，尽量减少三级代理。理想的状态是：市场的大部分目标终端由一级代理商覆盖，非目标终端由二级代理商覆盖。重点市场可以适当增加代理商的层级（如，可设重点一级商、一级商、二级商及三级商）与密度（增加二级、三级商的数量）。　　代理商的管理体系内容体现形式第一责任人 严格约束1、淘汰机制2、分销协议3、开发进度4、保证金 代理协议 招商经理/地区经理 一般约束1、培训、策略支持2、活动推广、临床试验、物料3、返利 代理协议规定原则框架（如：累计拿货***盒奖励省级学术会议一次 其他市场部视整体情况而定 市场部经理 支持1、日常货款票、资料准备邮寄2、情感联系（高层拜访、节日问候）销售管理部工作流程市场部计划 销售管理部 市场部经理 服务1、窜货管理2、价格管理3、招标管理 代理协议 招商经理/地区经理对大代理商和小的终端推广代理都纳入统一的代理商管理体系，协议支持政策按照统一的规定，与市场任务和销量挂钩代理商的分类管理 在企业代理商整体管理框架下，深入分析、归纳各地代理商的代理性质、终端覆盖能力、销售能力、对企业产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地明确提出该代理商在本年度应该完成的各项任务，并视具体任务的轻重、难易程度、完成情况进行分类，设置不同的返利、奖励或惩罚。大客户/战略客户管理 大客户的特点是：代理区域较大，分销为主（通过下游代理商实现销售），只作公关不做终端。 其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。 其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。 对大客户管理的责任人主要是企业高层领导和片区经理，方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作内容（任务），以年度协议形式明确其任务和利益，相关人员随时跟进，季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级代理商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。　区域/一般代理商 区域代理商的特点是：代理区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。 其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。 其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。　 对区域代理商管理的责任人主要是片区经理和招商主管。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端开发；③重点终端建设；④学术推广；⑤商业流向等。　　散小代理商、居间人 散小代理商、居间人的特点是：依托主流商业开发终端，以费用包干方式运作。 其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。 其缺点是：个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差，合作关系不稳定 对散户管理的责任人主要是片区经理和招商主管。其主要任务包括：①终端开发；②重点终端建设；③学术推广等。居间人的招募与管理序他们中的大部分曾经是制药企业的医药代表，或是一些是具有医生或者其他特殊背景的人。他们手中都掌握着一定的资源，有的掌控一些医院渠道，有的跟生产厂家有着密切的关系，有的掌握大量零售终端。据业内估算，目前散落各地的医药居间人的销售能力已经占到整个医药行业销售总量的20%左右，成为医药行业中让人头疼却又不可或缺的力量。目录 居间人的起源 居间人的出路 居间人的合作 居间人的管理居间人的起源二十世纪八十年代末，默沙东、辉瑞等跨国医药企业进入中国医药市场，他们带来了世界诊疗领域中比较前沿的新药，而大多数中国医生不用说使用，有些连听都没有听说过。于是，这些外资企业在中国高薪聘请了大批临床医学、药学的专业人士，专门针对临床处方一线的专家、医生等，从事药品学术推广工作，他们被称为医药代表。医药代表最早主要的工作是组织专家和一线医生参加各种级别的学术会议和活动，通过对医生进行医学药学基础研究、新药开发、临床实验、治疗方案等方面的教育，使医生逐渐掌握新药的机理、疗效、使用发方法和不良反应处理，并形成用药习惯，也就是“学术推广”。这种模式在90年代的中国迅速取得了巨大的成功。外资医药企业从而很快地占领了中国医药高端市场一半以上的份额，使用先进的治疗方案和进口药品也成为医生中的一种时尚。居间人的起源随之，中国企业开始跟进这种新的营销模式。但中国企业多以仿制药为主，且医药代表文化程度大多不高，顾他们采取了跟在外资企业后面进行关系营销、利益营销的方式，抢占外企市场，迅速崛起。在这种形势下，外企的医药代表也被迫逐渐转变，渐渐地开始同医生有了不同形式的金钱交换，直至形成了今天全行业普遍存在的贿赂营销。带金销售最开始是由企业的医药代表直接操作的，但由于销售快速增长，市场覆盖面积越大对于销售人员和销售资金管理的难度也越大。大多数国内制药企业的销售人员素质低下、管理混乱，于是一些规模较小的医药企业选择了经济实惠的代理制，即药品生产企业只负责生产，在成本之上适当加价后，把药品底价卖给各地的代理商，至于代理商怎么销售药品，厂家一概不管，只要能够完成协议量和按时回款就行了，而这些药品的代理商，也就逐渐形成了现代意义上的药品居间人。◆关注进货价与销售价他们做的产品和终端，大部分不参与招投标，因此一般只关心产品的进货价、销售价及区域保护，价格不透明的产品对他们更具有吸引力。◆随意性大但渗透力强他们是规模不大不小的群体，不像新药的代理商比较有规模，也不像医药公司业务人员那么正规，随意性比较大。他们对终端的渗透能力比较强，可以渗透到一般企业做不到的角落。◆不参加药交会由于他们不参加药品交易会，所以在会上很难找到他们。居间人的特点1、一个有竞争力的回报2、厂家销售支持有力(推广活动,广告)，临床工作扎实；3、产品品牌好、质量好；4、可以借助药厂的声誉，提高自身的知名度；5、可以信息共享6、资源共享(如联合拜访,与厂家联合举办活动等)7、良好售后服务；8、可以享受厂家提供的产品知识及其他相关技能培训；居间人选择品种的动机居间人谈：什么是产品的主要成功销售因素？ 居间人选择品种的动机是否与企业的竞争优势一致？ 有哪些不符？ 应该设计什么样的政策？ 如何保证政策有足够的吸引力？ 应该用什么政策来管控？ ……资料来源：时代方略项目组调查居间人面临的困境随着政府、公众对于医药行业混乱局面的认识和重视，以及国家相关政策法规的出台，中国医药行业的变革给药品居间人的生存环境带来巨大变化，其中影响比较大的变化主要有以下几个方面：1、治理整顿医药流通领域违法行为，打击商业贿赂，使主要靠带金销售的药品居间人有所收敛；2、药品降价、招标，尽管不能从根本上解决药品价格虚高的问题，但毕竟使药品利润空间再次压缩，贿赂营销的资金保证受到打压；3、国家严格药品审评制度，使原来利润较大的低仿药品失去市场；4、政府加强药品领域的发票管理和税务审计，使药品居间人的利益转换受到限制；5、药品价格挂网使药品价格更加透明，暗箱操作的可能减小；6、医院、医生的自查自纠，使医院的处方秩序有所恢复，药品居间人的影响力受到钳制；7、公众对药品使用的关注和自我保护意识提高，乱处方、乱用药的现象得到一定限制；居间人的出路未来医药居间人在药品推广过程中仍要发挥巨大的作用。甚至可以说，在未来相当长的一段时间里，新药推广、行业发展离不开医药居间人的努力。同时，医药居间人大多也离不开这个行业。居间人的出路 加入原来挂靠的公司许多居间人与所挂靠的公司几乎没有太多的关系，只是从那里“走票”，然后给公司一定的返点作为“管理费”。实行“挂网采购”、“两票制”的目的，除了降低药品价格外，还有一个就是治理“走票公司”的经营行为。因此居间人要未雨绸缪，尝试与所挂靠的公司合作，可以采用投资参股的方式，是自己的经营具备合法性。而原挂靠公司也将受益于居间人自己的市场和人脉关系，达到互惠互利。 成立自己的公司虽然成立公司有一定的难度，但是通过几年的摸爬滚打和市场运作，自己积累了丰富的经营经验，有了一定的基础和资源，可以说应该有成立公司的能力，这大概是居间人最希望的转型途经。 改变加价或提成收入模式，通过市场维护，赚取佣金未来的居间人将是更加职业化、专业化的群体，在的医药行业内，利用专业的知识、职业的方法，通过合法的途径，在药品制造商和医患之间，架起专业服务平台，为厂家提供客户市场维护与推广工作，这也是目前西方国家普遍实行的药品营销“佣金制”。居间人的合作厂家、分销商与居间人的分工商业公司厂家居间人居间人是厂家的“战略合作伙伴”，是“临终端经销商”，渠道管理的关键：明确居间人选择标准，确定各个销售区域居间人的数量具体测算居间人数量时还应参考居间人的市场覆盖能力和居间人的利益，因此居间人数目需要动态的管理。市场潜力产品的成熟度需要加以分析的因素：分销目标和渠道的要求居间人的覆盖能力居间人获得的利润 单位利润和单个居间人销量 一定要保证居间人能够达到足够的销量而维持利润。 终端覆盖能力 居间人的网络越强，越成熟，所需的居间人数量也越少 多类客户的覆盖率 渠道的结构 在某个城市的终端目标越多，就要求市场做得越细。因此，就可能需要越多的居间人加入来填补空白的分销渠道 产品生命周期 导入期产品网络不健全，销量较小； 成熟期产品分销网络趋于稳定,销量增长固定； 衰退期产品网络广泛，市场熟知，但销量下滑 终端数目 终端销售潜力 人口、收入、厂家投入 消费者消费需求 消费习惯居间人规划考虑要素居间人主要职能及工作目标居间人零售终端的拜访与维护社区中心、乡镇医院的拜访与维护终端规划及铺货终端拜访、客情关系提升市场管理销售执行终端生动化建设促销活动承担销售指标，并制定市场开发计划学术推广活动的组织与开展渠道促销活动的组织与开展店员教育、店长教育活动的组织与开展社区教育活动的组织与开展城市非核心医院的拜访与维护终端价格体系管理终端窜货的检查与取证居间人招募渠道 通过媒体广告招募 在招商网站、报纸等媒体发布招募广告； 通过居间人关系网举荐 居间人一般都有良好的网络关系，他们之间往往形成紧密的合作，可以以一个居间人为点，通过介绍的方式协助企业网罗更多的居间人； 通过终端招募 现有医院、药店、社区中心等终端均有大量居间人存在，可以让分销代表到重点终端拜访，通过医生、店经理等找到居间人； 通过医药公司招募 居间人往往会找一家医药公司挂靠，可以通过对医药公司的拜访，通过采购员、销售经理等找到居间人，如可以与医药公司合作，组织“居间人事业说明会”招募广告示例 通过地方报纸媒体发布招商广告选500强制药公司合作，成就你的事业！<广告词示例>药品代理商，今天也许你还有收入还有一份职业，可明天呢？目前太多药品代理商需要改变形象、提升能力、职业转型，而**企业为您提供一次机会！如果你及朋友正在寻找工作或事业，请与我们联系，座位有限!详情联系:139××××××××6088446(*经理)居间人的选择标准 良好的终端网络：能对医院、零售药店、社区乡镇医院等目标终端进行有效覆盖； 信誉良好：没有窜货投机劣迹； 服从管理：严格执行公司规定销售政策； 有资金实力：能缴纳市场保证金； 有销售队伍：业务员3～5名； 合作厂家和产品少：厂家不多于3个； 文化相近：从事过合资和知名产品的产品推广；居间人的招募流程广告推荐终端商业居间人初选责任人要点市场部/分销代表-多途径发布信息分销代表复选销售部备案培训分销代表市场部/销售部/财务部 事业说明会 登记居间人信息 居间人的初步筛选 签订合作意向 协议保证金缴纳 居间人信息核实 签订合作协议 建立客户档案 产品知识 企业知识 销售技巧 合作政策和要求事业说明会说明会的作用： 强化居间人投资方向引导——行业发展趋势与小型居间人职业规划讲义 强化居间人追随企业的决心——深度拓展模式与居间人合作项目要点的讲义 强化居间人相信产品市场潜力——疾病知识与产品知识的讲义 强化居间人利益需求的经营分析——从市场推广活动策略到利润分析的讲义说明会的要点： 信息发布后的电话接听基本话术设计——基本话术与策略设计 会议接待设计与会议期间代表分流跟踪设计 事业会后签定区域意向协议交意向协议保证金说明会的组织与流程事业说明会要求：参加人数：30人左右费用预算：1000元（含场地与餐费）场地：宾馆会议室/餐厅包间会议持续时间：60-120分钟演讲内容：公司介绍、产品介绍、居间人政策介绍演讲者：片区经理资料准备：公司、产品、政策介绍相关ppt；公司宣传资料；居间人合作协议事业说明会流程：至少提前半小时到达会场，作好会场布置；居间人到场签到；会议开始，简短自我介绍；公司介绍；产品介绍；居间人政策介绍；15分钟答疑；缴纳意向保证金，签订居间人合作协议；用餐；（重点深度沟通）居间人的管理居间人“六管理”信息管理 居间人基本信息管理 终端信息管理 VIP信息管理 患者信息管理 竞品信息管理 分销商业信息管理 公共关系信息管理服务支持 公共关系 后勤补给 学术 利益 沟通渠道与内容激励考核 市场覆盖率 销售额 市场、价格维护 市场推广活动协作管理 战略客户培养与维护 一般客户培养与维护 一般客户和战略客户的协作与利益关系设计 战略客户与一般客户的服务差异设计货物与货款管理 货款的来源 货物的流通 票据 证据 档案业务培训 对居间人的培训规划：学术/销售技能/潜能激励/奖励游戏设计/居间人交流 对战略居间人下属销售人员的培训与管理系统建设的支持钙尔奇D惠菲宁善存居间人的激励100,0%0-2%0,0-1,0%74,0-80.0%14,0%20.0%18,0%>100%2,0%4.0%0,0%20%–26%4%公开价格基本利润绝对奖金利润管理奖励结算价格产品决定实际销量软性指标举例≧80≦100%<80%1.0%2.0%0,0%2%通过差别化的利润机制的刺激来管理居间人行为>100%≧80≦100%<80%14-20%居间人支持政策 铺货支持：居间人负责开发和维护终端，二级商统一配货； 厂家线上活动支持：多种媒体品牌、产品广告支持； 厂家线下活动支持：各种学术活动、促销、助销活动，销售额10%以内，企业和居间人共同投入，居间人部分凭票核销； 厂家培训支持：享受企业提供的管理服务与销售技巧指导； 合理利润分配：完成任务和服从管理，根据不同品种厂家给予的返利支持； 激励政策：战略合作，利益共享；优秀居间人计划，多元化激励手段； 厂家市场保护：每个县级区域内独家经销，承担指标情况下，可以认购更多的区域。 销售目标考核 每月每区县月均销售任务6000元 市场开发考核（每个区县） 开发乡镇医院3~5家； 开发社区中心3~5家； 开发连锁药店/规模单体店10家； 开发诊所20家； 管理指标考核 价格管理 信息管理 报表管理居间人的考核康芝药业销售渠道模式康芝药业较早进入并高度聚焦于药品基层市场，采用居间人“专营分销”渠道模式，实现渠道差异化、扁平化特点描述康芝药业居间人居间人居间人……终端终端终端终端终端终端 产品的市场潜力大，适合中低端市场（瑞芝清(尼美舒利颗粒)底价3亿，氨咖黄敏颗粒，8000万） 严格的价格管控：出厂价、居间人出货价、零售价等，确保各级合理利润； 居间人以商业公司名义代理，向下开具商业公司发票 居间人作为区域独家分销商，代表厂家在当地组织销售 居间人和厂家共同开展市场活动，承担活动费用示例：康芝药业的居间人模式采用区域买断经营，厂家对居间人设定地域范围、终端覆盖率和市场占有率指标；要求居间人具有自己的销售队伍、区域物流能力和终端网络，不允许经销竞争产品，厂家直供产品到区域居间人；厂家在各省设省区经理，重点二三线城市配置地区经理，全国有销售人员50多名，管理接近1000个居间人，管理接近30000家终端；厂家派驻的销售人员，进行区域居间人招募、培训、服务、协销和市场管理。康芝药业居间人模式具体方法