领导协调艺术

领导协调艺术*美国《财富论坛》曾经对世界500强中的部分高层做了一项调查，请他们回答为什么在管理活动中会出现失败。根据调查结果看失败的主要原因，是由于缺少协调人际关系的技能。我国国家行政学院近年来也曾先后对40多个部委的司局级领导进行了一项问卷调查请他们回答关于领导所需的10种能力，并对这10种能力进行排序，把他认为最需要的能力排在前面。结果排行榜首的是协调能力占到了79.8%。领导干部与协调能力案例一、领导与协调*（一）协调的产生协调所谓协调，是指领导者为实现组织目标，而运用各种措施和方法，使其所领导的组织同外部环境，以及组织中的各个部分和组成人员协同一致，相互配合，高效率地实现领导目标的行为。领导协调艺术领导协调艺术，指领导干部在一定知识、之上的为实现整体目标而进行的非化、非程序化、非模式化，有高度灵活性、创造性，给人以美感的，解决部门与部门、内部与外部、个体与群体、上级与下级等之间矛盾关系的活动技巧，是领导干部领导艺术中的一种。1、管理的本质就是协调管理是社会发展的产物，是共同劳动的结果，是为了达到一定目标，管理者依照某些原则、程序、方式、方法和手段，对有关的人和事进行、组织、指挥、协调和控制的一系列活动过程的总称。随着生产力的发展，社会分工越细致，科学技术越进步，现代化生产越发达，对分工协作水平就要求越高。管理的本质就是协调。现代管理中将协调作为维系一个组织正常运转的重要纽带。而且东方管理具有追求和谐管理模式的特点。协调艺术的提高和管理水平提高是唇齿相依的。二者彼此相影响，成螺旋式的演进。阿波罗登月计划美国肯尼迪1961年组织规模巨大的“阿波罗登月计划”，把3个美国人送到月球去，它发射的火箭“土星一5”有560万个零部件，飞船也有300万个零部件，先后参加这项计划的研制人员有400万人，最多时一次就动员了42万人，200家公司、120所大学分工协作，奋战8年，花费300亿美元。这么浩大、复杂的工程，是什么使他们获得成功的?“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士说:“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理”。案例2、利益矛盾空间上，小到个人，大到国家、民族、阶层，客观上各个社会群体和个体之间都存在一定的利益差别，这种差异性就构成相互之间的矛盾。时间上，每个人、群体、阶层的利益又在不断地发生变化，需要在不断改变，都存在着短期与长期利益之间的矛盾。这两种矛盾相互交织在一起，使得矛盾复杂化。产生了协调的客观需要。思考我国建设和谐社会面临的矛盾 贫富差距矛盾 农民工和城市人口就业矛盾 经济发展和生态环境保护矛盾； 区域发展不平衡矛盾； 国际贸易争端矛盾3、个人、组织与环境的矛盾协调是一种平衡行动，是组织领导采取主动行为促使组织内外各种要素保持协调一致的活动过程。任何个人和组织都离不开一定的外部环境，都是在一定的环境中生存、发展。如果个人和组织与外部环境或其他组织的协调搞得不好，相互之间不融洽，不沟通，则组织的发展乃至生存将受到威胁。组织的领导者是组织的代表、象征，因此，由他们来担任协调员，做协调工作得效果将最好。例如，有些人心理上存在“独占独享×嫉妒与敌视”心理，在一定条件下形成纵横交织的集体心理动因，往往是单位工作中扯皮、内耗、窝里斗的根源。（二）协调的功能 化解矛盾，减少内耗 提高行政效能和工作效率 实现领导目标贞观之治唐太宗是深知“人君必须忠良辅弼”的道理的。他认为君臣的互相依托“事同鱼水”，君主如元首，臣僚如耳目股肱。只有君臣合契，才能使国家巩固。所以，他在执政前期，造就了一支较为团结、颇具能力的臣僚队伍，在他巧妙调动下，创造了辉煌的业绩。可后来唐太宗变得多疑多虑，大臣们也纷纷为避嫌疑而自保，君臣间互相信任、推诚相待的良好气氛日渐消失。君臣间的合作与信任一旦遭到了严重破坏，极盛一时的“贞观之治”就可悲地降下了帷幕。案例协调中的“领导三R原理” 资源(resource)，也称R1。是指组织中存在于员工当中的知识资本。 关系(relation），也称R2。是指组织中人与人之间的一种相互关系。 结果(result)，也称R3。是指组织目标达到的程度。在这三个协调因子中，R2是核心的动因，因为如果R2运转正常可以把R1成功转化为组织绩效。反之则会使R1消失从而影响到R3。健康的集体组织是一个成熟的人际关系网络。在这个网络中要想产生组织效应通常要由三个相互协调运作的因子共同来决定，即资源、关系、结果。（三）领导协调的类型 内部和外部协调； 纵向和横向协调； 下行和上行协调； 关系和心理协调； 工作和冲突协调； 人际和组织协调；（四）领导协调的原则和路径 导向原则 利益原则 协同原则 统筹兼顾原则 及时沟通原则 人心归服原则 稳定发展原则1、协调的原则市场经济条件下，政府的宏观调控必然要求国民经济稳定持续发展的导向性。 江苏铁本事件； 内蒙古电厂事件； 房地产价格调控；案例 先调心后调身 先“齐心”后“协力” 先调己后调他 先调纵后调横 先调人后调事 先治“本”后治“标”2、协调的路径《西游记》的团队协调《西游记》里的取经团队师徒四人中孙悟空能力最强。为什么能组成一个高效团队，克服九九八十一难完成取经目标？团队内部是如何协调的？思考：为什么一些政府部门的宏观调控决策难以收到实效？如何解决这个问？二、领导者与上级协调的艺术*（一）尊重上级，维护上级的威信1、令行禁止对待上级的指示，一要态度坚决认真负责地执行，二要从实际出发创造性地执行。没有任何借口哥伦布环球航行时，在方向错误的情况下坚持走下去，最终发现了新大陆。他说：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”美国西点军校出来1000个董事长、5000名总经理，企业都喜欢用。因为他们有强大的执行力，没有任何借口。案例2、推功揽过对于上级的工作和能力，该肯定的要肯定，该宣传的要宣传。但是，肯定成绩和指出缺点都必须实事求是，不能报喜不报忧。指出上级的缺点，既要实事求是，又要注意方式方法，不能利用上级的缺点来贬低上级，更不能不顾事实，对缺点肆意夸大，任意渲染，四处张扬。一般来说，工作中取得成绩，下级总是有了鲜花先献佛；工作中出现失误，下级总是先承担过失。（二）不越位不越轨1、当好“智囊”决策、表态，是领导活动的基本内容，处于不同层次上的领导有不同的权限，有不同的决策权。一般来说，涉及到宏观上和整体上的决策必须由上级做出，而下级领导则享有对自己管辖的局部范围内的问题作出决策的权力。当领导需要作出决策和表态时，下级作为“智囊团”主要起到两个作用，一是提供全面、准确的信息，二是提供若干具有可行性的解决。上行协调既是工作关系也是组织关系，更是同事关系。如何把握与上级交往的“度”?我国古代哲人说:“远为弊近为弊，好为弊恶为弊。”“弊”是指没有价值的东西。人们交往时过于密切或过于疏远都会产生心理偏差。领导者在把握上行协调的时候一定要注意把握适度的交往距离。2、交往不越位 干工作不越位 公共场合不越位 与上级交往不越位案例周恩来的建议解放战争中我军撤离延安后，主力部队跳到外线作战，保卫中央机关的部队很少。为保证中央机关的安全，书记处建议中央机关离开陕北，撤到黄河以东。但是会议上毛泽东从稳定人心出发坚决不同意。双方争论激烈。毛泽东说，“要过黄河你们过，我坚决不过黄河。”会场气氛一下很僵。这时周恩来建议，将中央机关分成两个部分，毛泽东率领一部分留在陕北，刘少奇、任弼时等领导过黄河，分别领导相应工作，还可以避免遭遇突然损失。结果得到大家一致赞成。（三）“等距外交”下级在和上级发生交往时，要实行“等距外交”，即从工作和革命事业出发，对上级领导成员一视同仁，密疏有度，建立和发展正常的关系，而不应从个人目的和私利出发，对某些上级亲密过度，对某些上级又疏远过分。 工作一样支持 组织一样服从 态度一样对待 按权限和程序汇报请示工作（四）如何有效说服上级 与领导建立良好的信赖关系； 提出“含金量”高的意见； 做好充分的前期准备； 讲究说服的方法艺术； 消除领导对自己的偏见；案例加油站里吸烟一个职工看到领导在加油站的禁区里吸烟，想直接告诉他不能吸烟，又怕领导面子上不好看，于是这个职工也拿出烟来，向领导借了打火机，走到“严禁烟火”的警示牌下，准备打火吸烟，领导马上醒悟了，熄灭了自己的烟对职工说，别抽烟了，这里危险。启示： 领导也不是完人，也有错误，需要批评。 要注意批评的方式，要讲究批评的艺术。 批评方式因人而异，没有万能方式。 “首因效应”，即第一印象，“先入为主”； “近因效应”，也称“新因效应”，指领导者最近观察或感知到下属的表现，在脑子里形成优势印象； “晕轮效应”，也称“光环效应”，指领导对下属的人格特征或品质形成印象后，据此推断下属的其他心理和行为；产生偏见的心理效应心理对策 第一次接触，要衣饰整洁，谈吐文雅，举止得体，落落大方; 让领导尽快熟悉和认识自己，犯了错误，及时改正，以良好的表现重塑形象，并持之以恒的努力工作; 培养自己的“人缘型的个性特征”，尊重他人，关心集体，团结同事，谦虚谨慎，兴趣广泛，热情开朗，仪表端庄，有幽默感，屏弃不良习气和心理。三、领导者与下级协调的艺术*（一）民主决策，兼听则明 平等待人，互相尊重； 宽以待人，广泛征求不同意见； 勇于改正错误；唐太宗善于采纳意见。只要进谏者言之有理，持之有故，他马上采纳，并付诸实施。贞观一年，有一黄侍郎建议他重视知识文化，他不仅深信其言，广办学会，还下圣旨，“百官中有学业优长，兼职政体者，多进其阶品，累加迁擢”，使许多有才华的志士得到重用。从谏如流（二）知人善任，善于授权 1、分工与授权相结合分工与授权的区别分工是领导者吩咐部属去做某项属于部属职责范围内的正常任务。对部属来说，合理分工只是执行的起点或者执行本身，是“分内”的工作，按部就班地执行就行了，所以，它最多能维持执行力，并不能提升执行力。授权是上级委托给下级一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。这种权力与责任的“增量”意味着更多的信任感、荣誉感、成就感。领导者适度授权，给部属压担子、分权责，就能有效地激励部属提升执行力，并使之真正得到锻炼。授权的重要意义现代领导科学研究认为，适度授权的工作范围是：高层领导为60%～85%，中层领导为50%～75%，基层领导为35%～50%。授权对协调上下级关系有重要意义。一方面，它可以使上级领导者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。另一方面，它可以使下级发挥自己的应有作用，与上级齐心协力把工作搞好。2、知人善任“职以能授，爵以功授”，这是占今中外的历更经验。量才是用。用人如器，各取所需。每个人的能力水平、知识结构和所处环境都不一样。根据每个人的长处量才使用，是对下级最好的爱护。 因事择人，视能授权，才能做到事得其人，人尽其才。 授权者对被授权者有指挥和监督权，被授权者对授权者有汇报情况及完成任务的责任。3、充分信任下属授权是建立在信任的基础上的。如果授权之后干涉过多，禁锢下级手脚，下级就会逐渐失去积极性，也就无法发挥自己的才智。 领导者信任下属，就不能代行下属职责范围内的事。 领导者授权给下属，不干涉下属职责范围内的事。 领导者信任下层，就必须做到用人不疑。猴子管理法 始终让猴子在下属的肩上； 让员工照顾好自己的猴子； 千万不要忘记猴子是从哪里来的； 让下属把猴子当自己的养； 要让猴子累死； 猴子也需要快乐； 检查和指导让猴子进化。海盐衬衫厂的兴衰1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52．8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的首位。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，无论大事小事他都要亲自过问，职工说他是厂里“工作热情最高的人”，但没有摆脱小生产者的思维方式。1984年步鑫生办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的。他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。1986年，海盐厂负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。案例（三）发挥非权力影响领导者把握非权力影响力的艺术，使下属在工作中不是由于“恐惧”而服从，而是因为“信服”而受命。不即不离，亲疏有度，是处理与下级人际关系的基本要求。1、待人公正，一视同仁。“自然偏正效应” 感情效应 资历效应 “背景”效应2、大度容人 容人之长。允许下属超过自己。领导非全才、通才，领导者的职责，主要是“出主意，用干部”。把普通人聚合在一起，激励他们做出不普通的业绩。 容人之短。大凡人才，无论多么优秀，必有自己的缺点、短处。但是，既为人才，其长处必长于常人，有才且优，主流方面是可以肯定的。当然，容人之短，并非护人之短，更不是迁就下属去犯错误。 容人之言。领导者只有求谏若渴，从谏如流，下属才能积极进言，无讳直言，乃至经常提逆耳的忠言。宰相肚里能撑船3、放下架子，“非正式”沟通领导者放下架子，平易近人，不仅要通过文件、报告、会议等形式与下属进行正式沟通，还要重视通过聚餐、聚会、“无事登门”等形式与下属进行非正式沟通。非正式的沟通，可以使领导者了解在正式场合下了解不到的情况，可以比较自由地发泄情绪，缓和紧张气氛。（四）感情投资人是在感情的不断交流中生存的，人的思想和行为必然受感情的支配和制约。领导者要善于把握“感情投资”的艺术，使下属自觉地把自己的命运同单位和部门的前途捆在一起。“得人心者得天下”，“善予人者已愈多”。1、排忧解难 当下属的工作出现困难时 当下属的工作出现失误时 当下属之间出现矛盾时 当下属的生活出现后顾之忧时八千湘女上天山新疆和平解放后,解放军共有近二十万大军驻扎在天山南北。除了粮食以外，最迫切的就是官兵的婚姻问题。为此，新疆部队领导除动员干部已有配偶进疆外，还在湖南招女兵，形成“八千湘女上天山”的壮举。2、关心成长 善于启用下属； 及时指导和检查下属的工作； 不断提高下属的素质和能力； 赏罚分明，不断激励向上；（五）“打巴掌”的艺术 沉着冷静，以稳求胜。 摆出事实，以理服人。 选准时机，果断处置。 出手利落，绝不姑息。诸葛亮惩办关羽三国时期著名的军事家诸葛亮，因关羽华容道重义气“放曹”违犯了军纪，对复兴汉业造成了不可挽回的损失。关羽有张飞、赵云兄弟，又有超群的武艺，还有刘备这个“后台”，而且诸葛亮也非常赏识他的才识和胆略。诸葛亮在处置关羽时，早已意识到真斩关羽是不可能的，但为了严肃军纪，又必须将其捆绑起来。等刘备等人求情时，他顺水推舟放了关羽。这样，既起了惩戒作用，又使其本人心服口服。军需官的椅子二战中，美国空军四星上将比尔克里奇将军视察时，发现一间军需部办公室里的军士用的一把军用灰色椅子破得不成样子，多处用电工胶带粘着，只有三条腿，第四条腿架在一块木头上。克里奇当即命令将这把椅子“奖给”一名负责后勤保障工作的三星级将军，并且宣布他即时就使用那把椅子，直到整个军需工作搞好为止。后来，这支部队的军需工作果然大有改观，逐步走向了正规，顺利保障了各次战斗。（六）领导者协调下级矛盾冲突的方法1、四步法 适时引导，调节气氛。打破沉默或者剑拔弩张的气氛。 启发认同，化解症结。激发起矛盾双方心理上的共鸣，并使被协调双方能重新审视自己的意见。 感情真挚，融洽关系。抽象的概念具体化、深奥的逆理形象化、枯燥的内容趣味化。 讲究技巧，提高效率。表扬鼓励；正面启迪；旁敲侧击；幽默风趣；真情打动；真情打动；峰回路转等。2、四把工具 “鞭子”：激励和警示作用； “刀子”：“橡皮刀”——舆论监督；“手术刀”——纪检、监察、审计、监督等手段处理；“杀人刀”——杀一警百、杀鸡骇猴。 “斧子”：当机立断的时候，披荆斩棘。 “抹子”：理顺关系、调整情绪、化解矛盾。****