某机械厂重组后的发展规划报告

**机械厂重组后的发展规划2004年6月28日目录1前言2重组后公司总体发展思路2.1指导思想2.2发展目标3市场营销规划3.1目标市场选择3.2市场营销组合4技术开发规划4.1总体目标4.2改善技术开发条件4.3建立科技成果转化中心5人力资源管理5.1重组后公司职工安排5.2组织结构初步设计5.3薪资的设计5.4绩效考核6质虽和成本管理6.1质H管理6.2成本管理1前言中国**机械厂依靠**的科研力虽，经过几十年的技术开发和积累，形成了以筛分设备为主，螺旋滚筒、煤电钻、锚杆钻机、注油机和双速绞车为辅的产品结构，为企业的发展打下了良好的基础。但是，进入市场经济以后，像许多国有企业一样，由于体制、机制、观念等方面的原因，成本控制、服务质虽、设施装备、职工素质、管理水平等无法跟上现代企业发展的需要，企业经营十分困难。虽然也曾试图引进现代企业制度的管理模式，但是职工长期养成“生是国企人，死是国企鬼”的依赖思想，没有从根本上转变观念，严重阻碍了生产效率的提高；同时由于以往在合作伙伴的选择上没有能确立明确的发展规划以及切实的经营办法，致使企业经营状况每况愈下，濒临破产。因此，重新选择合适的合作伙伴参与企业重组，彻底转换企业经营机制，建立现代企业，提高企业的竞争力，将企业平稳推向市场，让企业重新充满生机活力，成为机械厂生存和发展的当务之急。某市小松煤矿物资有限公司地处某市市云龙山东侧，注册资金1580万元，流动资金5000万元，主要经营煤矿物资贸易，年销售额三亿多元。公司与某市矿业集团、大屯煤电公司、兖州矿业集团、淮北矿业集团、皖北煤电集团、枣庄矿务局、阳泉矿务局、峰峰矿务局等数十家矿业集团有着长期良好的合作关系，已经建立起十分完备的营销网络。多年来，公司一直致力于企业文化的建设，以人为本，尊重知识、尊重人才已经成为小松公司内部管理的核心思想。为了公司的持续快速发展，结合公司的实际运营情况，小松公司确立了相关多元化的发展战略。从经济发展的环境看，一次能源中，石油越来越紧张，煤炭被推到了一个新的战略位置，煤炭市场会有更大的发展空间。近年来，我国煤炭形势逐年看好，煤机市场也呈现出了新的变化和新的发展态势，国内用户需求趋于更新、更好、更先进。追求高效率下的高效益成为行业发展的主题，突出表现就是煤机需求呈现出空前的旺盛，这也给煤机企业带来了新一轮的发展机遇。基于此，小松公司决定利用本身健全的营销网络、雄厚的资金实力和先进的经营理念，向煤矿机械制造业拓展。而中国**机械厂的科研、技术和品牌优势，以及现有的产品结构和机械加工能力，使得小松公司与之合作能实现优势互补，成为实现向煤矿机械制造业拓展战略的一条捷径。小松公司和**此次针对**机械厂的战略重组是双方实现优势互补、达到双赢目的的最为有效的手段。一方面**通过本次战略重组可以保证原**机械厂职工队伍的稳定，增加职工收入；加快**科研成果的产业化进程，提高煤矿机械的科技水平，进一步扩大**在煤炭行业的影响。另一方面通过本次战略重组小松公司可以实现企业多元化发展的战略目标；充分利用高校的科技资源，提升企业技术水平，进一步提高企业知名度和市场竞争力，促进企业快速健康发展。同时，通过重组后企业的高效运营，还能为双方带来良好的经济效益。为了更好实现重组后公司的健康持续发展，也本着对合作双方负责的态度，特拟定本次重组后公司的发展规划。由于对**机械厂的内外部环境了解还有一定的局限性，故本规划还将在重组后进一步完善，使其更具有操作性。2重组后公司总体发展思路2.1指导思想强强联合，优势互补。通过重组把小松公司的资金、营销网络和管理优势与原**机械厂的技术和品牌优势有效结合起来，以市场需求为导向，合理优化产品结构，确定营销策略；以技术创新为主线，培育企业核心竞争能力；以内部模拟市场为手段，加强成本控制；以ISO9000为，强化质虽管理；以现代企业制度为依据，调整组织结构，规范企业内部管理制度；加强人力资源的开发和企业文化建设，树立企业形象，提高企业凝聚力。2.2发展目标第一阶段：小松公司投入资金500万元，主要用于流动资金和生产设备。按照重组后公司发展规划的指导思想，力争三年内把企业发展成为国内洗煤设备行业最具竞争力的机械制造公司。具体目标为：市场地位：行业前三位；技术水平：国内领先；产品成本：力争成为行业成本领先者；获利能力：产品利润率不低于10%;年销售额：8000万元。第二阶段：小松公司再投入资金1000万元，主要用于科技成果转化中心的建设。依托**的科研与品牌优势，通过资本运营和业务调整,扩张企业规模，力争再经过三年时间，把公司打造为中国煤矿机械制造行业的最具影响力的上市公司和国内最大的煤炭行业科技成果孵化中心。3市场营销规划3.1目标市场选择随着我国能源消费结构的变化，对煤炭的需求将会表现为增幅减缓、品种增多、质虽提高的特点，这就为中国的煤炭洗选加工提出了新的任务和要求；洗煤设备的需求将有较大增幅，洗煤设备的更新换代也将加快，这将为洗煤设备的制造企业提供了较大的发展空间。国内洗煤设备的制造企业虽然很多，但绝大部分企业规模较小，产品技术含虽低，与国外先进水平相比，差距很大，因此竞争力不强。重组后的公司可以结合**机械厂现有的产品结构、技术和品牌优势和小松公司的营销网络，选择国内各大矿务局的洗煤厂作为自己主要的目标市场。3.2市场营销组合3.2.1产品结构优化目前，**机械厂是一种以筛分设备为主，螺旋滚筒、煤电钻、锚杆钻机、注油机和双速绞车为辅的产品结构。但是作为主导产品的筛分产品品种还比较单一，技术含虽实质上还不是很高，重组后公司提高筛分产品技术含It,向大型筛和跳汰筛方向发展；同时，对重介悬流器、浮选柱、过滤机等洗煤设备以及模块化洗煤设备加大开发力度。近期内，重组后公司将确立以具有高技术含虽的筛分洗煤设备为拳头产品，多功能锚杆钻机和绞车为辅助产品的产品结构形式。3.2.2产品价格定位价格是营销组合中最灵活的因素，也是企业实现营销战略目标的重要工具。企业的价格策略要与企业总体战略相适应。影响定价策略的因素有许多，诸如企业的相对竞争处境、有关产品或产品种类的战略目标，产品在自身生命周期中所处的阶段，以及竞争对手的价格、转换比率、顾客价值和产品成本等都是影响定价策略的重要因素。只有正确考虑这些因素后，企业才能给自己的产品制定出合理的价位，以使自己在激烈的市场竞争中赢得优势，实现自己的战略目标。综合考虑重组后公司的各种产品价格影响因素，可以采取中高价位策略。3.2.3促销策略公司仅仅有了优质产品还不够，还应当使自己产品的性能优点让用户知晓，在用户的心目中树立起企业产品的形象，促使客户选用自己的产品。要做到这一点就需要选择一些合适的促销策略。促销策略选择得当，可收到事半功倍的效果，相反，若策略使用不当，则可能事与愿违。重组后的公司可以选择以下的促销策略：1）人员推销在煤矿机械产品营销中，人员推销是最为重要的促销方式。由于这些产品的购买决策的做出相对于用户来说比较昂贵、复杂、技术含虽高，因此用户购买前总是希望能够获取尽可能多的产品信息，在用户准备购买该产品时，购买决策做出的参与者包括使用者、影响者、决策者、批准者、购买者、把关者，这些人处于不同位置，有着不同的文化背景和性格，但是他们几个或同时都对你的订单的获得起着重要作用。因此这些产品的人员推销应采取多层次的，不仅仅是销售人员，还应形成包括技术人员、服务人员、企业领导在内的，立体的推销方式，分工协作，促成交易。2）关系营销现代市场营销已不是那种简单的产品推销了，它更加关注与客户建立和维持相互满意的长期关系。因此，重组后公司的应树立这样一个营销理念：不仅强调赢得用户，而且强调长期地拥有用户；从着眼于短期利益转向重视长期利益；从单一销售转向建立友好合作关系；从以产品性能为核心转向以产品和服务给客户带来的利益为核心。通过这种营销理念，来稳定已有的业务关系，并通过新的市场拓展，特别是可以依靠**在煤炭行业的关系网络建立更为广泛、更为稳定的业务关系。3）品牌促销重组后公司应充分利用和保持**这一品牌优势，通过不同形式的商业广告，比如本行业重要期刊上做广告、邮寄或直接发放企业宣传手册和产品样本、建立企业网站宣传公司等，树立公司良好的企业形象。3.2.4销售渠道策略小松公司经过多年发展，与某市矿业集团、大屯煤电公司、兖州矿业集团、淮北矿业集团、皖北煤电集团、枣庄矿务局、阳泉矿务局、峰峰矿务局等数十家矿业集团有着长期良好的合作关系，已经在煤炭系统建立了完备的营销网络。而**机械厂也在经过十几年的市场经济的产品销售中，建立了自己的销售渠道体系，重组后的公司通过营销网络的整合，采取直销式销售策略，减少中间环节。这不仅可以销售及时，减少中间费用，便于控制产品价格，而且可以及时了解市场，有利于提供服务。4技术发展规划4.1总体目标重组后公司技术创新的总体战略目标是，以技术创新为手段，以生产一代、储备一代、研制一代为目标，不断优化产品结构；以自主创新与联合创新结合，产品创新与工艺创新相促进的技术创新模式实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的技术含虽，在煤矿机械产品和制造技术上，处于国内领先水平。4.2改善技术开发条件根据企业产品结构的调整，重组后公司给予技术创新增加投入，改善技术开发的软、硕条件设施，采用CAD、CAPP等先进的计算机绘图和辅助工艺过程设计手段，提高技术开发水平，缩短产品开发周期，并招聘引进必要的技术人才，加强公司的技术力虽，以便尽快实现公司的发展目标。4.3建立科技成果转化中心中国**作为煤炭系统的最高学府，有着非常强大的科研开发能力，储备了大虽的科技成果。重组后公司可以建立一个科技成果转化中心，对市场前景明显、经济效益突出、技术质虽成熟的校内科技成果，既可以在公司内部进行科技成果的转化，增加公司业务，也可以帮助进行推广、输出，为其寻找适合的资金、生产企业和销售渠道，促进技术成果向现实生产力的转化，从而加快高新科技成果的产业化进程，合理配置资源、资本，保证投资与技术交流渠道的畅通。科技成果转化中心不仅可以成为公司新的经济增长点，提高企业知名度，更重要的是为实现公司持续发展战略打下了良好的基础。5人力资源管理5.1重组后公司职工安排本次重组成功的关键之一是妥善安置在职职工，因此，重组后的公司将按各尽所能、因材施用、从优富劳的原则，对在职职工进行妥善安置，确保职工队伍稳定和职工生活水平的逐步提局，实现良好的经济效益和社会效益。并依据《劳根据岗位需求，优先安置原企业的在职职工动法》及其他有关法律、法规，在双方平等自愿的基础上，签订劳务。在安排上岗时，充分体现业务、技术专长对口的原则，并根据需要对职工进行带薪岗前培训。5.2组织结构初步设计重组后公司的组织结构如下图6-1。5.3薪资方案的设计5.3.1薪资方案设计原则(1)公平原则。薪酬分配的公平性是影响巨大而乂十分敏感的问题，是企业所要考虑的首要问题，它直接影响员工的工作积极性。薪酬设计的公平原则包括两层含义，即内在公平和外在公平。内在公平。指的是企业内部员工的一种心理感受，企业薪酬制度建立以后，首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得到的薪酬是公平的。外在公平。企业在人才市场获得优秀人才、增强竞争力的需要，是指企业与同彳丁业内其它企业特别是具有竞争力的企业相比，所提供的薪酬具有竞争力。这是企业在人才市场中招募到所需优秀人才、留住优秀员工的根本保证。竞争原则。指的是企业在社会和人才市场上，给付的薪酬要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招募到所需人才。一般说来保证竞争力企业支付的薪酬不能低于市场平均水平。激励原则。激励原则实际上就是要根据员工的能力和贡献大小，在给付薪酬时适当拉开差距，真正能体现按贡献分配，以充分调动员工的工作积极性。经济原则。虽然提高岗位的薪酬水平能提高企业在人才市场上招聘的竞争力度，但同时也造成人力成本的上升，因此薪酬设计要遵循经济原则，充分考虑企业实际情况，把企业的人力成本控制在合理的范围内。（5）战略原则。企业的薪酬策略要能反映企业提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么，同时要把企业战略转化为对员工的期望和要求。5.3.2薪资设计方案鉴于上述原则初步方案如下：（1）高层经营人员的薪酬采用年薪+利润分享+股权激励。年薪：年末设定来年业绩目标（包括销售额目标、利润额目标、管理目标等），约定年薪额。每月发放月薪，具体金额可为：（年薪额/12）*50%。年末完成业绩目标，补足其余的50%薪金。如完不成，则按照（年薪额/12）*50%*业绩目标完成率计算并补发。利润分享：在完成业绩目标所约定的利润目标之后，如果还有超额完成部分，按一定比例提取利润分享。例如超额利润的10%,或按差异计件原理方式计提（如超5万，提5%;超10万，提10%;超20万，提15%等）。股权激励：为稳定高管团队，进一步激发管理层创造热情，我们将采用向相关人员送股、配股的方式激励管理层领导企业持续健康发展。具体操作方法将根据董事会最终决议执行。中层干部的薪酬采用固定工资+绩效工资+利润分享的方式，对于业务突出并有培养价值的中层管理人员适当采用期权的方式激励。人力资源、财务、供应等部门：固定工资=岗位工资*80%;绩效工资=岗位工资*20%*绩效系数；利润分享每3个月发放一次，具体金额由企业根据具体情况计算发放。生产、技术、质虽等部门：固定工资=岗位工资*70%;绩效工资=岗位工资*30%*绩效系数；利润分享每3个月发放一次，具体金额由企业根据具体情况计算发放。销售部：固定工资=岗位工资*50%;绩效工资=岗位工资*50%*绩效系数；利润分享每3个月发放一次，具体金额由企业根据具体情况计算发放。一般管理人员：人力资源、财务、综合等部门：其薪酬采用固定工资+绩效工资+奖金的方式，其中：固定工资=岗位工资*80%;绩效工资=岗位工资*20%*绩效系数；奖金是在完成绩效目标的基础上才有。每月或每季根据企业赢利情况，计发一定数额的奖金，可以有月奖、季度奖、半年奖、年奖等多种方式。生产、技术、质虽等部门：其薪酬采用固定工资+绩效工资+奖金的方式，其中：固定工资=岗位工资*60%;绩效目标包括生产、安全、质虽指标，绩效工资=岗位工资*40%*绩效系数；奖金是在完成绩效目标的基础上才有，可以是根据完成生产任务的多少来计发，也可以每月或每季由企业根据赢利情况，计发一定数额的奖金，可以有月奖、季度奖、半年奖、年奖等多种方式。销售人员：其薪酬采用基本工资+业绩提成+贡献奖的方式。基本工资为基本生活保障工资；业绩提成根据公司规定，按销售额一定比例提取；贡献奖由企业根据经营情况及业务员业绩及费用、市场开拓力度等情况计发，可以有半年奖、年奖等形式。生产工人采用工时定额分配制度，多劳多得。5.4绩效考核追求良好的工作绩效，无疑是企业的重要目标，虽然不是唯一的目标，但企业的绩效与员工个人的工作绩效直接相关，因此，对员工绩效的有效控制，是人力资源管理的重要职能之一。员工个人的工作绩效，相当程度上取决于他们素质的高低和工作行为的得当和适当。企业的绩效考核是绩效控制的有效手段，通过绩效考核，可给员工提供其工作反馈，使其扬长克短，改善绩效，提高能力与素质，其培养作用；考核结果，乂是升迁奖惩、培训等人是决策的重要依据，所以，重组后的公司应有一套完备的绩效考核系统。绩效考核系统公司重组后再进行设定。6质虽和成本管理6.1质H管理企业要生存，靠的是过硕的产品质虽，今天的质虽就是明天的市场。重组后的公司以ISO9000作为标准，建立健全质H保证体系。通过建立的质虽目标管理体系，明确了各部门人员的质虽责任，明确分工、责任到人，并与奖罚挂钩，可以使各项工作做到环环相扣、互相协调、互相制约、相互促进。公司在质虽管理方面，将强化质虽目标管理，把质虽目标落到实处，落实到人，严格按照质虽预控计划优质优价、重奖重罚。具体做到：①严把原材料、半成品的质虽关，不合格的产品绝对不能使用。②专职质检员对操作者当天的工作予以验收，并赋予其处罚的权利（停工、返工等）。③以标准要求进行生产，确保整体目标的实现。④在公司质虽管理岗位上全部配用了高素质人才，定期组织全体员工进行各种业务培训、文化培训、素质培训等。ISO9000质虽保证体系的建立，使重组后公司从产品的设计、开发、生产、装配和服务全过程得到有效控制。6.2成本管理企业凭其成本的优势，可以在激烈的市场竞争中占据有利的竞争优势。重组后的公司，在成本管理上可以借鉴邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”的目标成本管理。其主要特点和内容是：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。这是一种以市场为导向，建立符合社会主义市场经济需要的经营机制，以降低成本，增加效益为核心，全面硕化企业内部管理；以强化分级经济核算为手段，充分挖掘各生产环节潜力，层层分解指标，实行重奖重罚的利益调节机制，充分调动广大职工当家理财的积极性。这一经营机制的基本模式是：市场一倒推一否决一全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价格计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，逐个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至总经理下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。