上半上半系统集成项目管理工程师下午试题解析及答案

2013年上半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及答案试题一（24分）阅读下列说明，回答问题l至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】公司承接了一个信息系统开发项目，按照能力成熟度模型CMMI制订了软件开发的流程与规范，委派小赵为这个项目的项目经理。小赵具有3年的软件项目开发与管理经验。公司认为这个项目的技术难度比较低，把两个月前刚从大学招聘来的9个计算机科学与技术转移的应届毕业生分配到这个项目组，这样，项目开发团队顺利建立了。项目的开发按照所制定的流程规范进行。在需求分析、概要设计、数据库设计等阶段都按照要求进行了评审，编写了需求分析说明书、概要设计说明书、数据库设计说明书等文档。但在项目即将交付时，发现了很多没有预计到的缺陷与BUG。这说明许多质量问题并没有像原来预计的那样在检查与评审中发现并予以改正。由于项目的交付期已经临近，为了节省时间，小赵让程序员将每个模块编码完成后仅由程序员自己测试一下，就进行集成测试和系统测试。在集成测试和系统测试的过程中，由于模块的BUG太多，集成测试越来越难，该项目没有能够按照客户的质量要求如期完成。为了查找原因，公司的质量部门调查了这一项目的进展情况，会治疗下面的图形（如图1A所示）：过程检查过程不具体检查没有达到预期的效果目标不明确没有可用的历史信息缺质量改进目标不知道或不理解成本/利益信息输入工具图1【问题1】（4分）图1是一种质量控制所采用的工具，叫做（1）图。根据上述描述，图中的A应该是（2）。请讲上面（1）、（2）处的答案填写在答题纸的对应栏内。【问题2】（7分）质量控制中所依据的一个最重要的模型是、执行、检查、行动。请根据这一模型，给出质量控制的基本步骤。【问题3】（7分）分析本案例中产生质量问题的原因。【问题4】（6分）针对案例中项目的现状，假设项目无重大设计缺陷，为完成该项目，从质量管理的角度，给出改进措施。试题二（18分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】项目经理在为某项目制定进度计划时会治疗如下所示的前导图（如图2所示）。图中活动E和活动B之间为结束-结束关系，即活动E结束后活动B才能结束，其他活动之间的关系为结束-开始关系，即前一个活动结束，后一个活动才能开始。A2天B2天E3天G3天C3天F6天D2天H2天J2天I4天活动代号活动持续天数图2【问题1】（6分）请指出该网络图的关键路径并计算出项目的计划总工期。【问题2】（8分）根据上面的前导图，活动C的总时差为（1）天，自由时差为（2）天。杨工是该项目的关键技术人员，他同一时间只能主持并参加一个活动。若杨工要主持并参与E、C、I三个活动那么项目工期将比原计划至少推迟（3）天。在这种情况下杨工所涉及的活动序列（含紧前和紧后活动）为（4）。请将上面（1）到（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。【问题3】（4分）针对问题2所述的情形，如仍让杨工主持并参与E、C、I三个活动，为避免项目延期，请结合网络图的具体活动顺序叙述项目经理可采取哪些措施。试题三（17分）阅读下列说明，回答问题l至问题3，将解答填人答题纸的对应栏内。【说明】某工业企业的生产管理系统项目委托系统集成商A公司进行开发和实施，由A公司的高级项目经理李某全权负责。按照双方制定的项目计划，目前时间已经到达最后的交付阶段，李某对整体进度情况进行了检查。检查结果是：生产管理系统软件基本开发完成，目前处于系统测试阶段，仍然不断发现缺陷，正在一边测试一边修复；硬件系统已经在客户现场安装完毕，设备正常运行。未来不延误进度，李某决定将目前发现的缺陷再集中修改2天，然后所有开发人员一同去现场进行整体安装联调。2天后，项目组进入现场，对软件系统进行了部署。李某与客户代表确定了参加验收测试的工作人员，然后开始进行项目验收。在验收过程中，客户认为软件的部分功能不能满足实际工作需要，要求项目组修改。项目组经过讨论后认为对软件进行适当的修改便能够满足客户的需求，便在现场对软件进行了修改。验收测试过程中发现了部分小缺陷。客户方认为这些小缺陷不影响系统的正常使用。为此双方签署了备忘录，约定系统交付使用后再修复这些缺陷。按照双方的约定，项目组应在试运行前将系统安装手册、使用和维护说明等全套文档移交给客户，但是由于刚刚对软件进行了现场修改，一些文档还未及时更新，因此客户未接受这些文档。由于客户最关心的是试运行，因此李某组织所有力量开展试运行工作。系统上线后，客户发现了一些新问题，同时还有以前遗留的问题未解决。经双方协商，这些问题解决之后再签署验收报告和付款。回到公司后，公司领导高度重视该项目。项目经理第一时间撰写了项目总结报告，对整个项目实施过程进行了认真的总结和分析。该报告的结论是项目整体进展状况良好，未出现明显问题，本项目可以正常结项。【问题1】（6分）请简要叙述该项目在收尾环节存在的主要问题。【问题2】（6分）请简要叙述项目经理的总结报告中应包含的主要内容。【问题3】（5分）请指出项目组在该系统集成项目收尾后应该向客户移交那些文档？试题四（16分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】小李担任了A公司的项目经理，他认识到项目配置管理的重要性，指派小王负责项目的配置管理，公司以前的项目很少采用配置管理，在这方面没有可以借鉴的经验。小王刚到公司上班不到一年，他从网上下载了开源的配置管理软件CVS，进行了认真的准备。项目组成员有12人，小王为每个成员安装了CVS的客户端，但并没有为每位成员仔细讲解CVS的使用规则与方法。项目组制订了一个初步的开发规范，并据此识别了配置项，但在文档的类型与管理的权限方面大家并没有十分在意。小王在项目开发会议上，特别强调了要求大家使用配置管理系统，却没有书写并发布有效的配置管理计划文件。【问题1】（5分）结合本题案例判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）：在文档计划正式批准后，文档管理者不一定要控制文档计划和它的发布。()(2)文档的评审应由需方组织和实施。()(3)需方同意文档计划意味着同意在计划中定义的用户文档的所有可交付的特征。()(4)软件配置管理的目的是建立和维护整个生存期中软件项目产品的完整性和可追溯性。()(5)在进行配置管理过程中，一定要采用高档的配置管理工具。()【问题2】（6分）请简要叙述本案例在建立配置管理系统方面存在哪些问题。【问题3】（5分）结合项目实践，给出本项目中在配置管理方面的改进建议。2013年下半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及答案【第1题】阅读下列说明，回答问题1至问题5，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成公司根据对客户需求的理解，决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品。根据公司内部销售人员的反馈，该公司的高层领导觉得该产品应该有很好的市场前景，不仅可以满足公司现有客户的需要，而且可以作为独立的产品在市场上出售。于是公司的总经理徐某要求销售部门撰写出该产品的需求说明书，然后又要求开发部门的项目经理李某在此基础上进一步细化该产品的技术指标。制定出该产品的项目范围说明，并组织了10余人的团队开始了该产品的开发。 鉴于项目规模较小，而且已经获得了总经理的支持，因此项目经理李某觉得没有必要进行项目的可行性研究，只是组织业内的几个专家，根据他自己对项目的描述做了简单的评审，专家也没有对该项目提供太多的异议；但是在项目的实施阶段，问题却层出不穷，首先是，项目团队发现有新的，更简单易行的技术可以实现项目的目标，其次是与销售部门会议后，销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品，更麻烦的是，相关政府部门出台政策，为了稳定市场秩序，限制了该类产品的市场销售。【问题1】（8分）项目立项前要对项目风险，以及项目的市场前景和相关的社会经济效益进行反复论证，一般来说，项目立项前大致包括哪几个过程，分别起到什么作用？【问题2】（4分）项目在实施过程中，项目团队“发现了新的、更简单易行的技术方案”说明了目前的什么工作没有做好，为什么？【问题3】（4分）销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”，请简要分析可能的原因。【问题4】（2分）在（1）~（2）中填入恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该序号填入答题纸对应栏内）。可行性研究包括多方面的研究，其中（1）主要是从资源配置的角度来衡量他的价值；而（2）包括法律可行性、即指在项目开发过程中可能涉及到的合同知识产权等法律方面的可行性问题。（1）~（2）供选择的答案A、系统可行性B、经济可行性C、组织可行性D、执行可行性E、社会可行性F、操作可行性【问题5】（2分） 根据你的理解，请指出该项目的主要风险。参考答案：【问题1】答：项目立项前要进行一下工作（1）进行项目的需求分析，其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求（2）编写项目建议书，其作用是项目建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件，其内包括1）项目的必要性2）项目的市场预测3）产品方案的市场预测4）项目建设的必要条件（3）编写项目可行性分析报告，其作用是从项目的投资必要性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素应对策略等方面分析项目的可行性【问题2】（1）在项目的执行过程中发现了新的更简单易行的技术方案，说明“项目的论证工作”和“可行性研究工作”没有做好”（2）理由：项目论证是对拟定实施的项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性，事实上的可行性进行论证，在执行过程中发现有更简单易行的技术方案说明原来选定的技术方案不适应当前的项目，所以说是项目论证工作没有做好【问题3】答：项目部门反映目前开发的产品不是他们开发的产品其可能的原因如下：（1）项目需求调研工作不明确（2）项目需求评审工作流程不完善（专家根据自己对项目的描述进行简单的评审）（3）对项目的需求估计不足（4）项目进行中没有与客户及时沟通（5）发生变更没有遵循正确的变更流程（6）项目的范围定义不完善【问题4】BB【问题5】项目的主要风险如下：（1）技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术以解决相应的问题（2）市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求，市场前景如何【第2题】信息系统集成项目合同书的截取部分，合同书部分条款如下：一、合同书1、项目概况该项目主要任务是数据中心建设，其中包括整栋大楼的综合布线和数据中心使用支撑平台开发部分内容。2、项目范围合同中约定全部内容3、合同工期2012年2月21日~2012年9月30日4、合同价款和付款方式本项目采用总价合同，合同总价为贰佰万元人民币；并按照工程量逐段验收付款；工程竣工时支付全部合同价款。5、质量标准由于本工作的质量标准不好衡量，因此质量标准要求达到承建方最优质标准。6、维护和保修承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。7、变更条款项目所涉及的变更由双方协商解决。二、其它补充条款1、承建方在前不允许将工程分包，只可以转包。2、建设方不负责提供大楼布线工程的相关资料。3、承建方应该按照项目经理批准的施工内容组织设计和施工。4、设计质量标准的变更由承建方自行确定。5、合同变更时，按有关程序确定变更工程价款。【问题1】（10分）该工程的“合同书”中有哪些不妥之处，请支出并修改。【问题2】（6分）该工程的“其它补充条款”中有哪些不妥之处，请指出并修改。【问题3】（4分）该工程按照WBS进行进度估算，所需工期为212天，你认为该工期的合同的实际工期为多少天？参考答案：【问题1】答：该工程的合同书不妥之处如下：（1）项目的范围没有明确的约定（2）甲方乙方对工程质量要求没有统一的标准（标准模糊）（3）合同中对项目的维护保养责任约定不明确期限（4）合同中对于违约责任和处罚约定不明确（5）合同中对于合同履行地没有详细的约定（6）合同中对付款方式没有明确的约定（7）合同中关于变更和索赔条款约定不明确【问题2】1、根据法律法规的条文规定，工程承包后，不能转包。根据合同条款或者征得建设方的同意，承包方可以将非主体工程进行分包2、建设方要负责提供大楼布线工程的相关资料，作为供承建方布线的依据。3、承建方应该按照监理单位批准的施工内容组织设计和施工4、设计质量标准的变更不能由承接方自行确定，应该有监理单位审核，有建设方确定5、“有关程序”表述不清，容易有歧义，应该写明具体的程序。【问题2】答：合同工期2012年2月21日~2012年9月30日，总共222天【第3题】阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目，而 X部门一直是S公司的老客户。因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目的项目经理。 项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副处长胡某共同组成了变更控制委员会。随着项目的逐步开展，客户方不断提出一些变更请求，项目组起初严格按照变更管理流程进行处理，但是由于S公司与X部门比较熟悉，且胡某强调这些变更都是必须的业务要求，故此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多次修改设计方案，模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。 由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使很小的意见分歧也需要开会讨论，按照程序办理，项目进度比预期要慢。李工要求项目组天天加班以保证进度，但需求变更却似乎没完没了，为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更申请，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录，对此李工也很无奈。 有一次，客户方的两个负责人对软件界面风格的看法发生了分歧，李工认为自己不便于发表意见，于是保持了沉默，最终客户决定调整所有界面，李工动员大家加班修改，项目进度因此延误了10天，这时客户方的这两个业务负责人却同时来质问李工：“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期！早知道这样，当初就不要修改了！”李工感到非常苦恼。【问题1】（7分）请将下面（1）~（3）处的答案填写在答题纸的对应栏内。从本质上说，整体变更控制过程就是对（1）的变更进行（2）、（3）、批准和拒绝，并进行控制的过程。【问题2】（6分） 在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？【问题3】（4分） 针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？参考答案：【问题1】1、整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程。依据包括项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物【问题2】1、变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员2、没有严格控制项目变更申请的提交3、没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析4、没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的5、没有严格按照变更控制流程进行变更管理6、没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性【问题3】1、邀请客户的决策人员参加变更控制委员会成员(CCB)2、对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的3、对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。4、分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员。5、要对变更的实施进行监控跟踪6、要对变更的效果进行评估7、严格按照变更控制流程进行变更管理。8、记录变更信息，以便追溯变更需求9、明确组织分工【第4题】阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某企业承接了某政府部门的系统集成项目，项目投标费用为5万元，预计每个子项目开发完成后的维护成本为50万元，项目初步的WBS如图所示：【问题1】（2分）假如估算出子项目1的开发成本为200万元，子项目2的开发成本为150万元，则该项目的全生命周期成本为多少万元？【问题2】（7分）架设交付物1.1和1.2之间的成本权重比分别为40%和60%，交付物的工作包成本可以平均分配。根据以上项目的总体估算。如果你是项目的项目经理，综合安全所述，请写出本预算的步骤并计算各工作包成本。【问题3】（3分）请说明成本估算和成本预算之间的区别和联系。【问题4】（6分）该项目的项目经理在完成以上成本预算后，制订了全新的成本管理计划，安排了新的小王负责监控项目成本，小王认为成本控制关键在于跟踪各项工作的实际成本，于是他严格记录了各项工作所花费的实际成本。当子项目1快要完成时，项目经理突然发现工作包1.2.2的成本有些超支。项目经理于对成本管理人员进行了批评。同时启动了管理储备金来解决问题。依据案例，你认为项目在进行成本控制时存在哪些问题？参考答案：【问题1】1、5+200+150+50+50=455(万元)【问题2】成本预算步骤：首要得到项目的总体估算（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各活动上（3）确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划工作包1.1.1成本200*40%=80万元工作包1.2.1200*60%/2=60万元工作包1.2.260万元工作包2.1.1150=150万元【问题3】成本估算和预算的区别：相同点：（1）都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。（2）都是以WBS为基础的。不同点：（1）估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程（核心是近似估算）。（2）估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准（核心是未得到管理层批准）。（3）成本估算的精确程度以工作包为基础。（4）制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程（核心是建立成本基准）。（5）成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。（核心是分配到活动并按时间段分配）。（6）成本预算输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本预算（核心是经过批准的）。【问题4】（1）首先应该制定成本管理计划，然后才进行成本估算预算，（2）成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本，还将实际成本与预算成本进行对比分析，找出成本基准的偏差（3）成本超支也有可能是进度提交造成的，项目经理应该进行挣值计算，进行绩效衡量分析。如果SPI>1,则不需要启动管理储备金。（4）项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的检查。要在开始，实施中，结束时都要进行检查。（5）不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王，应该有经验的人员负责。2014年上半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及答案试题一：配置管理【说明】小张被任命为公司的文档与配置管理员，在了解了公司现有的文档及配置管理现状和问题后，他做出如下：整理公司所有文档，并进行归类管理小张在核理公司文档时，根据GB/T16680-1996《软件文档管理指南》，从项目生命周期角度将文档划分为开发文档，产品文档和管理文档，并对公司目前的文档进行了如下的分类：开发文档：可行性研究报告、需求规格说明书、概要设计说明书、数据设计说明书、数据字典。管理文档：开发计划、配置管理计划、测试用例、测试计划、质量保证计划、开发进度报告，项目开发总结报告。产品文档：用户手册、操作手册建立公司级配置管理系统，将配置库划分为开发库与受控库。并规定开发库用于存放在开发过程中的阶段成果，受控库作为基线库存放评审后的正式成果。建立配置库权限机制，允许公司人员按照不同级别查看并管理公司文档，考虑到公司总经理权限最大、项目经理要查看并了解相关项目资料等额外因素，对受控库进行了下表的权限分配，（√表示允许，×表示不允许）；角色读取修改删除总经理√√√项目经理√√×开发人员√√×测试人员√××质量保证人员√××配置管理员√√√进行了如上配置管理工作后，此时有一个项目A的项目经理告知小张，发现基线库中有一个重要功能缺陷要修改，项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后，同意修改，并指派了程序员小王进行修改，于是小张按照项目经理的要求在受控库中增加了小王的修改权限，以便小王可以在受控库中直接修改该功能。【问题1】（6分）（1）依据16680-1996《软件文档管理指南》，小张对公司项目文档的归类是否正确？（2）从候选答案中选择8个正确选项（多选该题得0分），将选项编号填入答题纸纸对应栏内。应归入“开发文档”类的文档有：候选答案：A．可行性研究报告B.需求规格说明书C.用户手册D.数据字典E.操作手册F.开发计划G．配置管理计划H.测试用例I.测试计划J.质量保证计划K.项目开发总结报告【问题2】（8分）小张在建立配置管理系统时，不清楚如何组织配置库，请帮助小张组织配置库（至少写出两种配置库组织形式，并说明优缺点【问题3】（5分）本案例中当发现基线库中有一个重要的功能缺点需要修改时.你认为小张的做法存在哪些问题.并说明正确的做法.【问题4】（6分）结合案例.请指出小张在整个受控库的权限分配方面存在哪些问题.【问题1】（6分）（1）依据16680-1996《软件文档管理指南》，小张对公司项目文档的归类是否正确？答：不正确（2）从候选答案中选择8个正确选项（多选该题得0分），将选项编号填入答题纸纸对应栏内。应归入“开发文档”类的文档有：ABDFGHIJ.候选答案：A．可行性研究报告B.需求规格说明书C.用户手册D.数据字典E.操作手册F.开发计划G．配置管理计划H.测试用例I.测试计划J.质量保证计划K.项目开发总结报告【问题2】（8分）小张在建立配置管理系统时，不清楚如何组织配置库，请帮助小张组织配置库（至少写出两种配置库组织形式，并说明优缺点答：1.按配置项类型分类建库，适用于通用软件开发组织。优点：便于对配置项的统一管理和控制，提高编译和发布效率。缺点：针对性不强，可能造成开发人员的工作目录结构过于复杂。2.按任务建立相应的配置库，适用于专业软件的研发组织。优点：设置策略灵活。缺点：不易于配置项统一管理和控制。【问题3】（5分）本案例中当发现基线库中有一个重要的功能缺点需要修改时.你认为小张的做法存在哪些问题.并说明正确的做法.答：存在问题：1.项目A项目经理缺少书面变更申请2.缺少变更初审和变更方案论证环节3.在变更实施前，要将变更决定通知各有关的干系人，而不仅仅是小王4.变更实施中权限修改做法有误5.缺少变更确认和发布环节。正确做法：1.由项目A项目经理就存在的缺陷修改提出书面变更申请;2.组织变更初审和变更方案论证;3.在变更获批后，将变更决定通知影响到的各有关干系人;　4.变更实施中，在开发库开辟工作空间，从受控库取出相关的配置项，放于该工作空间，分配权限给程序员小王进行修改。　　5.变更实施完成，进行变更结果评估与确认，更新受控库中的相关配置项，并发布给各相关干系人。【问题4】（6分）结合案例.请指出小张在整个受控库的权限分配方面存在哪些问题.答：1.受控库应对项目经理开放;2.受控库对开发人员只应开放读取权限;3.受控库对总经理只应开放读取权限;4.还应添加CCB和PMO角色，并开放读取权限。试题二：合同纠纷【说明】国内某信息系统集成商承接了某跨国公司的一项信息系统集成项目。在双方签订的合同中明确规定，进口材料的关税不包括集成商的材料报价之中。由业主自行支付。但合同未规定业务的交付日期，只是规定，业主应在接到承建方提交的到货通知单30天内完成海关放行的一切手续。由于到货时间太迟，货物到港后工程方急需这批材料，为避免现场出现仪式待料的情况，集成商先垫支了关税，并完成入关手续。事后集成商向业主提出补偿要求，但业主认为，集成商所有行为都没有经过业主方的同意，不予补偿。并指出补偿时间已经失效，因为已经超过了合同中规定的项目索赔时间。【问题一】该项目集成商是否可向业主提出补偿关税的要求？如果补偿，是否受合同规定的索赔有效期的限制？在这些过程中，项目集成商是否违约？答：1、可以向业主提出补偿关税；2、分2种情况：①.承包商在30天内先垫支了关税，应补偿；②.如果业主拖延海关放行手续超过30天，造成现场待料停工，属于业主违约，并造成承包商工期或费用损失，则承包商可将它作为索赔依据，在合同规定的索赔有效期内提出工期和费用索赔，此时的索赔受合同规定有效期限制；3、集成商不违约，虽然集成商预先支付了关税，但还是做了自己不该做的事，但还是有义务和责任降低项目损失。【问题二】简述合同管理的主要内容。并分析说明该案例中哪些环节出了问题。。答：合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同纠纷管理。出现的问题有：1、合同条款不详尽，签订草率；2、缺少违约责任相关条款；3、缺少变更处理及索赔相关条款；4、合同执行中变更管理有问题，集成商在出现了变更后未按照变更流程就自行决定实施变更；5、沟通管理没有做好，未及时将变更的影响通知到干系人，特别是客户方。【问你三】根据本案例，项目集成商在合同管理中没有利用好哪些工具和技术。答：合同管理中没有用好：校验和审计绩效报告支付系统索赔管理合同变更控制系统试题三：进度管理【说明】M公司是从事了多年铁路领域系统集成业务的企业，刚刚中标了一个项目，该项目是开发新建铁路的动车控制系统，而公司已有多款较成熟的列车控制系统产品。M公司与客户签订的合同中规定：自签订合同之日起，项目周期为9个月。在项目开始后不久，客户方接到上级的通知，要求该铁路提前开始，因此，客户要求M公司提前2个月交付项目。项目经理将此事汇报给公司高层领导，高层领导详细询问了项目情况，项目经理认为，公司的控制系统软件是比较成熟的产品，虽然需要按项目需求进行二次开发，但应该能够提前完成，但列车控制设备需要协调外包生产，比原计划提前2个月没有把握，公司领导认为，从铁路行业的项目特点来考虑，提前开始铁路是必须完成的任务，因此客户的要求不能拒绝。于是他要求项目经理进行讨论无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。【问题1】结合案例，如果你是项目经理，请分析进度提前对项目管理可能造成哪些方面的变更。答：可能的变更如下：重新安排活动计划带来的进度计划或项目管理计划变更；工期变化势必带来合同变更投入更多的资源引起的成本变更；投入更有效的人员带来的团队变更；为了使外包生产提前完成，可能重新便hi采购计划(不限于更换外包商)；种种措施引入新的风险带来的变更。【问题2】为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？答：可采取如下措施：赶工加班（或者缩小范围）；快速跟进，并行处理，管理好风险；投入更多的资源；选派经验丰富高效的人员加入；加强外包生产进度的监控，及时处理变更。【问题3】在采取的上述措施后，项目在执行过程中还可能面对哪些问题？答：采取了上述措施可能面对的问题如下：赶工带来的恒本增加，人员加班效率下降，团队负荷加大；快速更进带来反攻等风险；选派经验丰富的人员和投入更多的资源带来成本超支的风险；如果该井技术方法，也可能引入新技术带来的风险；公司领导对项目的高压易引起团队的焦虑和冲突；为了提前进度，容易忽视变更管理、质量控制等环节；外包生产可能不能按时交付。试题四：挣值技术【说明】某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时10个月，总预算50万元。目前项目已经实施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截止第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示。序号工作任务单元代号完成百分比(%)计划成本值(万元)实际成本值(万元)1W01100%32.52W02100%54.53W0390%66.54W0480%8.565W0540%6.51.56W0630%11.57W0710%70.5【问题1】（5分）请计算该项目截至：到第6个月末的计划成本(PV)、实际成本(AC)、挣值(EV)、成本偏差(SV)、进度偏差(SV).答：PV=37AC=23EV=23。8CV=EV–AC=0.8SV=EV–PV=-13.2【问题2】（4分）请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数(CPI)和进度指数(SPI)。并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度情况。答：CPI=EV/AC=103.5%SPI=EV/PV=64.3%CPI>1，故：成本节省。SPI<1，故：进度落后。【问题3】（3分）根据所给的资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。答：表现出来的问题和可能的原因：进度落后的问题，可能：进度计划不周；资源分配不均，导致某些工作缺少资源展开缓慢；历史估算不准；进度执行力的监控不力，未及时发现变更或发现后未及时管理纠偏。成本节省可能带来质量风险：工作或产品质量下降；工作范围可能未得到确认，部分工作遗漏，从而形成的成本节省。【问题4】（6分）假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按照原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？答：由于解决了导致偏差的问题，后续工作按照原来计划执行，所以：ETC=BAC–EV=50–23.8=26.2EAC=AC+ETC=23+26.2=49.22014年下半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及答案试题一下表是某项目的工程数据，根据各个问题中给出的要求和说明，完成问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。　　【问题1】（4分）　　请指出该项目的关键路径，并计算该项目完成至少需要多少周？假设现在由于外部条件的限制，E活动结束3周后G活动才能开始；F活动开始5周后H活动才可以开始，那么项目需要多长时间才能完成？　　【问题2】（5分）　　分别计算在没有外部条件限制和问题1中涉及的外部条件的限制下，活动B和G的总时差和自由时差。　　【问题3】（6分）　　假设项目预算为280万元，项目的所有活动经费按照活动每周平均分布，并与具体的项目无关，则项目的第一周预算是多少？项目按照约束条件执行到第10周结束时，项目共花费200万元，共完成了A、B、C、E、F5项活动，请计算此时项目的PV、EV、CPI和SPI。　　答案：　　1.关键路径为ACDH,项目完成至少需要17周。　　在有外部限制条件的情况下，项目需要17周才能完成。（E活动结束3周后G活动才能开始，G延迟1周开始，G有2周浮时，不影响项目工期；F活动开始5周后H活动才可以开始，不会影响到H的正常开始）　　2.B的总时差为4，自由时差为0　　G的总时差为2，自由时差为2.　　3.第一周预算为20万。（平均每个活动1周的花费为280/28=10万，第一周两个活动并行，因此花费20万）。　　PV=180万(A+B+C+1/2*D+E+F=50+10+30+1/2*40+50+20=180)　　EV=160万(A+B+C+E+F=50+10+30+50+20=160)　　CPI=EV/AC=160/200=0.8　　SPI=EV/PV=160/180=0.89试题二　　甲公司是一家通信技术运营公司。经公司战略规划部开会讨论，决定开发新一代通信管理支持系统，以提升现有系统综合性能，满足未来几年通信业务高速发展需要。战略规划部按照以下步骤启动该项目：　　（1）起草立项申请，报公司总经理批准。　　（2）总经理批准后，战略规划部开展了初步的项目可行性研究工作，主要从国家政策导向、市场现状、成本估算等方面进行了粗略的调研。　　（3）战略规划部依据初步的项目可行性研究报告，认为该项目符合国家政策导向，肯定要上马。公司立即成立了建设方项目工作小组，计划以公开招标的方式选择承建方。　　乙公司成立时间不足两年，研发队伍能力较强，也有为其它通信技术公司开发过软件产品的经验。乙公司得知甲公司的招标信息后，马上组织人员开始投标工作。该项目的投标工作由软件研发部的郑工负责。郑工是公司的软件工程师，具有丰富的软件代码编写经验。郑工从技术角度分析认为项目可行，独立编制完成了投标文件。开标后，甲公司认为乙公司具有类似项目开发经验，选定乙公司中标，但在后续合同谈判过程中，甲、乙双方在项目进度延期违约金、项目边界，交付质量标准等方面存在较大分歧。甲公司代表认为项目范围在投标文件中有明确说明，且乙公司在投标文件中也已经默认；交付质量标准是他们公司专家给定的，不能更改。同时也发现战略规划部当初做的初步的项目可行性研究报告内容不全面，缺少定量的描述，比如实施进度等。　　乙公司代表认为，甲公司合同中要求的进度延期违约金数额太高，担心一旦项目交付延期，损失将会非常大：该项目的质量标准明显高于行业标准，很难达到。此时，距中标通知时间超过一个月，双方仍因为以上分歧未达成一致，合同也未签订，最终甲公司与另外一家投标公司签订了系统集成技术合同。　　【问题1】（6分）　　结合案例，试分析甲公司（建设方）在项目立项时存在哪些问题。　　【问题2】（6分）　　结合案例，试分析乙公司（承建方）在项目立项时存在哪些问题。　　【问题3】（6分）　　从候选答案中选择6个正确选项（每选对一个得1分，选项超过6个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。　　结合案例，属于系统集成类技术合同包含的内容有_______________________。　　候选答案：　　A．名词和术语的解释　　B．范围和要求　　C．成本率　　D．技术情报和资料的保密要求　　E．技术成果的归属和收益的分成办法　　F．开发工具来源　　G．验收标准和方法　　H．项目经理的资格要求　　I．项目名称　　答案：　　１、甲方的立项管理中存在问题如下：　　①立项申请应用甲方的上级主管单位，而非甲方总经理批准　　②初步可行性研究不全面　　③未做详细可行性研究就生成可行性研究报告　　④可行性研究报告未经评审　　⑤仅根据项目符合国家政策就判断项目肯定要上马，判断依据过于单一　　⑥以公开招标的方式选择承建方未必是最好的方式，有可能邀请招标更合适　　2、乙方的立项管理中存在问题如下：　　①乙方未就将要投标的项目进行可行性研究　　②投标由软件工程师郑工负责不合适，缺少相关经验　　③郑工仅从技术角度分析项目可行不全面，需要综合考虑经济、技术、社会等因素。　　④投标文件不能由郑工单独完成，需要比较有经验的各领域专家共同参与编写　　⑤投标书完成后，没有进行综合性的论证与评估　　⑥乙方事先没有对项目风险进行评估，缺少合理的风险管理机制　　⑦在合同谈判期间，乙方与甲方之间缺少合理的沟通机制　　3、ABDEGI　　解析：教程P204，“对于系统集成类的技术合同，一般应包括：项目名称：标的内容、范围和要求；履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式；按术情报和资料的保密；风险责任的承担；技术成果的归属和收益的分成方法：验收标准和方法；价款、报酬或者使用费及其支付方式；违约金或者损失赔偿的计算方法：解决争议的方法；名词术语的解释等。”试题三　　某信息系统开发公司承担了某企业的ERP系统开发项目，由项目经理老杨带领着一支6人的技术团队负责开发。由于工期短、任务重，老杨向公司申请增加人员，公司招聘了2名应届大学毕业生小陈和小王补充到该团队中。老杨安排编程能力强的小陈与技术骨干老张共同开发某些程序模块，而安排编程技术弱的小王负责版本控制工作。在项目开发初期，小陈由于不熟悉企业的业务需求，需要经常更改他和老张共同编写的源代码文件，但是他不知道哪个是最新版本，也不知道老张最近改动了哪些地方。一次由于小王的计算机中了病毒，造成部分程序和文档丢失，项目组不得不连续一周加班进行重新返工。此后，老杨吸取教训，要求小王每天下班前把所有最新版本程序和文档备份到2台不同的服务器上。一段时间后，项目组在模块联调时发现一个基础功能模块存在重大BUG，需要调取之前的备份进行重新开发。可是小王发现，这样一来，这个备份版本之后的所有备份版本要么失去意义，要么就必须全部进行相应的修改。项目工期过半，团队中的小李突然离职，老杨在他走后发现找不到小李所负责模块的最新版本源代码了．只好安排其他人员对该模块进行重新开发。　　整个项目在经历了重重困难，进度延误了2个月后终于勉强上线试运行。可是很快用户就反应系统无法正常工作。老杨带领所有团队成员在现场花费了1天时间终于找出问题所在，原来是2台备份服务器上的版本号出现混乱，将测试版本中的程序打包到了发布版中。　　【问题1】（5分）　　在(1)～(5)中填写恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。　　为了控制变更，软件配置管理中引入了__(1)__这一概念。根据这个定义，在软件的开发流程中把所有需加以控制的配置项分为两类，其中，__(2)__配置项包括项目的各类计划和报告等。配置项应该按照一定的目录结构保存到__(3)__中。所有配置项的操作权限由__(4)__进行严格管理，其中__(5)__配置项向软件开发人员开放读取的权限。　　(1)～(5)供选择的答案：　　A．版本B．基线C．配置项D．非基线E．受控库　　F．静态库G．配置库H．CMOI．PMJ．CCB　　【问题2】（4分）　　结合案例，请分析为什么要进行配置项的版本控制？　　【问题3】（5分）　　简述配置项的版本控制流程。　　【问题4】（8分）　　针对该项目在配置管理方面存在的问题，结合你的项目管理经验，为老杨提出一些改进措施。　　答案：　　1、BDGHB　　2、为什么要进行配置项的版本控制　　①版本控制有利于版本的统一管理，避免发生版本丢失或混淆，减少返工　　②版本控制有利于历史版本的追溯，能够快速准确地查找到配置项的任何版本　　③版本控制有利于开发工作的协同化，案例中小陈和老张因为没有做好版本控制导致了协作的困难　　④版本控制使配置项处于受控状态，能更好的进行变更管理　　⑤管理版本冲突，在多个版本冲突的情况下，有效的进行版本合并　　3、配置项的版本控制流程如下：　　①识别配置项，并为配置项建立惟一标识　　②建立配置管理系统　　③创建或发行基线　　④跟踪变更　　⑤控制变更　　⑥建立配置管理记录　　⑦执行配置审核　　4、案例中配置管理存在的问题有：　　①没有做配置管理规划，缺少完整的配置管理方案　　②没有统一的版本管理机制，各版本不可追溯，导致重要版本丢失　　③没有建立配置基线，项目中的变更不可控　　④缺少配置管理及变更管理流程，没有配置管理委员会　　改进措施：　　①从项目整体出发，做好配置管理规划　　②定义合理的配置管理流程，规定项目中出现变更的处理办法　　③与各方干系人达成共识，组建配置管理委员会　　④识别配置项，并为配置项建立惟一标识，保证其可追溯　　⑤建立配置基线，使重要配置项处于受控状态　　⑥定期提效配置状态报告，改进配置管理方法试题四　　某信息系统集成公司，根据市场需要从2013年初开始进入信息系统运营服务领域。公司为了加强管理，提高运营服务能力，企业通过了GB/T24405.l-2009idtIS020000-1：2005认证。　　2013年12月该公司与政府部门就某智能交通管理信息系统运营签订了一份商业合同，并附有一份《服务级别》(SLA)，该级别协议部分内容如下：　　（1）系统运维要求　　内容：检查、维修、监控　　服务等级：7×24小时　　服务可用性要求：全年累计中断不超过20分钟　　（2）服务器维修　　数量：1台　　内容：检查、维修、监控　　服务等级：7×24小时　　此外，对一些网络设施维护等也进行了规定。　　公司为了确保该项目达到SLA要求，任命了有运维经验的小王为项目经理，并在运维现场建立了备件库、服务台、并配备了3名一线运维工程师3班轮流驻场服务。公司要求运维团队要充分利用这些资源，争取服务级别达成率不低于95%，满意度不低于95%。项目进入实施阶段后，小王根据企业和客户要求，建立了运维实施程序和运维方案，为了完成SLA和公司下达的指标，小王建立了严格的监督管理机制，利用企业的打卡系统，把运维人员也纳入打卡考核。　　但在第一个季度报告时，客户就指出，系统经常中断、打服务电话也经常没人接，满意度调查结果也只有65%。　　【问题1】（9分）　　根据题目说明，请归纳该项目的范围说明书应包括哪些具体内容。　　【问题2】（7分）　　围绕题干中列举的现象，请指出造成满意度低的原因。　　【问题3】(4分)　　在(1)～(4)中填写恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。　　客户接受运维服务季度报告的过程属于范围__(1)__。满意度调查属于质量__(2)__。运维企业管理要符合《信息技术服务运行维护第1部分通用要求》，除了要加强人员、资源、流程管理外，还要强化__(3)__管理。服务台属于__(4)__。　　(1)～(2)供选择的答案：　　A．控制B．确认C．评审D．审计　　(3)～(4)供选择的答案：　　A．知识库B．流程工具C．技术D．资源　　答案：　　1、项目的范围说明书应该包括：　　①项目目标　　②产品范围描述　　③项目的可交付物　　④项目边界　　⑤产品验收标准　　⑥项目的约束条件　　⑦项目的假定　　2、造成满意度低的原因有：　　①系统经常中断，没有达到预先定义的SLA中可用性的要求；　　②打服务电话也经常没人接，没有达到预先定义的SLA中服务等级的要求；　　③该运维公司的一线运维工程师未能对系统进行7*24小时监控，出现服务中断时未能及时恢复；　　④该运维公司的一线运维工程师未能实现7*24小时值守，随时响应客户需求；　　⑤项目经理小王没有对运维工程师的工作情况进行有效监督。　　3、BCCB2015年上半年系统集成项目管理工程师下午试题解析及答案试题一(25分)阅读下列说明，回答问题至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。项目经理小杨把编号为1401的工作包分配给张工负贵实施，要求他必须在25天内完成。任务开始时间是3月1日早8点，每夭工作时间为8小时。张工对该工作包进行了活动分解和活动历时估算，并绘制了如下的活动网络图。活动代码历时1401工作包的直接成本由人力成本(每人每天的成本是1000元)构成，每个活动需要2人完成。问题1(9分)请将下面(1)~(6)处的答案填写在答题纸的对应栏内。张工按照《1401工作包活动网络图》制订了工作计划，预计总工期为（1）天。按些计划，预留时间储备是(2)天。该尾各图的关链路径是(3)。按照《1401工作包活动展各图》所示，计算活动C的层时差是(4)天，自由时差是(5)天。正常情况下，张工下达给活动C的开工时间是3月（6）日。问题2(6分)假如活动C和活动G都需要张工主持施工(张工不能同时对C和G进行施工)，请进行如下分析:(1)、由于各种原因，活动C在3月9日才开工，按照张工下达的进度计划，该工作包的进度是否会延迟?并说明理由。(2)、基于(1)所述的情况，在不影响整体项目工期的前提下，请分析张工宜采取哪些措施?问题3(10分)张工嫁照《1401工作包活动网络图》编制了进度计划和工作包预算，经批准后发布。在第12天的工作结束后，活动C,F,H都刚刚完成，实际花费为7万元。请做如下计算和分析:(1)当前时点的SPI和CPI。(2)在此情况下，张工制订的进度计划是否会受到影响，并说明理由。问题1（1）、23天(求关键路径为AEFGJ,2+5+5+7+4=23）（2）、2天（25-23=2)（3）、AEFGJ（4）、3天（5）、0天（6）、6日问题21、因为C活动9日开始，13日下午下班才能结束（9、10、11、12、13）。而关键路径上的G活动，开始时间是13日上午8点。题目要求张工不能同时对C和G进行施工。所以会导致关键活动G延期1天，总工期延迟1天，但工包有2天的储备时间，所以进行延期1天，但工作包整体进度还会在25天要求内完成。2、提高活动G,J的工作效率，增加资源，加快G,J的进度，赶工，加班。指派经验更丰富的人去完成工作。问题3I、SPI=0.9375(0.94),CPI=0.8571(0.86);PV=6.4EV=6AC=72、会受到影响，因为目前情况下，进度落后，成本超支。试题二(17分)阅读下列说明，回答问题至问题2，将解答填写答题纸的对应内，某市承办国际服装节，需要开发网站进行宣传，系统集成企业M公司串标了该网站开发项目。该项目即要考虑一般网站建设的共性，又要考虑融入人的艺术创意和构思，以便能够将网站办的耳目一新，不但具有宣传价值，还能利用大大数据的积累。网站的主要内容包括大型活动宣传，名师名模服装展示，服装服饰交易，服装文化传播等。双方协定项目合同工期为5个月。M公司任命项目经理小曹负责该项目。项目组经过需求调研后制定了项目计划，并按计划完成了网站系统分析、系统设计，包括艺术风格与主页设计、数据库设计等活动。项目进入编码阶段后，承办单位为了扩大影响力，要求在项目中增加全国服装摸持旗选的宣传、选拔、评奖与管理。因此，建设方代表直接找到小曹提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用，但要确保项目工期不能拖延。(1)小曹见到其领导时转述了建设方的要求;(2)领导考虑了一会儿，对小曹说“答应客户要求”，(3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议，(4)因建设单位要求工期不能拖延，故小曹决定项目进度计划不变;(5)小曹找来设计工程师小廖，把新增部分全权委托给了他，让他加班加点确保进度。交付期至时，项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。问题1(10分)面对用户的要求，小曹及其领导的做法有何不妥之处?问题2(7分)为确保进度不受拖延，小曹应该如何执行领导决定?问题1I、小曹应该要求建设方提交书面的范围变更申请书。2、小曹应该组织CCB对上述变更影响做出合理评估，然后将评估结果报公司领导。3、公司领导应该要求小曹进行变更流程而不是自作主张同意客户要求。4、小曹应该根据项目工期及项目建设内容重新制定进度计划。5、小曹应该把新增内容合理分配给相关技术人员，不能完全依赖某人去完成。问题21、确认接受客户变更请求后，首先和容户详乡沟通，明确增加内容细节要求。2、修改项目范围说明书，需求说明书，并与客户进行书面确认。3、根据新的需求进行进度计划和成本计划(估算)，与用户签订补充协议(主要涉及增加费用问题)4、将项目内容分配给合适的技术人员去完成，并定期或按节点对进度、成本进行监督控制。5、发现问题及时找出原因进行修正，防止出现“交付期时，项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决”等问题试题三(20分)阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。信息系统集成公司A(以下简称A公司)于2012年5月承接了某市级银行的计费数据库系统开发项目，约定在该银行十三个本地网点计费系统建设中提供硬件平台及相应软件产品，并由A公司负责系统总集成，以及后期相关的运维工作。由于感觉技术比较单一，因此签订了总价合同，合同中只是简单规定了技术总体要求，并约定依据项目的大致进展进行付款。2013年3月，A公司已经完成了数据库系统软件的开发，并且将这些功能部署在了5个网点，但是比原计划滞后了差不多二个月。在项目执行的过程中，A公司发现该市银行各网点所用的系统并不完全相同，而且对数据库的个性化需求也有区别，如郊区网点的业务需求与市区网点不同。在签订合同时由于对这些因素估计不足，迫使原定的项目计划不断进行调整，项目预算也已经超支。2013年4月银行方面以A公司项目进度缓慢，质量不能满足要求，并且对5个已上线网点的运维服务支持不足为由，另外找到了一个信息系统集成公司B(以下简称B公司)接替A。公司继续做剩余工作。此时A公司也感觉前期准备不足，很难按照合同要求做好项目，因此同意将项目整体移交给B公司但是要求银行必须支付前期建设的费用。由于合同中对相关的工作量缺乏定量的描述条款，合同的价格很难确定，双方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司为了项目购买了服务器已经经过了银行的验收，银行希望A公司先移交服务器，然后再谈应付款项，但是A公司坚持要银行先付款，然后再移交服务器。银行甚至准备重新购买一批服务器，放弃已经经过验收的A公司服务器，让B公司重新进行该项目。问题1(10分)A公司在合同签