香格里拉企业文化

香格里拉企业文化《旅游企业文化》课程作业《香格里拉企业文化分析》小组成员06李丹霞02殷杰07罗桑江参01柯梦露02叶谋德04曾观慧TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc4"一、香格里拉酒店发展历程简述3HYPERLINK\l"_Toc5"二、香格里拉企业文化的根基4HYPERLINK\l"_Toc6"三、香格里拉的企业文化体系5HYPERLINK\l"_Toc7"（一）物质文化5HYPERLINK\l"_Toc8"（二）制度文化5HYPERLINK\l"_Toc9"（三）精神文化6HYPERLINK\l"_Toc0"四、香格里拉企业文化的借鉴与启示8HYPERLINK\l"_Toc1"（一）品牌全方位扩张战略8HYPERLINK\l"_Toc2"（二）超值酒店产品与服务9HYPERLINK\l"_Toc3"（三）视员工为重要的资产10HYPERLINK\l"_Toc4"（四）构建立体式营销体系12HYPERLINK\l"_Toc5"五、目前企业文化存在的弊端12HYPERLINK\l"_Toc6"（一）饭店从业人员的素质问题12HYPERLINK\l"_Toc7"（二）管理人员、组织结构存在问题13HYPERLINK\l"_Toc8"（三）提供的雷同化、标准化的产品无法适应个性化消费者的需求13HYPERLINK\l"_Toc9"六、香格里拉集团企业文化弊端的解决对策13HYPERLINK\l"_Toc0"（一）提高饭店从业人员的素质13HYPERLINK\l"_Toc1"（二）改善管理、组织环节的问题13HYPERLINK\l"_Toc2"（三）强化饭店从业人员的理念14一、香格里拉酒店发展历程简述总部设在香港的香格里拉酒店集团是香港上市公司香格里拉（亚洲）有限公司的品牌，该酒店集团隶属于马来西亚著名华商——“糖王”郭鹤年的郭氏集团旗下。以下将按照时间顺序简述香格里拉酒店集团的发展历程：1949总公司郭氏集团成立1971由Western国际酒店负责管理的新加坡香格里拉大酒店开业。由此开始了香格里拉酒店集团卓越服务的传统。酒店占地15英亩，优美的花园景致，舒适典雅的客房，加上亚洲人的殷勤好客之道，为酒店业的卓越服务树立了新的标准。1979郭氏酒店集团成立，负责管理旗下三家酒店：槟城香格里拉沙洋大酒店、马来西亚金沙度假酒店、斐济亚努卡岛香格里拉斐济度假酒店 1982香格里拉国际酒店管理公司成立。1984新加坡香格里拉大酒店转由香格里拉国际酒店管理公司管理，同年香格里拉单列“中国区”，在中国大陆开设了自己的第一家酒店，即杭州香格里拉大酒店。八十年代位于曼谷和北京的像个里拉大酒店又相继开业。1991年起香格里拉国际酒店管理公司负责旗下所有酒店的管理，整个九十年代致力于开拓亚洲市场，相继进入菲律宾、马来西亚。印度尼西亚市场。1993年香格里拉亚洲有限公司在香港恒生指数上市。1996年“香格里拉情”成为集团服务理念精髓。1997年香格里拉亚洲有限公司（在香港上市的物业酒店管理公司）收购了香格里拉国际酒店管理有限公司。2000年香格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展，实施投资和管理酒店“两条腿走路”的策略。在新世纪的头十年中，香格里拉大酒店在上海、福州、常州、深圳、悉尼、新德里、巴黎、迪拜、温哥华、东京等国内外重要城市崛起。2004，在北京邻近地区开设了香格里拉酒店管理培训中心。2005年香格里拉投身慈善，“关爱儿童”组织成为香格里拉集团慈善合作伙伴并获得了集团持续的关注。比如2006年举办首届“香格里拉之旅”奢华旅行套餐eBay全球慈善拍卖活动，捐助“关爱儿童”组织。2007年“勇于关爱”项目为“关爱儿童”组织筹得总数超过港币436万元（56万美元）善款2007年起，香格里拉集团更加关注自身所承担的社会责任，推行企业社会责任制度，力争2008年底前大幅度降低能耗。2008年香格里拉酒店集团进驻北京奥运媒体村服务奥运。同年又任命首位企业社会责任（CSR）及可持续发展区域经理。2010年以“至善盛情，源自天性”为主题的香格里拉全球品牌推广活动拉开帷幕。时至2011年，集团已拥有72家酒店及度假酒店，经营范围遍及亚太地区、北美和中东，共有客房30,000间。此外，在加拿大、中国大陆、印度、菲律宾、卡塔尔、土耳其及英国还有多家酒店正在兴建之中。二、香格里拉企业文化的根基说起香格里拉，人们会自然的想到郭鹤年，正是这位如今已80多岁高龄的商界“老仙鹤”一手创办了香格里拉酒店集团。同样的，香格里拉作为一个家族企业很大程度上也受到郭鹤年及其家族文化和性格的影响，这也是如今香格里拉独特企业文化的根基所在。郭鹤年是杰出的企业家，马来西亚首富。他不但控制本地的白糖业，也是酒店、地产、船务、保险和传媒等领域的巨头，被人们誉为“三王”——“亚洲糖王”、“酒店大王”、“马来西亚传媒大王”。而在他成功的背后，也隐藏着许许多多的心酸故事。郭鹤年祖籍福建省福州市，他的父亲郭钦鉴于1909年漂洋过海来到马来西亚，从店员做起，后来自己开了家咖啡馆，经过数年努力，创办了以经营大米、大豆和糖为主的东升公司。郭鹤年是郭钦鉴的幼子，毕业于新加坡莱佛士学院，此后就开始自己的创业历程。在他25岁时父亲逝世，他接过父亲的公司并很快将重心转移到糖业经营上，创办了马来西亚第一家制糖厂，成为“亚洲糖王”。此后，郭鹤年把事业转向多元化发展，很快在面粉、船务等领域占据领导地位，1971年他正式进军酒店业，投资1亿马币在新加坡设立第一家香格里拉酒店。经过多年经营，香格里拉在各国首都及各大主要城市迅速扩张，成为亚太地区最大的五星级酒店集团。郭鹤年的经历使他对领导之道有自己独到的看法。他认为，一个企业领导人的成功要诀有三：首先，拥有一批强大及有高度效率的经理人才，并与树下的各级员工密切合作，为公司奋斗。其次，领导人应以公平和诚实的态度与所有人交往，平时以礼待人，讲究信用，将会建立良好的声誉。最后，拥有坚强的体魄及精神一直，随时为公司的前途尽力奋斗。这些都在香格里拉的品牌文化体系中有着全面的体现，并支撑着整个品牌文化体系的核心。此外，马来西亚所崇尚的伊斯兰教文化中主张的和平与顺从，中国古代的儒家文化中对家国概念的重视也是香格里拉品牌文化形成的重要根基。三、香格里拉的企业文化体系（一）物质文化企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。1．企业名称：香格里拉这个名字源自英国作家詹姆斯·希尔顿1933年发表的传奇小说《消失的地平线》，它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务，完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。2．企业标识：香格里拉使用“S”为集团标志，与亚洲地区特有的建筑外形类似，又宛如宁静的湖面上倒映出雄伟壮观的山脉。3．生产或服务：超值酒店产品与服务。（下文会做详细说明。）（二）制度文化1．管理成功之道香格里拉领导层由酒店业界最出色的专业人才组成，他们大部分拥有超过20年的丰富业界经验，并且效力香格里拉酒店长达10年，才晋升至现有的职位。香格里拉酒店集团云集不同国籍的专业人士，在国际酒店业积累了丰富经验，每位高级人员均拥有高瞻远瞩的国际视野，对管理和营运事务了如指掌，而这些正是集团在环球迅速扩展的重要资产。对于员工的管理，香格里拉奉行“我们照顾员工，我们关爱员工”。香格里拉集团给员工达到该地区高于行业水平薪资，在最高的25%区间中，给予海外工作员工众多的补贴；最重要的是顾及员工安全，如果某一个地方的社会保险充足，集团会为员工买，不足就买商业保险，保障其医疗或是退休金。也就是说，在香格里拉集团工作，代表的不仅获得一个工作机会，员工本身和家庭都受到保障。另外通过全程、终身培训使员工均达到行业社会优秀水平，人尽其才。鼓励旗下各酒店举办酒店工作技能培训，帮助毕业生进入酒店行业工作，让他们获得一份具有可持续发展前景的事业。2．可持续发展香格里拉酒店集团围绕企业社会责任（CSR）的五个关键方面积极推进可持续发展。这五个方面是指环境、健康与安全、员工、供应链和利益相关方关系。企业社会责任旨在引导利益相关各方、激励员工、调动业务合作伙伴、配合所在社区的相关活动，使之成为促进发展的重要工具。（三）精神文化1．品牌文化的内容香格里拉的品牌文化是伴随着其企业的创立而生，在企业不断的扩张和发展过程中逐渐成熟和完善，并获得了顾客的广泛认同和欣赏。香格里拉的品牌文化包括一下几方面：（1）核心价值观“至善性情，源自天性。”它体现了香格里拉主张人性，回归自然的理想和宗旨，是其一切经营活动所遵守的基本准则和最高追求。（2）经营思想“殷勤好客香格里拉情。”它与核心价值观一脉相承，但更是一种高标准的要求，希望通过员工的努力让顾客体会到这种独特的人文关怀。（3）企业愿景“成为客人、员工、股东和经营伙伴的首选。”其中除了基本的经营目标和对象的愿望外还加入了员工的方面，这也体现了香格里拉对人性的重视，对人全面的关怀。（4）使命宣言“每时每刻令客人喜出望外。”它也是香格里拉对员工提出的一种高标准要求。（5）八条承诺在以上这些品牌文化的核心理念之外，香格里拉还做出了著名的八条承诺：①我们要确保领导者具有追求经营业绩的魄力；②我们要把赢得客人忠实感作为事业发展的主要驱动力；③我们要使员工能够在为客人服务的现场及时做出果断决定；④我们要确保每家饭店乃至整个公司都取得最佳经营业绩；⑤我们要努力创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境；⑥我们要在与人相处时表现出诚挚、关爱和正直的品质；⑦我们要确保政策和程序简明易行，方便客人及员工；⑧我们要加强环保意识，保障客人和员工的安全。这八条承诺从企业经营的各角度出发，上到企业整体，下到每个员工每个程序，合理全面的对行业、市场、社会做出了香格里拉的承诺，成为企业文化管理方面的经典。2．品牌文化的传递为了让这种独特的品牌文化被顾客、员工，乃至全社会所感知，香格里拉通过多种渠道和方式，努力传递着自己的文化。（1）关注客人香格里拉认为，顾客对品牌的作用过程从认知到满意，从满意到愉悦，从愉悦最后达到忠诚。因此，香格里拉要求员工关注客人，使客人觉得自己非常重要和特殊，掌握客人的需求，在客人开口之前就提供其需要的服务，鼓励员工在与客人的接触中，灵活处理突发事件，迅速有效的解决客人的问题。通过这些举措传递给顾客一种家的温暖、无微不至的关怀。（2）关怀员工对于企业员工，香格里拉始终坚持：“企业员工是品牌文化传递的重要载体，同时对员工本身的关怀也同样重要。”因此，香格里拉致力于提高企业的凝聚力，尊重每一名员工，为他们提供具有竞争力的福利和薪金，并定期进行全方位的培训。“香格里拉式关照”是香格里拉著名的培训课程，其中最重要的部分是让员工理解并认同香格里拉的五个核心价值：“尊重、谦卑、礼貌、帮助和真诚。”同时强调“自豪而不傲慢”，即为在香格里拉工作而自豪，但不因此而骄傲。通过这些工作，香格里拉的品牌文化首先在企业内部得到了全面的认同和传播，成为所有员工的行为准则。（3）社会责任香格里拉的品牌文化中强调人性和自然，因此每到一座城市，香格里拉总会以各种方式担负起企业应有的社会责任，支持城市的基础设施建设，举办关爱儿童和残疾人的各种活动，并下大力开展各种环境保护项目。例如：武汉香格里拉大酒店的“爱心厨房”项目，免费为孩子们精心烹制简单健康的饭菜，以志愿者的身份帮助维修学校水电设施和教室。环境保护方面，香格里拉在世界各地组织了诸多动植物保护项目，澳大利亚的珊瑚礁保护项目、马来西亚的儒艮保护项目等。通过对企业社会责任的自觉担负，香格里拉的品牌文化得到了全社会的广泛了解和认可。3．香格里拉品牌文化的特点首先，香格里拉，单从品牌的名称上就有着丰富的文化内涵，深厚的东方文化基础，由此自然的联想到温馨浪漫，宁静祥和，仿佛置身世外桃源的感觉，这是其他高级酒店集团所不具备的。其次，香格里拉的的好客之道是其纵横全球的法宝，正如中国的茶道般精细入微，这与亚洲的地区文化息息相关，东西方的文化差异使香格里拉在竞争中有着不同于其他西方酒店集团的独特气质。第三，“至善性情，源自天性”的核心价值观和广告语能够凸显人性和自然的关怀，引起顾客感情的共鸣，是情感导向的，这与雅高、希尔顿、万豪等功能导向的不同。最后，经济全球化的快速发展使香格里拉也接受了西方的先进思想和科技的洗礼，从而在文化上不断受到冲击，在此过程中，香格里拉有效的实现的东西方文化的有机结合：将西方的契约文化与亚洲的家族文化结合，摸索出郭氏家族控股，同时引入职业经理人的治理模式；将西方的标准化服务与亚洲式的体贴入微的招待结合，形成了尊重备至、温良谦恭、真诚质朴、乐于助人的品牌文化核心。四、香格里拉企业文化的借鉴与启示纵观香格里拉酒店集团的发展历程，从一家酒店在短短35年时间里发展成为世界酒店集团300强第35位，经营或管理酒店72家，拥有客房30217间的亚洲最大的豪华酒店集团，香格里拉酒店集团的成功得益于诸多因素，例如独特的品牌命名和品牌标识、科学的经营管理模式、全方位的品牌扩张战略、“以人为本”的企业文化、立体式的营销体系等等。（一）品牌全方位扩张战略香格里拉酒店集团在短短的35年时间里发展成为亚洲最大的豪华酒店集团，成功的秘诀之一就是其成功地实施了品牌多元化扩张战略，主要表现在以下几个方面：1．多品牌扩张在香格里拉品牌取得市场成功以后，利用其良好的市场声誉和广泛的市场网络推出了四星级商务酒店品牌——商贸酒店，不仅推出新品牌抢占了商务旅游市场，而且形成了高、中档酒店品牌互补的品牌群，增强了集团的市场竞争力。2．香格里拉酒店集团以购并、控股、重组等方式实现其品牌的横向一体化扩张，实现了集团在短时间内的迅速发展壮大。2000年后香格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展计划，实施输出管理和带资管理齐头并进的策略。香格里拉公布了8家正在新建中的酒店，其中有一半是输出管理。从其未来发展计划来看，通过管理合同建造的酒店数量达计划开业酒店数量的50%。3．坚持多元化发展的经营战略集团以酒店业为主，同时向其它关联行业扩张，例如餐饮、度假区、物业等，扩大了集团的业务范围，降低经营投资风险，增强了集团的盈利能力。香格里拉酒店集团注册了“香宫”、“夏宫”等餐饮品牌，实施餐饮品牌化发展道路，以拓展餐饮市场；1995年，郭氏旗下的嘉里集团和北京北奥公司合作兴建了高级写字楼嘉里中心，其中包括嘉里酒店，香格里拉拥有绝对的控制权。4．在地理区域扩张方面，香格里拉酒店集团一直致力于拓展亚太地区市场，主要选择亚太地区主要城市及受欢迎的度假胜地作为主要目标，目前集团经营或管理酒店47家分布于亚太地区的重要城市。在亚洲市场网络逐渐完善的基础上，集团开始了开拓欧洲和美洲市场的试点，例如在伦敦、渥太华、澳大利亚、美国、法国等国家和地区都开始建造或管理酒店，标志着其进入全球扩张阶段。分阶段、有计划的市场拓展计划使得香格里拉酒店集团逐渐成长壮大，可以预见其在未来的市场业绩将更加辉煌。（二）超值酒店产品与服务香格里拉酒店集团赢得业界和顾客赞誉的另一个关键是：超值的酒店产品与服务。集团长期坚持以优质的酒店产品与服务来塑造集团豪华酒店品牌形象，提高顾客忠诚。香格里拉的经营思想是以“殷勤好客亚洲情”为基石，以“为客人提供物有所值的特色服务和创新产品，令客人喜出望外”为指导，让员工在与客人的接触中表现出尊重备至、彬彬有礼、真诚质朴、乐于助人、善解人意的待客之道；对于管理人员，香格里拉要求其具有追求经营业绩的魄力，同时强调行政管理人员要与客人保持直接接触，强调和奖励那些能够令客人喜出望外的言行举止。香格里拉酒店集团标准化的管理及个性化的服务赢得了国际社会的高度赞誉。在建立顾客忠诚方面，香格里拉酒店集团不局限于传统的客人满意原则，而是将顾客满意发展成为顾客愉悦，直至建立起牢固的顾客忠诚。香格里拉主要通过以下五方面来使客人感到愉悦，从而建立顾客忠诚：①关注和认知客人，使客人觉得自己非常重要与特殊，这是建立客人忠诚的关键；②掌握客人的需求，在客人开口之前就提供其需要的服务；③鼓励员工在与客人的接触中，灵活处理突发事件；④迅速有效地解决客人的问题；⑤酬谢常客制定“金环计划”。“金环计划”的成员是那些不断光顾香格里拉酒店，并被视为最有价值的客人。香格里拉把“金环计划”成员分为三个等级：标准级成员（所有第一次住店的客人）；行政级成员（一年内住店至少十次的客人）；豪华级成员（一年内住店次数至少25次的客人）。对于不同的等级，香格里拉提供不同层次的优惠。其优惠内容主要包括服务项目、价格折扣、特色服务、赠送免费公里数等。香格里拉酒店集团的金环计划被广泛赞誉为业内最佳的忠实顾客奖励计划之一，其会员数量正迅速上升。同时针对普通客人也有许多有吸引力的优惠，例如2006年3月香格里将其“超值房价”计划全面升级，在全年任何时间，为以全额房价入住香格里拉酒店的宾客提供更加广泛的超值服务，且不附带任何特别限制。在香格里拉城市酒店，顾客以“超值房价”入住香格里拉下属的城市酒店，即可免费享受豪华轿车机场接送服务、自助早餐、不限量享受干湿洗衣和熨衣服务、在酒店设有宽带的地方均免费上网、免费拨打当地电话；传真和国际长途以成本收费以及保证延迟退房时间至晚六时。超值精选房价各酒店不同，如新加坡香格里拉大酒店的“超值房价”自252美元起。在香格里拉度假酒店，宾客以“超值房价”入住香格里拉集团下属的任何一家度假酒店，即可在咖啡厅或指定餐厅享受免费自助早餐和自助晚餐。12岁以下儿童与成人共同进餐，可免费享用自助餐）、不限量享受洗熨（不含干洗）服务、在酒店设有宽带的地方均免费上网、赠送价值20美元的信用消费，用于各项娱乐设施，免费使用非机动水上运动设施，以及保证延迟退房时间至下午三时。例如：位于马来西亚的香格里拉莎利雅大酒店的“超值房价”自149美元起。在商贸酒店，宾客以“超值房价”入住任何一家商贸酒店，即可免费享受自助早餐，并保证延迟退房时间至下午三时。此外，每家商贸酒店还会提供两种额外的附加优惠，诸如保证升级至高一级客房或商贸阁；机场接送，或免费洗衣；免费上网；免费拨打当地电话、国际长途和传真按成本收费等等。例如：迪拜商贸酒店的“超值房价”价自163美元起。正是由于香格里拉酒店集团长期坚持以超值的酒店产品与服务增强顾客的忠诚度，为其赢得了良好的市场声誉，塑造了豪华酒店品牌形象。（三）视员工为重要的资产香格里拉酒店集团卓越的服务水准的背后是一支积极进取、努力实现集团目标的员工队伍。香格里拉相信只有忠实的员工才会有忠实的客人，因此一直推行以人为本的企业文化，将员工视为企业最重要的资产，采取各种措施吸引和留住人才，包括以下几点：1．尊重员工，提高企业凝聚力香格里拉酒店集团坚持“员工第一”、“以人为本”的企业文化，提供一种使员工实现自我价值和积极参与管理的良好环境，从而极大地提高了企业凝聚力。在每个香格里拉酒店都有“员工日”，每当“员工日”搞活动时都由总经理主持，员工可以与经理们自由交谈，相互沟通。酒店设有总经理热线，员工可随时打电话投诉或提建议，并进行实话实说的活动。酒店每月给当月过生日的员工集体过生日，发给总经理签字的贺卡和生日礼品。各酒店每年专为员工举行春节晚会，从总经理到领班一起为员工服务，让员工享受贵宾待遇。酒店管理层定期与基层员工进行沟通，总经理很重视每月一次的员工大会，每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建议，有时甚至是一些很琐碎的事情：如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。管理层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策，下一步该做些什么。集团内部尊重员工的文化氛围极大地鼓舞了员工对香格里拉酒店的忠诚感，从而乐于为企业奉献。2．具有竞争力的福利香格里拉酒店集团坚持为员工提供优厚的工资与福利，这既保证了企业员工的稳定性，又吸引了众多人才前来为其服务。香格里拉酒店集团的工资与福利水平比同行业平均水平要高。以上海浦东香格里拉大酒店为例，其员工的年终奖是员工月薪的倍；每个月都有不同的员工活动，比如员工轮流出游、秘书节、迷你奥运会、员工生日等，该酒店每年都有200多万元的预算是花费在员工的活动方面的。建设员工娱乐设施，包括聘请专业教练对员工进行指导等。专门针对本土员工的补充医疗保险计划，该计划规定酒店员工一年有金额为2万元的医疗费用。此外，女性员工还有8000元的产假补贴。为了留住经理级以上的管理人才，酒店每个月将根据这类员工月薪的一定百分比，额外出资作为员工奖励，该笔奖励费用的比例还会作逐年提升。优厚的工资与福利待遇极大地巩固了员工的企业归属感。3．全方位的培训香格里拉酒店集团为每一位员工提供全方位、多层次的培训机会，以促进员工个人的长期发展。集团要求下属酒店拨出用于培训发展的专项预算，并由总经理亲自负责，每年至少投资员工工资总额的2%用于员工的培训与发展。对于中高层干部实行不定期轮岗，鼓励一种全方位的培训方法，培训出全才和通才；集团内部管理人员提升和调动达90%；专门为那些发展潜力大、将来能胜任集团高级管理职务的人员设立培训生项目，任何应届本科毕业生和集团内部表现出很大发展潜力的员工都可以申请参加；每个酒店都会给员工以英语培训，而这种培训会根据公司上下不同级别，不同部门的员工专门制订出系统的培训进程；香格里拉还为每个员工网上学习的机会，网络课程与美国康耐尔大学合作，这个培训计划将在未来的5年中为香格里拉集团提供3000个在线职业发展机会。全方位的培训体系为培养高素质的酒店管理和服务人员奠定了基础。（四）构建立体式营销体系在营销方面，香格里拉酒店集团实施立体式营销以拓展其市场网络、塑造品牌。在广告宣传方面，香格里拉酒店集团灵活运用广告宣传方式，为其带来了可观的市场效益，其广告宣传具有投入资金多、形式多样、创意新颖等特点。在营业推广方面，集团经常开展主题营业推广活动以扩大品牌市场知名度，吸引顾客，例如2005年10月25日至28日香格里拉在中国包括香港特别行政区在内的20家酒店和亚太区12家姊妹酒店开展题为“寻找香格里拉路”的“中国巡展”活动分别在上海和北京举行。在促销措施方面，香格里拉酒店集团实施灵活多样的优惠促销措施，例如2006年3月将其超值房价计划全面升级，在全年任何时间为以全额房价入住香格里拉酒店的宾客提供更加广泛的超值服务，且不附带任何特别限制。集团还与众多的航空公司联合推出“频繁飞行旅游行者”计划，入住香格里拉时客人只要出示频繁飞行旅游者计划的会员卡和付门市价时，就可得到集团给予的免费公里数或累计点数。另外，香格里拉还单独给予客人一些额外的机会来领取奖金和优惠。除了传统的营销手段，香格里拉酒店集团也注重运用互联网来宣传酒店产品与品牌。集团一方面建立自己的集团网站，进行产品促销和预订。香格里拉向所有客户保证其网站的房间报价是最低的；2005年4月，香格里拉推出中文网站和日文网站，扩展了功能和服务，对CHISPA水疗、目的地信息的特殊网页进行了链接。全新改版的香格里拉网站最近完成了内容的改进，增加了酒店导航和一些特殊功能。新的网上预订引擎配有照片和模拟参观，使预订者更容易比较价格和房间种类，并且可以直接在网上变更日期、价格和个人喜好等资料。同时集团与其它旅游网站和酒店预定网站合作，通过网站发布营销广告，拓宽营销渠道。立体式营销体系为集团广开客源发挥了重要作用。五、目前企业文化存在的弊端（一）饭店从业人员的素质问题香格里拉酒店集团卓越的服务水准的背后是一支积极进取、努力实现集团目标的员工队伍。香格里拉相信只有忠实的员工才会有忠实的客人，因此一直推行以人为本的企业文化，将员工视为企业最重要的资产，采取各种措施吸引和留住人才。但是这样也带来了一个负面的效应。一些香格里拉的员工开始变得非常骄傲甚至达到傲慢的曾度，人们对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们像孔雀般骄傲。（二）管理人员、组织结构存在问题香格里拉亚洲酒店前行政总裁Hayden过去常说。香格里拉是通心粉式的组织结构。即是说公司没有等级结构，渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。公司目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。集团公司如今的员工已超过3万人，希望等级分明，较正规化的扁平式结构。（三）提供的雷同化、标准化的产品无法适应个性化消费者的需求提供服务和产品的标准化和雷同化是所有酒店的通病。服务行为和服务产品极其容易被模仿，香格里拉酒店集团也不例外。虽然酒店一直强调给顾客提供超值服务，但是这种强调某种程度上会忽略顾客所需要的个性化服务。顾客的需求千奇百怪，要实现满足客人的合理个性化需求并非一朝一夕可以完成。所以，想要做到这点，就必须把这个思想根植于深入人心的企业文化之中。六、香格里拉集团企业文化弊端的解决对策（一）提高饭店从业人员的素质这里要说的是，香格里拉酒店集团的员工素质不是不高，这一环节也不是酒店人力资源培训的重大错误。这里要说的是酒店对新员工进行岗前培训的时候，不要完全的只注重操作技能、规章制度的培训，更要注重员工心理素质的教化。诚然，要以为香格里拉酒店集团付出自己的劳动与汗水感到自豪，但是这种自豪不是目中无人，不是视顾客而不见。员工是为服务顾客而感到自豪，而不是自豪到没有顾客。（二）改善管理、组织环节的问题香格里拉亚洲酒店前行政总裁Hayden过去常说。香格里拉是通心粉式的组织结构。即是说公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。公司目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。集团公司如今的员工已超过3万人，希望等级分明，较正规化的扁平式结构。如今的香格里拉组织规模已经足够大，已经有了足够的影响力。但是如何足够小呢如何保持灵活性建立分明的等级制度，实现正规化的扁平结构，保持一种规整的企业等级制度。但是有了企业等级制度不代表不重视员工，不以人为本来管理酒店。（三）强化饭店从业人员的理念不推陈出新、不主动变革，企业将走向末路。酒店业服务和产品的雷同化、标准化是整个行业的趋势，个体改变不了。但是，作为服务业，就必须服务好服务对象。顾客是服务对象，顾客有各种各样合理的需求等着服务者去满足。不同的顾客有着不同的需求，所以服务者必须提供差异化、个性化服务。如何才能做到呢首先，必须在服务者的思想上加以重视。服务者的服务思想、服务理念很大程度上跟一个公司的企业文化有关。所以，归根结底这点我们必须在企业文化上下工夫。将提供差异化、个性化的企业文化根植于服务者的脑海之中，这样才有可能和基础提供差异化、个性化的服务。CTRL+A全选可调整字体属性及字体大小-CAL-FENGHAI.NetworkInformationTechnologyCompany.2020YEAR