民办学校校长管理艺术初探

民办学校校长管理艺术初探 湖南省邵阳县石齐学校校长康成君 (2009-11-21) 摘要:校长是学校的灵魂。校长需要感悟学校,审视投资动机,善待教师,善于协调。 从管理学角度而言,校长是学校的灵魂。校长对学校的感悟与理解关系到学校的生存与发展。当今社会,民办学校方兴未艾,要想在日益严酷的竞争环境与日益多样化的求学需求中求生存、求发展、求壮大,做为民办学校的校长,除了具备足够的专业管理知识外,更多的是应该磨炼出自己的管理风格与管理艺术。唯有如此,才能使自己的学校于竞争中脱颖而出,造就百年名校而永葆生机! 本文试从自己以往管理实践的经验与教训中初谈校长之管理艺术,多为个人一己之见,其中颇有偏急片面之处,期待与更多同行及业界精英共同探索,更期待同行的批评与指正。 一、校长管理艺术之一:感悟学校的办学理念与宗旨,从而确定学校总体发展之思路。 众所周知,民办学校的投资主体是私人资本,私人资本来之不易。私人投资于教育,其真实的目的何在?这是任何一所民办学校管理者特别是校长务必首先要弄清的问。 我们的教育担当着传承历史、弘扬文化、振兴民族的重大历史责任,担当着为国家、为社会乃至为整个世界培养具有优秀品质的合格人才的重大历史使命。民办教育是社会公益性事业,是社会主义教育事业的重要组成部分。私人资本投资教育创办学校从理性上讲应该是以担负这一重大历史使命为出发点,为终极目标。这应该是任何一个投资教育的私有资本拥有者应该具有的教育情怀!没有这样一种社会责任感与历史使命感,则注定这个投资者的教育眼光是短浅的!注定他投资教育的行为是投机的,同样注定这所学校的存续时间是短暂的! 做为一个有教育事业心的校长,其职责首先必须审视投资者的投资动机,方可真正实现“良禽择木而栖”,方可实现自己的教育抱负,方可全身心地投入到这所学校的思考、思索中去,才能深刻领悟这所学校的灵魂、深刻把握学校发展的节奏,才能有效规划与当今社会教育需求相适应的办学层次、办学规模,才能敏锐地把握整个国家乃至整个世界的教育发展,从而拓展学校生存、发展空间,赢得学生、家长、社会、政府的信任与支持! 二、校长管理艺术之二:善待教师,打造学校发展的核心竞争力。 教师是学校生存与发展之本。学校发展与竞争的核心动力来源于教师,谁拥有一支具有强大凝聚力、进取心的教师团队, 谁就拥有了学校竞争的核心力量;谁忽视教师、伤害教师,无异于自我摧残、自断前程。 (一)要善待教师,做为校长,首先要研究教师心态。教师心态研究要从如下几个方面着手: 1.研究教师队伍的身份构成。 从某种意义上讲,身份决定心态。 研究教师身份构成主要把握下列数据: (1)原公办教师系列︰纯民办教师系列 (2)参加工作年限:10年以上︰10年以下 (3)地域构成:本地教师︰外地教师 关于(1)的分析:原公办身份教师,若仍具有回公办学校工作的后路,其心态明显优越于纯民办系列教师----因为他有一条后路。因此其执行与服从意识上在一定程度上弱于纯民办教师,在学校推行民办学校管理机制时易产生一定程度的抵触情绪,一旦控制不好就会引起群体抵触效应。而纯民办教师对学校的依存度相对较大,从内心中希望学校长久存在并相对稳定、避免自己重新“被选择”情况的再次发生,则执行力度相对较大。 解决(1):做好前期铺垫。宣传是最重要的铺垫方法,适宜采用先吹风,后大会,再决策方式推行。给予适当的心理转换期。忌采用暴风骤雨式硬性推行,否则结果会适得其反。 关于(2)的心态分析:工作年限在不同程度上影响教师的进取心、进取意识以及对学校与个人荣誉的重视程度。相对而言,工作年限与进取心强弱呈反方向分布。工作年限越长进取心相对越弱,个人优越感相对较强,对个人荣誉与成绩的重视程度也相对越弱。 解决方法:实行绩效工资制度,打破论资排辈。为此要求建立有效的教师评价机制,形成教师评价标准。 教师评价机制宜从下列方面评估:A工作责任心,B常规教学检查,C工作效果,D学生评教,E年度专业考试成绩,F专业组内听课评价。 关于(3)的心态分析:以学校所在县为中心点,一般而言教师稳定度与地域距离成正态分布关系,距离愈近对学校认同度、归宿感相对较强,反则相对较弱。但是,距离与对学校的抵触情绪成反向分布关系,距离越近抵触情绪相对较大,距离越远对学校的抵触情绪相对较弱。从心态而言,距离近,周边人际关系相对较强,易产生“我是本地人,谁能奈何我”的心态。 解决方法:强调制度的全员性、严肃性、公平性。制度既是对所有人的约束更是对群体所有人的共同保护。因此必须强调团队意识、整体意识。因为对制度的破坏,实际是对群体利益的破坏,而不单单是对具体个人利益的破坏。 2.研究教师之二:研究教师专业水平结构,以制定教师培训提高的成长。 教师专业水平与教育教学质量之间成正态分布关系。教师专业水平与下列因素相关:起始学历、工作年限、工作经验、专业知识更替周期。它们之间基本呈正态分布关系。 相对而言,起始学历越高,专业知识功底相对厚实,接受的正规化训练相对较强。因此学校在招聘教师时应设臵起始学历要求,一般宜以师范类本科院校毕业生为好。这样可缩短其适应教师岗位的时间,加快其成长速度,缩短其成长周期。 工作年限相对较长,所积累的工作经验相对较多。可以说经历是教师职业最宝贵的财富,直接经验是人生中最宝贵的老师。每一次经历,不管是成功的还是失败的,均是教师成长中最宝贵的财富,均会为他日后的工作提供思考问题与解决问题的方法,有效避免犯同样的错误,从而提高教育教学效果。因此在教师招聘时而考虑教师从事专业工作年限,应考虑教师队伍老、中、青相结合的适当比例。 专业知识更替周期越短,说明教师所储备的知识越多,教师的专业思维与专业视角越宽广,教育理念相对而言越贴近时代,教学方法越贴近学生实际。因此需要加大教师的培训力度。 教师培训与提高的基本方法有:学校内部培训,包括有经验教师的传、帮、带,集体备课,建立内部交流平台;外部交流培训——参加培训班、学校之间的相互交流;加压式自我提 高方法——硬性规定教学汇报课,论文、或学案的评比,年度专业科目考试,以及其它奖励性评比活动的开展等。 教师培训与提高关键在于教师个人的自觉性、主动性,离开这一点,其它方式均难达到有效之目的。因此要加强教师对自己职业的敬畏心教育、责任感与使命感教育,鼓励教师把从事教师职业做为自己实现人生价值的崇高理想追求,以激发其对教育的激情,激发其献身民办教育这一伟大而光彩事业的信心。 (二)做为校长,要善待教师,需要不断创造条件满足教师生存、发展的物质需求与精神向往,方可建立稳定的教师队伍。 教师首先是人,具有人的自然属性,“清贫的生活”不能成为衡量当代教师的唯一尺度。做为民办学校校长,应尽可能多的满足教师对工资、福利、住房、保险等方面的基本要求,确保其老有所终、老有所养,解决其后顾之忧,以达到稳定教师队伍,促进教师发展之教师队伍建设目标。 人又是有别于其它动物的高级动物,具有社会性,教师同样具有更高的精神追求。因此,做为校长,应引导与鼓励教师进行更高层次的精神追求。这种追求应包括:教师价值观;教师职业态度;职业情感;个人荣誉的态度;对集体荣誉的认同。因此学校应注重对学校精神文化的构建,形成学校的办学理念、 办学宗旨、核心价值观与终极使命,从而引领教师树立正确的人生观、价值观、职业观、幸福观、荣誉观。 三、民办学校校长管理艺术之三——协调艺术 民办学校校长的个人人格魅力不仅体现在渊博的知识上,同时应该体现在处理人际关系上的协调艺术上。 民办学校校长的人际关系协调主要包括:协调与董事会(或学校投资主体)的关系;协调与教育行政主管部门、当地政府及其职能部门的关系;协调与教师群体之间关系;协调校务成员之间的关系;协调学校与学生、家长、社会之间的关系。 1.关于协调与董事会(或学校投资主体)的关系问题:首先要理清与董事会之间的关系。宜采用董事会领导下的校长负责制。根据《中华人民共和国民办教育促进法》之规定行使职权,校长要对董事会负责,同时要对教师负责,对学校负责。 因此校长首先要领悟董事会(或学校投资主体)的办学理念,办学目标。既要坚决贯彻与执行董事会或股东会的决议、决定,还需要坚持党的教育方针、政策,坚持实施自己的教育思想、教育理念。当两者之间发生相互冲突或相互偏离的时候,在认真领悟董事会决议决定的前提下,更应该主动陈述、阐述、说明自己个人的观点,以达到相互沟通、相互理解、求大同存小异之目的,切忌盲目服从和固执己见,更不宜打着教师群体之共同呼声胁迫董事会,且不能采取阳奉阴违之两面做法,以免加剧扩大与董事会(股东会)的分歧、矛盾,影响学校发展。 在这里要始终明确:每一所民办学校的投资者绝对不会拿着自己的资金与别人开玩笑,他同样具有对教育的深厚情感以及自己个人对教育的理解,对学校未来目标的期盼! 2.关于协调与教育行政主管部门、当地党委政府以及职能部门的关系问题: 俗话说:“感情到位,不要开会”。任何一个有能力的董事长、校长离开了当地党委和政府的支持,最终会一事无成。校长在有效完成学校内部教育教学、安全管理的同时,应积极主动做好董事长的助手,协调好与各级教育行政主管部门、党委政府的关系,寻求政策支持,创设宽松环境,以拓展学校生存与发展空间。一个成功的校长,不能单单是一个教育家,还更应该具有社会活动家的基本素养。因此民办学校校长在坚持董事会领导的同时应坚决服从教育行政部门的管理,在不干扰教学中心任务的同时应响应党委政府号召,做好各项工作。 同时应积极主动向上级教育行政主管部门进行汇报工作,寻求上级政策支持,用足、用活政策,切忌我行我素,游离于教育行政主管部门与党委政府之外。 3.关于协调与教师群体之间的关系问题:理解是沟通的桥梁。无疑,教师具有其它人群所不具有的许多优良品质,但同时教师的心态最脆弱、最具有劣根性,尤其是民办学校的教师。自古以来教师以文人自居,清高思想相对较重,“曲高则和寡”。但是正因为教师是文人,完美主义思想相对偏重,更需要有人 去称颂去赞扬,更希望得到别人的理解、支持、配合,更希望与人沟通,甚至更希望别人去认同其价值、其观点。做为校长,需要理性的判断、理性的思维,因势利导,顺势而为——因为一旦由理解与沟通达到认同,教师那种“舍身相许”“士为知己者死”的精神更会表达地淋漓尽致。这就是一种协调的艺术。一旦这协调能力达到炉火纯青的地步,则开创学校工作新局面的机会就越明显,成功的把握就越大。 4.关于协调家长、学生与社会的关系:学生是学校生存、发展之源。协调家长、学生与社会的关系,实际上这是对我们消费群体的一种消费需求的满足。教育是第三产业,教育是服务行业,教育是一种特殊的服务行业。教育是对人的一种精神消费需求的满足,教育是对人的未来发展需求的现实满足。 当代社会,人们对教育的消费需求越来越高。一方面他们需要优质的教育教学效果,另一方面还需要优质的教育教学环境与条件。可以说他们不再仅仅满足于有优质的教师,他们还更多地关注就学的安全,学校的硬件设施、校园环境与学生群体素质。因此做为校长需要善于协调好这些关系,满足学生、家长、社会对学校的多方面的消费需求。做为校长应努力做好下列工作: (1)准确定位自己的消费群体。在招生录取时既要严格控制录取分数线,更要严格审查学生的思想品德,甚至包括其家庭背景、家庭环境。不宜在学生群体中形成较大的文化差异和 环境差异;同时要在学生群体中强化统一穿着校服、行为习惯的教育,以消除学生群体中的事实差异。 (2)开设适应学生特长、个性发展需要的课程,满足学生个性化发展需要。因材施教是中国最古老最传统的教学方法。人是有差异的,正是因为差异的存在,才会有五彩缤纷的世界;也正是因为有个性的差异,才会有“行行出状元”的社会结果。学校教育不应该是统一的整齐划一的教育模式、课程设臵,不应该成为机械产品的生产线。做为校长,要尊重学生个性,满足个性发展需求,这样才能创造出特色学校,才能创造出永远传承下去的品牌学校! 5.协调校务成员之间的关系问题。 组织系统内部运转状况影响管理力度与管理形象。校务成员是学校内部管理的主要实施者,做为校长:一是要建立适合本校特点的组织管理系统,系统内做到层次分明、职责明确,做到各司其职;同时应做到分工协作,互不推诿,互不扯皮;二是要充分发挥校务成员的工作能力,切忌事事插手、过多干预。在管理实践中,切勿“越级指挥”,避免挫伤其它成员的工作积极性。 6.协调软件建设与硬件建设的相互关系。 现代民办学校普遍存在的一个基本特征是硬件设施有档次、有规模,甚至是上档次、上规模,其实真正的上档次上规模的学校并不完全在于其物质条件的优越,师资队伍、学校管 理、教学质量等软实力建设更为重要,这才是学校灵魂的真正所在。这才是百年教育品牌的基石! 因此要始终把教师队伍建设、质量体系建设、学校管理建设摆在重中之重的位臵。惟有如此,才能真正创立百年品牌学校,才能真正为创建百年品牌学校奠定坚实基础!