计件管理实施方案

PAGE5计件管理第一条：制订本的目的：1.提高员工的工作效率，调动员工的工作积极性，实现按劳分配，多劳多得。2.让所有的员工清楚自己当天的工资所得，将计件工资透明化。3.计件方式必须公平，公正，公开，合理。第二条：适用范围本公司生产作业人员,不包括生产车间主管、助理，仓管员，技术员，办公室人员.第三条：管理职责1.生产车间：车间主管汇总统计各车间当日产品产量。2.质检部门对产品和定额进行确认和分析，异常的确认，并经主管厂长批准，生产及品质人员签名确认。3.财务部：负责工资的及时发放。4.人力资源部：负责根据标准工时以及考勤记录计算出员工的计件工资，加班费，奖金，罚款，扣款等。并对计件工资进行核查，监督，并按公司的发展需要以及市场的波动调整工价。5．其他部门：负责对本部造成异常的原因进行跟时及核实。第四条：术语定义定额：是指生产单位产品消耗的时间，或者是单位时间内应当完成的合格产品的数量即产量定额，还有消耗标准及消耗定额。标准工时：是指在正常的操作条件下，以标准化的作业方法及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求的工作所需的作业时间。标准工时是指完成一个工序或者一件成品的标准时间。第五条：工资结构计件工资+工龄工资+岗位津贴。合成车间实行集体计件,特殊时期进行保底,通过个人出勤工时分配个人工资.第六条:记件工资计算办法集体记件工资=车间月良品总点数×相应的点单价－超定额消耗顶部分，车间负责人应及时公布车间每天总产量以便调整生产进度。个人计件工资=个人月生产良品总点数×相应的点单价－超定额消耗顶部分第七条：异常情况处理1．因来料不良需加工挑选时，公司为此挑选，加工而造成的浪费工时按工厂规定的金额计算，由此形成的支出由采购部门根据不良品的比例来决定是否需要向供应商索赔。2．因客户临时改变产品要求而造成的返工,按工厂规定的金额算.3．因为机器设备出现故障进行维修或者进行机台保养停产的时间,按工厂规定的金额算工资.4.在生产过程中由于设备故障造成的品质异常,效率低,需马上反馈至设备部及时处理,若无法处理,经厂长确认又必须生产时按工厂规定的金额计算5.上班时间参加公司各类培训活动或者技能培训,按培训相应的工时按工厂规定的金额进行计计算工资.6．所有因为在物料上线时造成的异常（停产，等料，物料供应不足），所浪费的工时按工厂规定的金额计算工资,并且要追究相关人员的责任.7.因停电超过半个小时不能进行生产的,按工厂规定的金额计算.8.所有计算工资异常由车间主任申请,经厂长批准，并累计一个月的异常提报人力资源部。第八条：不计算工资的异常1．品质异常：由于生产员工操作原因造成返工，全检。2．设备故障异常：由于制程中由于设备操作不当造成的品质异常，效率低下。3．资料错误：工厂误用文件所造成的制程效率，品质异常。4．由于工序没有控制好，检验时没有发现，使得产品生产时造成不良或报废超出公司规定的范围。5．出现批量不良的重大质量事故，以及因机器设备，治具等人为因素造成的异常。6．因计划原因，人为损坏，人为操作不当造成批量出错所造成的浪费工时不计算补偿。7．生产线造成的返工，车间内部的返工不计算补偿8．对于以上问题造成的异常应提报相应单位处理，并回复处理结果。计件难点⑴.计件工资难定⑵工资难以公平准确的分解⑶计件工资有时会偏高⑷不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性⑸偏高的计件单价使员工不愿放手做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调根源剖析： 家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的，其主要根源有：⑴企业缺少专职的工薪管理与研究人才。⑵缺少进行动作研究，作业研究及标准工时设定的工作技巧。⑶不了解行业标准，闭门造车，想当然办事。⑷个别管理人员存在个人私利观念，有意无意地对亲属、老乡所在工序的工价人为升高，造成不平衡。⑸机械化程度不均衡。⑹品质标准要求不统一。⑺材料加工的难易不同。⑻员工的熟练程度差别过大。⑼运作的时机不成熟。⑽运作的不足。 处理的基本原则：       根据企业实际，确定采用计件或是计时工资形式。完善作业规范，为标准工时的研究打下基础。组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组,专门研究和制定工资方案与工资决策。                               加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺利完成。明确工作程序，加强测试工作的管理，使测试结果更加准确、完整和合乎实际。大力做好新方案的宣传工作，使全体员工明确思想，统一认识，让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益，使其深入人心。 计件工资的几种变形①工时计件是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式，它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。②大计件（承包式）  将某个工作任务（比如产品的金工、油漆、木工）统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部（管理人员或承包者）自行分解。优点是便于操作，效率高；不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。③底薪+提成这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润、挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是刺激管理人员更好地工作；不足之外在于，产量与利润并非某个管理人员所能够左右，是由各种综合因素所决定，长期达不到理想目标的时候，自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。一、计件工资的研究方法㈠作业研究作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作的研究和对方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。意义：a、完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。1.对制程进行分析研究⑴研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。⑵检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。⑶检查有无等待现象，可否缩短。⑷考虑是否可同时加工或检验。⑸研究品质状况及品质成本。⑹检查报废与返工。2.对动作进行分析研究⑴对工作全过程的基本动作进行分类。⑵找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的，哪些应该根本不用。⑶进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。㈡工时研究A.工时研究的目的：⑴通过作业简化、动作研究、进行作业改善。⑵对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。3.标准工时标准工时，是具有一定工作熟练程度的作业员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。⑴有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3—6个月的工作经验；⑵作业条件应该是实际工作现场；⑶使用机器为正常加工所用的设备。㈢标准工时的用途1.标准工时的确定，可以使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏差。2.可以使生产计划的制定更为精确，是计划生产的基础。3.可以进行产能分析与预测。4.可以为工厂布置提供依据，以便进行作业空间的设定。5.是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。6.可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。㈣标准工时的构成标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。1.实质时间：在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间。2.宽放时间在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括：⑴作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。⑵生理宽放：因生理需要可能中断的时间。⑶疲劳宽放：连续作业中产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。⑷特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。标准工时=实质时间×（1+宽放率）宽放率=宽放时间/实质时间×100%㈤如何进行标准工时的测定1组织成立工时研究小组。2.进行小组人员工作培训。3.印发资料、表格、用具准备。4.工时测定工作的实施5.资料汇总与分析归类6.确定各工序各产品生产的标准工时，并按程序复核审批。㈥工时工价的设定有了标准工时，便可以在此基础上制定工价。1.工价的制定过程⑴组织测定各工序标准工时。⑵根据企业工资方针确定标准工时工价。⑶根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素，确定各工序工价系数。⑷根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”，确定各工序的工时工价。⑸根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。⑹工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。2.计件工资测试计件工资测试，是根据作业研究，及工时研究的原则与方法，为确定计件工资数额所进行的没算、统计、分析与研究工作。测试应注意以下问题：⑴应对于“标准作业”工序进行测试，而非标准作业工序不具备代表性。⑵应在不通知的情况下进行，以防止造成人为误差。⑶应在成熟的工序进行。⑷应注意选取多次测量的平均数。⑸注意科学的设计测试程序、手段和方法，注意加强测试工作的管理。⑹应注意“明测”与“暗测”相结合；“实地没算”与“理论估算”相结合。⑺测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。⑻多次测量取平均值。 ㈦决策方案1.组建“计件工资测试工作领导小组”这是进行计件工资测试工作的组织保障，小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人，生产部门负责人，财务部门负责人，人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。2.定小组领导人一般可由厂长或副厂长任小组组长，调配或招聘专业人员担任小组的副组长。3.工作技术指导应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧，掌握基本的工作要领，以便顺利开展工作。4.制定计件工资的测试工作应按计划进行，计划中应明确：工作步骤、工作分工、人员职责、权限划分，各环节工作时间等。5.进行硬件准备给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等，以方便工作的开展。6.监督领导对小组的监督领导工作必不可少，企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况，并进行必要的工作指导与协调。7.考核与评估对于小组的工作要建立考核与评估制度，其目的是为了使小组及各小组成员努力工作，使小组的工作有成绩，使计件工资测试的结果更加符合实际，偏差更小 后记计件首先你要让员工知道他自己做手上每一个东西能赚多少钱。这里面就涉及了：　　一、基础工作部份。这是工作的基础，没有这基础，所有东西都是浮云。　　1、工价表要做得合理。　　找公布（有的行业是不能公布的，有另外的方法,主要依据有三个标准工时,技术要求，市场行情）；不能时时变；基础工价标准要科学定好；具体工价要有服众的标准工价，根据我们以前的不同件数要有不同递减系数，不同基础标准工价的工序要视员工能力分布有不同的递减或递增系数，冷门工序也要有不同的+-系数，最后关键的是，再合理的公式也要保证员工有一个明白的过程，慢慢视重要程度复杂化。所有的数据必须来自生产一线,禁止凭空设定.　　2、合理的排产，优化工人知道能优化的工序流程、做法。这也是工作的基础。不要让工人没事做，或做浪费时间的事,这个也要采购仓库产线的极力配合,避免经常性换线。（物料不到位，车间对计划执行没有力度，仓库库存不准和领发物料不合理都会造成不利影响）　　3、计算好工人的劳逸度，合理安排，适当时逼他们小休。一天总共刚好他还有一个小时加班能力的副余就行。让他有精力没地方去，白白看着别人拿比他高的工资。这样慢慢会养成工人赶都不离开岗位的风气。　　二、激励部份。这才是“积极”的动力点，也是见效最快的药。　　奖罚的游戏规则。不过要看当地的环境制定不同的策略。以下是我曾经实践过可行的，仅供参考A、工资分级计工序价。方法也有多种，本质都是一样的，放几个例子。　　基础平均工资法1：做到到平均工资线的100%计价，低于的80%-90%不等递减，再低的踢走；高于的按110-150%计工序价。　　基础平均工资法2：100%计工序价，但高到多少的，额外奖多少绝对数（增产奖）。或者也可以换提成奖之类的，反正，怎么好看，怎么实惠就怎么实施。　　B、进步奖。新人总是难免存在的，按碰到某一级差的次数可以额外给进步奖。这样也有利于工人主动要求换岗，做生、冷门工序，然后有升级机会。（这条有利于排产及降低高工的人工成本）　　C、季度分红。效果最好的就是乱来。你胡说这个季度大家都做得不错，公司比上季度多赚了多少，然后从中拿多少来额外给大家分。记得按级差分，这个则跟级差工资的原则相反，拉大贫富差距。让个别几个人被人眼红死。例子：70%的人有份，其中70%的人分30%的钱，其中分70%钱的人中一路按这样3/7分下去，这样总5%的人最终分掉是50%总金额。十来万元就够1000人分个人人眼红了。　　D、树立高薪样板。这大家都会做，我不多说了，注意的要点：要20±5%的人感觉努力一点点就能拿到高一级的工资，不能太高高在上让人绝望。高工资的人不能总是某几位或某部门，也不能总是高工序人种或低工序人种，这要做工价表的人会做、会排、会说出合理的理由。最开始的时候我做的是根据我们正常的工作时间做出每一个车间的标准工资,然后根据技术难度系数和每一道工序的用秒表测出标准工时和操作宽松率做出每一个车间每一道工序单价基准形成一个泛意的成本预算基准，然后把这个预算基准植入车间主管里面，让他根据生产实际状况和产品难以程度做出一个每款产品每一道工序的单价经过成本预算专员和总经理审核后确定该项单价例如我们当初五金方面就是下料同一种物料不同型号不同长度而不同每换一次物料需要多少时间，成型也是根据物料型号及弧度大小长度进行确定的，最重要的一点就是要落实到每一个工序细节的标准操作时间和更换间隔时间……