奥康鞋业渠道资料

奥康集团，全国民营百强企业，以研发及生产男女商务时尚皮鞋为主，中国皮鞋行业标志性品牌，公司现有员工二万余名；奥康皮鞋陆续获得中国真皮领先鞋王、中国名牌产品、中国驰名商标等称号，并创造出了奥康皮鞋、康龙休闲鞋、红火鸟皮鞋、美丽佳人女鞋等鞋业品牌； 经营鞋店策略之鞋业渠道变革   从来福门摊位到黄龙市场，从全国各地的大小批发市场到现在的区域销售;从无序批发散卖到今天的品牌专卖店,从尴尬地挤在商场角落甚至被 拒之门外到如今各城市一流商业地段品牌旗舰店的相继开出。今天无论是鞋业超市还是大商场都能看到温州鞋业品牌的身影，温州鞋业走过一 段曲折又辉煌的历程，完成了一次又一次地营销FromEMKT.com.cn革命，其中有许许多多的东西值得总结和思考…… 温州鞋业自进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠道模式大体经历了四个过程：从无序批发—划区域批发经营—专卖店经营—企业一体化 网络营销。而走在渠道变革前沿的品牌也获得了长足发展，具有代性的企业如奥康，红蜻蜓，康奈这些温州鞋业龙头品牌。 但温州鞋业在快速扩张的同时也面临着这样一个难，那就是在产品同质化严重以及产品与产品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小， 销售通路也日益模式化。众多二三线品牌企业在没有认真理性科学地研究企业自身，就盲目跟风效仿领先企业的做法，从而导致二三线品牌盈 利能力普遍低下，甚至亏损，有的品牌不得不退出市场。造成这样的局面，首先是模式同质化，容易复制，整个产业没什么技术门槛，资本门 槛低，市场进入门槛低，新进入者学得快；其次，终端经销商以夫妻店居多，经营水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏团队合作精神，厂家、 代理商、终端零售商貌合神离，导致专卖模式容易损伤，整个行业利润率不断下降；再次，温州的厂商普遍存在一个问题，产品本身不成体系 ，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，品牌附加值低。 温州鞋业品牌基本是以二、三级市场为主，所以县级市场以及小的地级城市终端的争夺成了这些品牌的重点。由于地域人口少、经济收入 相对较差、消费观念比较保守等诸多因素，除了几个有实力的品牌外，其他的品牌专卖店里卖杂牌比比皆是。1998年奥康鞋业首开专卖连锁先 河，从此以后，“专卖连锁”就开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时，鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实 力的一个标准。一时间，统一形象、统一价格的温州品牌鞋专卖店如雨后春笋般在全国中小城市涌现。据了解到2001年，温州鞋业专卖店到顶 峰时达到近3万家，但相当一部分企业的效益却一路滑坡。到2003年底，一些难以支撑下去的企业不堪重负，开始转变思路。一些运作相对较为 成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋销售，以期维持生计。到目前为止，这种态势正愈演愈烈，然而，厂家不是不知道自己的品牌有效 终端专卖店普遍是这个现状，但是，还拼命的给下面终端做门头形象，做柜台，铺货，认为先占领市场是最重要的，专卖店里卖杂牌厂家代理 商只能睁只眼闭只眼，与其专卖店倒闭还不如让终端兼做杂牌维持生存。 那么专卖店的经营方式是否走到尽头了呢，笔者认为目前还不会，将来专卖店将会是单体数量减少，向“精”、“专”方向发展。在内销 市场，能代表中国鞋业整体面貌的目前还是温州鞋业品牌。温州鞋以创品牌和建渠道而闻名。2001年“中国鞋都”落户温州。2003年，温州三 千余家鞋革企业以近400亿元的年产值，成为中国鞋业的一方霸主，占据内销鞋业市场的半壁江山。据行业协会统计，温州鞋在全国市场拥有专 卖店近30，000多个，在数量上占据全国同行业的7成以上的绝对优势。因此，温州鞋业品牌专卖店的成长与走向是中国鞋业品牌专卖趋势的一 个缩影。 相较于温州鞋业品牌，全国品牌鞋专卖也存在这样的问题：庞大的专卖网络存在着成本高昂、管理低效的危险。渠道经营的粗放化倾向， 及某些渠道在建设过程中重数量轻质量、只看眼前忽略未来，销售网络质量不高，单店销量不够理想等，造成了渠道建设的不够稳固和企业业 绩的持久动荡。 作为中国鞋业专卖连锁的先行者，奥康集团在面对市场严峻的现实，对专卖渠道上也进行了变革，从2003年开始，奥康在专卖渠道建设上， 提出并实施了“多腿走路”的策略。开始在专卖店的经营上注入全新的思路：一方面，重点加强自营店的建设，将其比例提升到20%以上，盈利 范围争取达到公司销售总额的80%以上；另一方面，提升专卖营销网络的建设质量。以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄 断格局，带动加盟商共同提高业绩，做到“开设一个成功一个；巩固一个，带动一片”。另外讲究战术的选择，“小城市开大店，大城市多开 店”，将旗下的品牌奥康、康龙、美丽佳人、以及代理的意大利品牌GEOX一起销售开大店，将市场网络编织得尽量不留空白，争做区域强势品 牌。 近几年，温州鞋业品牌在渠道上也有一定的变革，有的品牌逐渐自己开店，直接掌控终端。特别是红蜻蜓，奥康在这方面更是走在前沿， 红蜻蜓推出的“惠利玛”鞋业超市，重在打造“惠利玛”自主的品牌产权，在吸收红蜻蜓自身的“红蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“红蜻 蜓童鞋”几大品牌的同时，面向全行业吸纳中高档且有一定知名度的鞋业品牌，在整合集团自有销售渠道的同时，整合其它中型品牌鞋企的市 场。奥康集团的“奥康名品空间”鞋业超市也取的很好的效果。 除此之外，鞋业超市的兴起也意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变，如湖北王子鞋城以及专营中高档鞋的金百川鞋业超 市。另外，这几年商场重新兴起，给温州鞋业品牌提供了新的平台，在提升品牌方面有着深远的意义。 当前，鞋业市场的竞争越来越趋向于渠道的竞争，专卖店、商场、鞋业超市将作为未来几年鞋业终端分销的主要销售渠道。在此简单分析 一下这三种渠道的状况，首先，作为专卖店，它的优势在于对鞋企的品牌形象有促进作用，受众面广，资金回笼相对较快，信息反馈及时且有 效，而其缺点则是产品单一，品牌单一，可选择性差，广告投入大，终端商经营理念与方法相对落后因为夫妻店比较多，开店费用成本高。其 次，作为商场，其优势在于投入费用少，消费者信赖程度高，而其缺点是商场进入门槛太高，零售价格高，机制不够灵活，品牌形象不够突出 ，资金回笼慢，对企业的管理要求高。再次，鞋业超市的优点在于市场进入快，成本低，可选择余地大，资金回笼也快，其缺点是企业的品牌 形象有所弱化，厂家代理商相对被动命脉被他人掌握。 渠道变革，是否要变，将如何变？任何一种营销模式都有其一定地时效性，没有哪家企业制定的营销模式是一成不变的，企业惟一的确定 就是营销环境的不确定性，传统的营销渠道，面对新环境，新经济，新技术，新形势，要及时调整营销策略。从过去到现在到将来，渠道问题 仍旧是企业营销的核心话题。 　质疑四 直营店经营能力有限 　　招股说明书显示，如果成功上市，奥康鞋业将投入募集资金中的主要部分用于建设直营店铺，上市自身产能利用率三年一期分别是83.47%、83.55%、75.77%和84.40%。该公司未来将在一、二、三线城市开设348家直营店铺，总投资金额将达到8.76亿元人民币。 　　但是从过往的业绩来看，奥康鞋业对直营店的把控能力并不强，以至于该公司的营业收入越来越依靠经销商渠道。数据显示，经销商为奥康鞋业贡献的收入呈直线上升趋势，上述三年一期经销商渠道占奥康鞋业收入的比例分别是66.88%、65.85%、58.33%和36.85%，作为对应，同期奥康鞋业直营渠道收入占比则是21.44%、20.17%、21.75%、28.67%。既然过去近4年的时间证明经销商渠道对业绩支撑更有利，奥康鞋业未来如何保证直营店的表现更突出？ 一般来说，现代企业的连锁经营分为直营连锁与特殊连锁。直营连锁是企业自己投资开设的专卖店，而特殊连锁是一种加盟性质的连锁店，企业输出的不仅是有形的物质产品更是一种无形的管理模式，而这种无形的管理模式是连锁专卖店生存的最关键因素。通常而言，当企业发展到一定规模都会采取这两种方式并行的模式，来扩大企业的营销网络：一方面采用直营连锁建立直营店，这样可以起到形象店的作用，借此宣传企业的品牌文化。如在一些重要城市的商业步行街由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特殊连锁，由加盟商来经营，在产权上与总部没有从属关系。当企业在开设了一定数量的自营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方式来发展加盟店，扩大企业的竞争力度和宣传力度。其一是可以成为加盟店的样品店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资少，不需要较大投资；其三是通过特许连锁的方式不断扩展企业的营销网络。 奥康鞋业即将上市 王振滔家族市值超80亿 2011-9-22 中国时尚品牌网 根据奥康鞋业公布的首次开发发行股票招股说明书（申报稿）（以下简称“招股书”），其今年上半年每股收益高达0.6744元。为此，有市场人士预计，其发行价对应今年的动态市盈率有望在20倍左右，这也意味着男鞋第一股奥康鞋业的发行价在26.8元/股左右。 刘建平 制图　 　　中国证监会将于9月23日审核浙江奥康鞋业股份有限公司（以下简称“奥康鞋业”）的首发申请。奥康鞋业本次在上海证券交易所发行8100万股，发行后总股本为40098万股，拟登陆上海证券交易所。 　　根据奥康鞋业公布的首次开发发行股票招股说明书（申报稿）（以下简称“招股书”），其今年上半年每股收益高达0.6744元。为此，有市场人士预计，其发行价对应今年的动态市盈率有望在20倍左右，这也意味着男鞋第一股奥康鞋业的发行价在26.8元/股左右。 　　今年上半年净利润21亿 　　在投资者记忆中，A股市场上专注于鞋业制造的上市公司寥寥无几，泰亚股份专注于鞋底生产、星期六女鞋则专注于品牌经营，但如果奥康鞋业本周五能成功闯关证监会审核，那么A股市场上或许将出现一家专注男鞋制造的上市公司。 　　根据招股说明，奥康鞋业成立于2001年11月12日，注册资本7000万元，主要从事皮鞋及皮具产品的研发、生产、分销及零售业务，并涉足商业地产、生物制品等领域。公司采取纵向一体化的经营模式，以自有品牌运营为核心，研发设计与渠道经营为两翼，提供皮鞋及皮具产品；同时，采取OEM/ODM的模式，为国际皮鞋品牌生产皮鞋产品，其目前是意大利GEOX公司在亚洲主要的生产基地之一。 　　从奥康鞋业招股书来看，奥康鞋业本次募资金额将投向三个项目，分别为营销网络建设项目、信息化系统建设项目、研发中心技改项目，投资额分别为87625万元、9610万元、5001万元，累计投资额10.22亿元。 　　其中，此次将投入募资金额85%的营销网络建设项目，将分两年逐步设立完毕。截至2011年6月30日，奥康鞋业在全国各地的销售网点为4075家，其中经销店铺3650家，直营店铺425家。而在项目第一年进行中，将开设139家，占预计开设总数的40%，剩余的209家将在第二年开设，总投资收益率为20.53%。 　　招股书中披露了奥康鞋业自2008年来的经营情况，从营收情况、净利润增幅和每股收益值来看，自2008年成功实施“奥运营销”战略之后，奥康鞋业营业收入与净利润在2009年、2010年均获得迅速增长。截至2008年年底，奥康鞋业实现营业收入10.79亿元，随后的2009年和2010年，奥康鞋业全年营业收入分别为16.67亿元、22.11亿元，每年增幅分别为54.49%、32.63%，2011年1-6月份，奥康鞋业的营业收入也已实现了13.29亿元。 　　在净利润方面，奥康鞋业2008年、2009年和2010年分别实现0.43亿元、2亿元、2.8亿元，每年增幅为456.05%、39.77%，其2011年1-6月份的净利润情况也十分惊人，累计实现净利润2.16亿元，已占去年全年实现净利润总额的近八成。 除此之外，奥康鞋业的市场占有率也不断提高。根据中国行业企业信息发布中心（CIIIC）发布的消费品市场重点调查显示，2010年度公司在男皮鞋市场占有率排名第二，为5.79%；在华东地区男皮鞋市场占有率排名第一，为6.64%。　 王振滔家族身价暴涨 　　设立初期，奥康集团有限公司（奥康集团）持股占比50%，王振滔及其弟王进权分别持股30%、10%，缪彦枢持股5%，潘长忠持股5%。奥康鞋业设立时股本总额为7000万股。在随后的10年间，奥康鞋业进行了3次增资和1次股权转让。 　　在经历多次注册资本变更后，奥康投资的持股比例为63.83%，由于奥康鞋业第二大股东王振滔持有奥康投资90%股权，且王振滔直接持有奥康鞋业18.70%的股权，其直接和间接共持有奥康鞋业76.15%的股权（24366.477万股），王振滔为奥康鞋业的实际控制人。 　　除了上述两家股东，奥康鞋业的持股股东中还包括3位自然人和红岭创投、长霆创投两位机构投资者。值得关注的是，3位自然人——王进权、缪彦枢、潘长忠分别为王振滔之弟、王振滔之舅、王振滔之妹夫，累计持股比例12.47%。也就是说，王振滔家族合计持有奥康鞋业88.62%的股份，股份数为28356.477万股。 　　从本次奥康鞋业公布的发行数量和经营情况来看，其发行价有望超过25元/股，王振滔家族也会因此身价直逼80亿元。 　　从招股书可知，奥康鞋业此次计划发行8100万股，拟募资102236万元，以此推算，其发行价可能为12.62元/股，对应其2010年每股收益0.883元，发行市盈率仅为14.29倍。而奥康鞋业今年上半年每股收益0.6744元，其对应的2011年的动态发行市盈率仅为9.36倍。为此，有市场人士认为，其发行价不会如此之低。 　　“奥康鞋业的产品相较于目前A股上市的星期六（发行后市盈率37.89倍），其产品价格可能更低一些，目前星期六我们给予的PE不到30倍，因此据发行规模估算的市盈率还是较为合理的。”宏源证券分析师王凤华指出，虽然奥康鞋业还未进入发行阶段，机构资金对该公司的态度会改变其估值水平，但30倍左右的市盈率对于奥康鞋业来说似乎高了点。 　　国金证券分析师张斌（微博）则认为，奥康鞋业以男鞋为主要产品，与星期六并不具有太多的可比性，而奥康鞋业2011年上半年实现净利润21569.25万元，由于制鞋企业的下半年收益会更好于其上半年收益，以4：6计算，其2011年下半年有望实现净利润32353.875万元。 　　这就意味着，奥康鞋业2011年全年将实现净利润53923.125万元。再结合奥康鞋业本次发行后总股本40098万股计算，其2011年有望实现每股盈利1.34元。 　　“综合来看，我们可以给予奥康鞋业的发行后市盈率为20倍，这对于一家每股收益1.34元的公司并不为过，而结合上述数据，奥康鞋业其发行价有望达到26.8元/股，这将直接令王振滔家族持股市值达到76亿元。”市场人士称。 　　“奥康王国”上半年亏损 　　上述资产不过是王振滔家族的部分资产。 　　根据奥康鞋业招股说明书，奥康鞋业的大股东奥康集团主要从事投资管理业务，并对地产、生物制药等子公司进行管理。 　　目前，奥康集团主要股东为：王振滔持有69.22%的股权，其妻林丽琴持有10.26%的股权，其弟王进权持有10.26%的股权，缪彦枢持有5.13%的股权，潘长忠持有5.13%的股权。 　　截至2010年12月31日，奥康集团总资产为130516.34万元，净资产为18732.61万元；2010年度实现净利润10397.61万元。截至2011年6月30日，奥康集团总资产为126030.01万元，净资产为21067.85万元；2011年1-6月累计实现净利润-711.45万元（以上数据未经审计）。 　　从披露的情况来看，奥康鞋业的实际控制人王振滔还控股其他16家企业，包括6家主营业务为房地产开发经营的企业，以及永嘉县瑞丰小额贷款股份有限公司（小贷公司）。2010年实现净利润金额最高的企业为奥康集团，该公司主营业务为投资，创造了1.04亿元的净利润；不过该公司在2011年上半年却出现了0.07亿元的亏损；而2010年净利润仅为0.16亿元的小贷公司在2011年上半年已实现净利润0.14亿元，成为王振滔旗下最赚钱的公司，该公司注册资本为2亿元。 　　不过，从上述企业的近一年财务状况看，有9家公司在2010年度出现了亏损情况，今年上半年更是增至11家。　　 奥康鞋业行业中竞争优势分析 中国网 china.com.cn　　时间： 2011-10-15　　发表评论>> 视频播放位置 下载安装Flash播放器 1、较高的品牌知名度 公司作为国内领先的鞋业制造商和零售商，实施以“奥康”品牌为主，“康龙”、“红火鸟”、“美丽佳人”、“万利威德”品牌为辅的多品牌错位经营的市场经营策略，紧紧围绕对不同消费者不同需求进行差异化满足的原则，通过差异化的品牌风格、产品设计、价格定位等各种举措及营销活动，不断提升品牌形象，满足各类细分市场需求。品牌奥康 康龙 红火鸟 美丽佳人 万利威德品牌风格 商务时尚 休闲时尚 年轻时尚 前卫时尚 尊贵时尚 “奥康”品牌以“商务时尚”作为核心，以商务人群作为目标消费群，以时尚作为设计核心，倡导“成功=梦想+行动”的成功哲学；以“梦想是走出来的”作为传播理念，给奋斗在路上的人群以力量支持。 “康龙”品牌以休闲人群作为主要目标群体，聘请何炅、谢娜、李维嘉、杜海涛、吴昕作为品牌时尚顾问，倡导轻松快乐理念，让消费者在工作与生活中充分享受品牌带来的轻松、舒适与快乐。 “红火鸟”品牌以大众消费者作为主要目标群体，聘请韩国知名艺人李承炫及其妹妹李妍智作为形象代言人，让消费者充分体验到时尚又实惠的产品。 “美丽佳人”品牌以前卫时尚的女性消费者作为目标消费群，让富裕时尚的消费者享受到前卫设计带来的满足感。 “万利威德”品牌以尊贵时尚的消费者作为目标消费群，让成功时尚的消费者享受到高品位的满足感。 2、雄厚的研发实力 为向全球消费者提供科技、时尚、舒适的皮鞋产品，公司不断持续加大研发投入。公司研发的“垫脚系列”技术能使鞋垫可以自动制冷或制热；“舒适中底”技术使鞋垫弧度完全贴合人体脚底曲线，穿起来舒适自如，走路轻松省力。上述技术已经投入市场应用并赢得消费者认可。 2007 年，公司投入数千万科技研发经费成立“奥康鞋类科技研究院”。2010年，又投资成立“高科技数字化研发基地”，率先引领中国鞋企从传统手工时代进入数字化研发时代。公司参与审定了多项皮鞋行业标准。公司拥有国家知识产权局授权专利25 项，并已部分投入生产应用，以提升奥康皮鞋的产品附加值。 3、引领潮流的设计能力 公司将产品的设计视为企业的生存之源，在对品牌形象与品牌定位的革新升级同时，公司对产品的研发设计予以了高度重视，已建立起专业设计人员和工艺技术人员组成的设计团队。公司的设计团队主要由自身长期以来自主培养的设计师组成，其对奥康品牌以及本公司的历史与发展情况非常熟悉。设计团队一直保持了很好的稳定性，设计人员年龄结构分布均匀，使得设计团队在保持年轻活力的同时也令资深设计师经验得到了有效传承。公司不仅每季度能开发出3,000 多个新款，同时还能保证在补单过程中搭配充足的新款。 为捕捉国际流行趋势，公司在中国南方制鞋工业之都东莞设立了东莞分公司。为了获得第一手翔实资讯，公司聘请意大利著名设计师，将新工艺、新材料、新设计理念和款式带到公司。 经过不断努力，公司产品设计和品牌建设取得重大突破，奥康产品既考虑了国际、国内的流行时尚情况、国内不同区域消费者对服装款式的不同需求、竞争对手的产品设计和过往公司各类产品的销售情况，也综合考虑了供应链下游各经销商所处的各地市场和其店铺情况的独特性以及供应链上游供应商的生产成本控制要求。公司产品形成了自己独特的风格和定位，以及时尚且蕴含丰富的品牌文化。 奥康鞋业行业中竞争劣势分析 2011-09-21 18:02:04　来源: 网易财经　有0人参与 手机看新闻 转发到微博(0) 1、 终端店铺的稳定性和控制力有待增强 受制于融资渠道的单一，公司主要通过借助经销商的人力、财力和物力来展二、三线城市的营销网络。但由于各地经销商的实力，特别是资金实力参差不齐，因此本公司难以确保经销商可获得当地适合皮鞋产品销售的优质店铺资源。同时，由于本公司无法对经销商的店铺资源予以完全控制，因此难以长期固定所有店铺场所从而保证公司销售终端的稳定性。为适应未来业务发展的需要，本公司的店铺资源尚需丰富、稳定性尚需提高。 2、信息管理劣势 公司信息系统与国外竞争对手尚存在较大差距，本公司虽然已在信息管理系统的开发上投入大量的人力和物力，信息管理系统也能够覆盖供应链的所有环节，但是在生产资源管理、商品企划、产品生命周期管理等业务系统以及财务、人事等支持系统等方面仍无法与国际知名皮鞋企业相比，与不断进入中国的国外竞争对手尚存在较大差距。 温州皮鞋产业发展状况及前景          发展状况及前景分析          在二十一世纪开始的10年里，我们欣喜地看到了中国鞋都温州几个优秀皮鞋企业成功地走过了10年、15年、20年、30年，在数十年的行业洗礼中，历经波折，也收获了很多成功，他们都拥有了一定规模的零售终端网络和营销得失案例，这些都是皮鞋品牌的宝贵财富，成为鞋行业的引领力量。          蜕变破局，温州皮鞋的力量     二十一世纪的第二个10年，温州皮鞋企业将会有蜕变破局的新动作出现：     历经三十个春秋沉淀的康奈，乘风破浪后将会再度新起航。     像奥康、红蜻蜓等这样的温州鞋品牌，全国终端的个数超过了3000家，如果它们2011年上市的话，到时资本的力量将把店开得更大更多，象温州五马街及其附近商圈这样的样榜格局将会走向更多的地级市，中国一级城市的开拓将不再是温州皮鞋企业的老大难了。     意尔康、蜘蛛王等皮鞋企业运作县市街边门店的功力有目共睹，他们也有实力去持续创新，顺势走好下一个十年。     除了上述的康奈、奥康、红蜻蜓等几个品牌外，还有日泰、吉尔达等等，更多的温州皮鞋企业抱团一起，这就是温州皮鞋的力量！更多的行业权威声音将从中国鞋都温州奏起。     温州鞋业营销走到今天，我们不难发现，以前温州皮鞋企业的资金并不是非常雄厚，更不用说先进管理流程的成功完美的导入，所以说，前些年，温州皮鞋企业还一直在躁动中成长，二十一世纪的第二个十年，皮鞋企业将不再是躁动，而是逐渐地向平和与成熟走近。因为有了资本的力量，资金将不是难题了，有了一线城市开店的经验后，在与顶级城市的对手、高手过招后，很多东西将会在更高的平台上得到提升，以前遭遇到的瓶颈问题将会得到改进，到时温州皮鞋的     成熟魅力将会征服中国更多的消费者。          渠道     不管是行业发展的高峰期还是低谷期，还是国际金融危机或国内宏观政策的影响，温州皮鞋终端的发展，以及连锁专卖等模式，已经从数量上的复制性扩张，到质检层面的稳定浓缩，再回归到数量规模的升级蜕变，这个路径成为今后鞋业品牌做强做大的发展脉络。另外皮鞋企业向百货、鞋城和网络商城等的多元延伸，内销的市场份额将会出现新的“瓜分块”。     渠道及终端运营的成功，源自不断积累的实力、经营管理的思路和企业代理商终端商三位一体的合作程度，还有营销组合的先入为主和行业产业链的快速反应等等。     行业在“洗牌”，我们也要善于“洗店”，“一只虎的力量远超过26只猫”，我们开店也要去粗取精，学会整合自己，也要善于整合别人，因为终端整合战不再是同质化的营销手段的较量，而是综合因素兼得的比拼，化零为整，变杂为精，实现产品载体的价值输出，     因此，在下一个10年里，皮鞋运营商必须按厂家品牌战略与代理商区域规划的思路去做大做强做精市场，对于不重视品牌管理的经销商品牌运营商要通过长期的培训与样榜来引导，或直营、联营，或开展其它能共赢合作的新模式。让品牌要在终端起飞，必须把握好“三步走”：起点，起步，起飞，这三步环环相扣，在“数量——质检——数量”的否定之否定过程中，演绎着鞋业终端的运营态势，这个跨度至少需10年以上的时间才见分晓。     区域中间商承担着建设一线终端市场的责任，鞋业终端运营的规模与质量关系到品牌的发展命运，这个问题意义相当重大，要引起皮鞋企业的重视。          品牌推广     2010年除了在电视媒体投入方面为品牌造势之外，不少鞋业品牌战略部门将陆续推出品牌新主张，宣传品牌精神，彰显品牌活力，为抢占顾客的心智资源推出系列创意。     在终端形象建设方面，将有皮鞋企业会在旗舰店和战略店推出行业领先标志的展具、店招等系列新形象，在软硬件上提高皮鞋品牌档次，以赢得消费者对自己品牌的尊敬与认同。     区域运营机构比如办事处、直营分公司或代理商，要依托公司的品牌资源，规范终端形象，精耕市场，做出一流的服务，把品牌形象赢在新的起跑线上。     我们知道，前十年里温州皮鞋企业请形象代言人为品牌开路，在下一个十年里，许多皮鞋企业将不考虑形象代言人的续签了(反其道行之亦有)，所有的动作将会聚焦到终端运营上，强化人员管理，做好促销推广，把低门槛的鞋行业做成不平凡的细节管理也是一门功课，温州皮鞋正在不断创新努力中。          未来前景     从2010年宏观信息的透露来看，中国政府对民生领域的投入在加大，80后、90后的消费意识更超前并与众不同，从农村走进城市的人流，这些因素将会带动了中国市场的新消费潜力。     鞋业商圈有限的市场容量在无限的竞争中将会表现为：一场皮鞋界的终端空间大战即将劲演，洗牌、洗店的“风暴”将不可避免地淘汰一批弱势的品牌与店铺。但是行业将在流程与标准中不断地创新，竞争更加有序。     从鞋情微观分析来看，在资本的力量下，县市的鞋业终端将会重新排列组合，将会经历一次营销的转型，一部份县市终端门店将会倒戈到二三线品牌那里，这对于二三线品牌来说，是一次迎头跟上的低成本拓展机会，也希望奋战在一线的营销人员不要放弃这个良机，将门店继续做强做大。     最后，借迎新之际，笔者祝愿行业人士在充满机会的2011年：万事如意，并在未来的10年里，脚踏实地的继续前行。 “奥康营销方略诠释”之五　 　　有思路才有出路　 有特点才有卖点　　 　　随着近年来市场形势的不断发展，特别是在2002年以来，由于国际皮鞋品牌相继进入中国，产品同质化日益严重，销售通路日益模式化，国内鞋业品牌间充分发展、激烈竞争和夏冬两季的缩短，导致中国鞋业形势整体不容乐观，各大鞋业品牌市场销售额上升幅度不是很理想，特别是一些中小品牌，在2002年度，遭遇了一定的销售压力。 　　在2003年4月初于广东东莞举行的“2003年中国皮革工业协会制鞋专业委员会年会暨中国鞋业发展论坛”上，奥康集团总裁王振滔通过对当前中国皮革营销市场状况分析、营销模式的演进和营销模式的比较后指出，营销模式只有创新才有发展，有变革才有进步，营销模式没有最好，合适就好。无论哪种营销模式，都有其可取一面，也有不足一面。如连锁专卖店，其优点是品牌形象有保证、资金回笼快、信息反馈快，但是其缺点为产品单一、品牌单一、可选择性少，另外受观念及气候影响，在北方专卖店不是很合适等。 　　针对中国皮革市场出现的机遇，以及由于过剩经济的来临与同质化竞争的演变带来的挑战，王振滔提出，在未来皮革营销模式的变革上，有思路才有出路，有特点才有卖点。鞋业品牌要在当今及未来的鞋业营销市场上致胜，就必须满足消费者的内在需求：提高品牌的高附加值、提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性等，这些都成为激发消费者发生购买行为的首要因素，为此对渠道进行变革、对终端进行拉动、对品牌进行再造，解决看得到、买得到、愿意买就显得非常必要。 　　在未来的商战中，奥康总裁王振滔坦言，要从以下四个方面来培植企业新的竞争优势： 　　1.无网不胜 网络为王　 这是解决“看得到”的问题。只有消费者能看到奥康产品的销售网点，对奥康产品有一个感性上的认识的时候，才能有购买行为的基础。同时，网络的分布要合理，终端设置要疏密协调。终端过少，影响销售量和市场份额；终端过密，影响各店的营业额。为此，高质量的渠道建设非常必要，提高单店销售额是奥康接下来面临的一个重要课题。 　　2.渠道变革　 这是解决“买得到”的问题。传统的营销渠道在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性都是一个很大的问题，如专卖店和商场，商家为支撑其品牌的形象，就必须在装璜、形象方面下大力气，这些都将增加运营成本，最终这些成本都要体现在商品中，这样产品与价格的等价性就成了一个很大的问题。又如传统不同品牌间的专卖店是分散型的分布，消费者为购买同一类型的产品，为货比三家，不得不一家一家地寻找等等，为此，对传统的渠道进行手术，以提高消费者满意度为根本，提供消费的便利性、消费的物有所值性的渠道变革就成为必然。为此，在已有专卖店、商场店中店等渠道的基础上，建立其他的销售渠道，以便消费者购买，增加整体的竞争能力，提升品牌档次，就势在必行。如开设国内制鞋企业中的“品牌超市”销售渠道。 奥康品牌群 奥康 将目标消费群定位在对生活充满梦想，并脚踏实地积极进取的群体，主打商务时尚市场。处于中档次、高品质、追求外观时尚和穿着舒适的男女鞋。 康龙 旗下休闲鞋品牌，主要推功能鞋款。康龙的价格也定位在中档，同时兼顾外观时尚和穿着舒适。人群定位则在20-30岁的中高收入阶层，并将其定义为网络一代。 火红鸟 由奥康集团位于重庆的火红鸟生产基地生产，被定义为平价时尚特色品牌。和奥康品牌一样同时兼营男女鞋款，但处于中端偏低价格区间。 美丽佳人 奥康旗下女鞋品牌，2001年从台湾引进。定位人群月收入在3000-8000元间的白领女性。 VALLEVERDE（万利威德） 产品以舒适消费体验而著称。目前，奥康取得了万利威德全球品牌经营权。该品牌定位在中高端，同时也是奥康集团进军一线市场的主要战略布局。 渠道变革     这是一个凡事都讲创新的年代，市场用利润和销售增长的方式奖励着以创新赢得客户的公司。     得终端者得天下。从过去到现在，渠道问题依旧是企业营销的核心话题。     从分销、扁平化到直销，从专卖店到大卖场，制造商经销商到零售商的这个链条里，新的故事不断上演。     渠道变革，变还是不变，如何变？市场拥有最后的话事权。     有的厂家实施多品牌经营制，实行“一牌多品”，进行产业延伸，也有的实行“一品多牌”，实行精耕细作，立体作战。无论何种营销策略，要想进一步提高本企业产品的市场占有率，达到营销致胜的目的，就必须创新销售方式———这是一个大趋势。多元化专卖店将取代单品牌专卖店，可以视之为奥康对终端的又一次革命。     “对于鞋业来说，专卖店方式的连锁模式可能已经走到了尽头。鞋业发展的下一步必须往大卖场方向转。”奥康集团的总裁王振滔告诉记者。     这家中国皮革工业协会综合实力排行老二的民营企业，去年卖出了1000万双皮鞋。而在去年之前，它的销售额正在以每年66.7％的速度快速递增。     “去年我们的销售增长肯定到不了30％，出现销售瓶颈，销售模式似乎到了应该变一变的时候了。”长期在一线打拼的奥康市场部经理徐旭亮这样说。     就在2002年底的时候，在世界顶级营销论坛———美国营销年会上，奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界大讲他的经典“卖鞋经”———鞋业的连锁经营模式，王的起家法宝。     自1998年奥康首开鞋业连锁，其专卖店已在短短的五年时间，在全国开设了3000家，而鞋业连锁模式亦得到业界认可，已成了中小鞋业企业扩张之路的不二选择。     不过，有迹象表明，奥康正在慢慢从专卖店连锁经营这个“战场”撤退。     遭遇“专卖店困境”     奥康认为，1990年代早期，由其开创的“厂商联营，引厂入店”的营销模式，是对鞋业营销模式的第一次革命———厂家承租国营商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”。     “这种销售模式，多级分销，中间环节过多，利润多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，也难以统一品牌形象。不过那时消费者普遍信赖大商场，如果能进入商场这个渠道，品牌塑造上可以占据优势。”来自上海交大的副教授阎峰曾对奥康进行了深入研究。     奥康的第二次终端手术出现在1998年，当时王振滔意识到“麦当劳式”的连锁模式应该是奥康的跑马圈地的最好选择。     “任何一种渠道模式都必须与当时的市场外部环境息息相关。”徐旭亮认为。     当时在市场一线做销售的徐，发现1998年前后，各地的大商场普遍陷入经营困境，由于改制不到位，机制僵化，管理紊乱，效益不佳，很多商场更是由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱，“皮鞋在商场中不好卖了”。     但皮鞋的销售有着季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。如果发展连锁专卖网络，可以达到大量圈地迅速在二、三线城市进行扩张的目的。     “当时一经推出，可以说是风靡一时。多的时候，一天就有四五家连锁店开张营业，剪彩都来不及。”徐回忆说。     “专卖形式在当时绝对是个营销创新。打破了鞋业一味走批发，百货店的传统渠道。但是，这个模式本身需要巨大财务支持，也需要巨大品牌推力，至少广告投放、策划公关、促销活动，就对终端的销售起着决定性作用。”阎说。     不过，现在奥康的扩张步伐渐渐慢了下来。     内部人士告诉记者，过去两年，奥康在其传统的“大本营”———长三角，遭遇了始料未及的“非典型危机”。     “众所周知，过去两年，在全国，长三角的房价上涨幅度首屈一指，上海、杭州、温州的房价全面上涨20％到30％，有的地段升幅甚至超过70％。而专卖店的房租与房价成正比，所以销售终端的很大一块利润都要被房租吃掉，很多商店只能惨淡经营。这也不是发生在鞋业的个别现象，服饰行业，做连锁专卖的都面临同样问题。”一位业内人士告诉记者。     据悉，去年上海南京路上的奥康专卖店，房租从150万升至180万。“这还仅仅是一家包括仓库面积在内，70多平米的商店。真正的烦恼还不止这些，水、电、人员工资、工商税务，这些都在上涨，在市场日趋饱和、竞争加剧、利润摊薄的情况下，要维持每年销售同比增长，实在很困难。”徐承认。     此外，连锁店通常对选址要求严格。“鞋业、服装行业有相似之处，国内几乎没有利润超高的国际品牌，同质化严重，所以它们一般以专卖店的模式存在，以走量取胜。这就要求公司专卖店必须开在城市的中心位置，最好是在人流量最大的商业街的中心位置。力求一流地段的一流位置，至少也要选在一流地段的二流位置，除此以外，我们一般不能考虑其他地方。”徐说。 “第三次终端革命”     事实上，从2002年开始，奥康就一直在研究如何应对终端的问题。     奥康认为，任何一种营销方式都有其一定的周期性，传统的营销渠道，包括连锁专卖，在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性都是一个很大的问题。     此外，1998年突然崛起、四年后风光无限、却又在辉煌顶峰突然跌落的百信鞋业给了王振滔不小的启发。     当时百信就是以大卖场的姿态“笑傲江湖”。     其温州老板李忠文打出了“平民化、低成本、低价位”的旗号，从几百万元起家，一出手就是5000平米的大卖场，并在4年之内由4家克隆至80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。2001年，他将总部从天津搬到北京赛特，到同年6月，百信分店已达400余家，遍布全国的大中城市。     不过，因为内部管理的原因，百信资金链发生断裂。2002年年中“鞋王”李忠文最终因涉嫌诈骗锒铛入狱，“百信鞋业”的传奇神话最终归于破灭。     “我们非常关注这个企业。因为它开到哪里，我们哪里的销售额就直线下降，当时大家甚至都有些恐慌。虽然它最终失败了，可是我们内部总结，认为管理的失败并不意味着百信就一无是处。至少3000平米以上的皮鞋大卖场经营模式，选点在人流量并不大，房租便宜的偏僻地段，倡导多品牌经营，就颇多值得玩味之处。”徐说。     “市场竞争日趋激烈，市场细分也日益明显。一个企业在营销上的优势会逐步弱化。面对新形势，就要及时调整营销策略。”王振滔认为，当前这个时期不少厂家实施多品牌经营制，实行“一牌多品”，进行产业延伸，也有的实行“一品多牌”，实行精耕细作，立体作战。无论何种营销策略，要想进一步提高本企业产品的市场占有率，达到营销致胜的目的，就必须创新销售方式。     从去年开始，奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”，定名为“名品空间”，包括自己的奥康、康龙、美丽佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的GEOX品牌，分别代表四种不同风格消费体验的产品。     “这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命。”王振滔认为。     从2002年11月份，温州总部的第一个“名品空间”样板店开张，短短数月之中，在全国范围内复制了70余家连锁店，全部为直营。     徐认为，为支撑其品牌的形象，以前的专卖店和商场专柜，必须在装潢、形象方面下大力气，这些都将增加运营成本，最终这些成本的等价性就成了一个很大的问题。再比如，传统不同品牌间的专卖店呈分散型分布，消费者为购买同一类型的产品，货比三家，不得不一家一家地寻找，而目前“名品空间”一般在200平米到500平米之间，以后还可以考虑将其他品牌整合进来，让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式可以改变过去的“单牌单卖”的做法，把诸多品牌综合到一起，达到资源共享的目的。     “此外，‘名品空间’不必开在一流地段的一流位置，我们可以选取相应的二流地段的一流位置。同样的面积，地段租金至少相差3倍以上，这就给我们对成本控制留有了很大余地。比如在上海，180万我们只能租到南京路上的70平米，可是换在地段也不算太差的陕西路，可以租到500平米。”他说。     记者手记     终端革命为什么？     值得一提的是，王振滔是唐 E.舒尔茨的第一批中国弟子。     舒尔茨推行的整合营销传播理念认为，人类的市场形态经历了三类阶段：产品驱动阶段、渠道驱动阶段和品牌驱动阶段。市场的权力中心最终会由厂家转移到消费者，消费者成为营销传播的首要因素。在这场由“产品中心”向“客户中心”的转变中，企业采用的是“从外向内”的视角：先看顾客的需求是什么，再考虑怎样更好地满足他们。     “其实说白了，做鞋做到最后，就是卖标准、卖文化。多品牌专卖提供的是轻松、舒适、新颖的购物环境中，让消费者有足够的空间自由选取各种鞋款，奥康‘名品空间’就是往这个模式发展，试图把鞋业文化融进来。”王对此坚信不移。     在王看来，实行连锁专卖向品牌超市的战略转变，就是对终端进行拉动和品牌再造的必要一步。     不过，有专家认为，一些难以避免的缺陷在制约着中国鞋业的发展。     “单一品牌的专卖店本质上并没错。但是国内的鞋业公司在专卖经营上可能存在一些问题。     首先是模式同质化，容易拷贝，整个产业一没技术门槛，二没资本门槛，三没市场门槛，新进入者学得快，再加上经销商本身经营水准不高，专卖模式容易损伤，整个行业利润率不断下降；其次，国内的厂商普遍存在一个问题，产品本身不成体系，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，比如，奥康受到品牌限制，明显男性化，市场渠道狭窄；另外，厂商们普遍缺少对加盟商提供的服务，品牌、广告和管理支持都不到位，形象落后是国内厂商的通病。“阎说，”这一切就导致了国内的企业不能有效通过品牌获取利润，而必须在渠道上不断求新图存，争取领先一步。“     “其实厂商也可以换种思路来操作，学习好莱坞的运作模式。鞋子本身是有文化的，也是高附加价值产品，附加价值体现在哪里呢？衍生产品和品牌。国内企业缺乏塑造品牌高附加值的衍生产品，比如领带、服饰品、礼品。一些皮鞋、服装之类的国际品牌，本身利润并不太大，而强调配套。”他说。（茅以宁） 专场店、商场、鞋业超市，中国鞋业终端分销渠道三足鼎立 2009年11月19日 星期四 1:42 渠道为王，无“网”不胜，已成为任何一家品牌企业追求的目标。 　　渠道的畅通度，网络的覆盖面，直接关系到品牌企业的生死存亡。 　　中国鞋业自20世纪90年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠道模式大致经历了这样四个过程：无序批发—划区批发经营—专卖店经营—企业一体化网络营销，而走在这些渠道变革前沿的品牌纷纷获得长足发展。 　　但中国鞋业在快速发展的同时也面临着这样一个难题，那就是在商品同质化严重和商品与商品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小的今天，渠道建设的同质化也赫然摆在我们面前。在没有很好地研究自身能力的情况下，众多企业就盲目效仿领先企业的做法，从而导致企业纷纷落马。随着“新经济”时代的到来，“虚拟经营”、“服务经营”、“数据库营销”等先进的经营模式将很快被鞋类行业吸收利用。原有的“划区经营”等销售网络将受到剧烈地冲击，“百信鞋业”全国鞋业产品终端销售连锁店（虽然由于其资金运作不畅导致没落，但其发展模式仍极具生命力）、湖北“王子鞋城”等连锁服务品牌的崛起，以及县级市场终端的快速规模化、集中化，种种迹象表明：皮鞋终端在整合式的专卖商场销售经营的同时，新的经营模式已拉开了序幕。 　　惟一不变的就是变化，专卖店的滑坡，商场的回归和鞋业超市的兴起使市场渠道归于平静，归于理性，“新经济”时代“花拳绣腿”的动作已经过去，一切以实用、有效、做得到为主流。 　　一、 专卖店单体数量减少，向“精”、“专”方向发展 　　在内销市场，能代表中国鞋业整体面貌的全是温州鞋。温州鞋以创品牌和建渠道而知名。2001年9月12日，“中国鞋都”落户温州。2003年，温州三千余家鞋革企业以368亿元的年产值，成为中国鞋业的一方霸主，占据内销鞋业市场的半壁江山。据行业协会统计，温州鞋在全国市场拥有专卖店25,000多个，在数量上占据全国同行业的70%多。因此，温州鞋业专卖店的成长和走向是中国鞋业专卖趋势的一个缩影。 　　（一） 专卖现实之一——专卖店里卖杂牌 　　1998年11月，奥康在温州创办第一家皮鞋专卖店，从此以后，“专卖连锁”开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时，鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实力的一个标准。一时间，统一形象、统一价格的温州品牌鞋专卖店如雨后春笋般在全国涌现。到2001年，温州鞋业专卖店到顶峰时达到3万家，但相当一部分企业的效益却一路滑坡。到2003年底，一些难以支撑下去的企业不堪重负，开始转变思路。一些运作相对较为成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋销售，以期维持生计。到目前为止，这种态势正愈演愈烈，而令人尴尬的现实却是，厂家并不是不知道终端专卖店在玩猫腻，只是专卖店自己的品牌很难再让专卖商支撑下去。在专卖店倒闭或兼作杂牌维持生存的两难选择上，厂家只能睁只眼闭只眼选择了后者。 　　（二） 专卖现实之二——鞋业巨头三分之一的专卖店悄然关闭 　　不仅仅是温州的二线品牌遭到严重冲击，就连个别鞋业巨头也受到冲击。据市场调研人员反映，温州某大型鞋企在2003年有三分之一的专卖店关闭，这不能不引起业内人士的重视和反思。让温州鞋业叫响整个中华大地的“专卖”武器为何在短短三四年就面临如此被动局面？难道专卖店要退出鞋业销售主渠道的历史舞台？答案是否定的。专卖店数量的减少并非意味着专卖店的衰落，这是市场竞争、市场优胜劣汰的必然结果。 　　据笔者了解，温州的鞋类专卖店75%是非自营专卖店，这包括几家大企业在内，有营销专家指出，利润之链不断，则渠道之水长流，市场营销不败，让渠道中的专卖代理商赚到钱则是利润之链中的重中之重。在专卖店一哄而上的年代，相当一部分加盟商都是“慕名而来”，“跟着感觉走”加盟了连锁专卖，可当他们一旦遇到挫折就很容易放弃。因此，制鞋企业在专卖渠道建设中，应树立“永续经营”的发展理念，重视渠道中的加盟商，一方面，企业要提供领先的产品、稳固的质量和充裕的货源，另一方面，要树立全身心为加盟商服务的心态，以期实现鞋企与加盟商之间由简单的交易型关系向伙伴型关系的转变。 　　相较于温州鞋，全国品牌鞋专卖普遍存在这样的问题：庞大的专卖网络暗藏着成本高昂、管理低效的危险。渠道经营的粗放化倾向，及某些渠道在建设过程中重数量轻质量、重效益轻市场、重当前轻长远，网络质量不高，单店销量不够理想等，造成了渠道建设的不够稳固和企业业绩的持久震荡。 　　作为中国鞋业专卖连锁的先行者，奥康集团在专卖渠道上尝够了甜头，但面对市场严峻的现实，从2003年开始，奥康在专卖渠道建设上，提出并实施了“多腿走路”的策略。开始在专卖店的经营上注入全新的思路：一方面，重点加强自营店的建设，将其比例提升到20%以上，盈利范围争取达到公司销售总额的80%以上；另一方面，提升专卖营销网络的建设质量。以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄断格局，带动代理商共同提高业绩，做到“开设一个成功一个；巩固一个，带动一片”。另外讲究战术的选择，“小城市开大店，大城市多开店”，奥康、康龙、美丽佳人、GEOX一起上，将市场网络编织得尽量不留空白，争做区域强势品牌。 　　由此可见，专卖连锁的销售渠道并非是在走下坡路，它的发展趋势是鞋企自营店比重大幅上升，与优秀加盟商合股店比例上升，普通的加盟专卖店比例逐渐下降，优胜劣汰，资源整合，专卖店仍是以温州为代表的内销鞋企最重要的销售渠道。 　　商场的回归和雄起为中国品牌鞋企的飞跃找到了有力的终端武器。上世纪90年代初期和中期的国营商场，是消费者获取商品的最佳途径，也是鞋企销售通路的最佳终端，但由于经济体制改革的进行和国营商场的改制和转轨，再加上自90年代中后期兴起的鞋业连锁专卖，一时间，商场在品牌鞋企的销售渠道上开始沉寂了。但自2002年以后，脱胎换骨的商场重新回归，商场渠道又慢慢成为最具影响力的场所了。因为它们往往占据城市最好的资源，包括最繁华的地段，流动量最大、购买能力最强的人群和最好的购买氛围。据2003年在全国重点大型商场的统计，鞋类商品销售增长率达到惊人的25%，销售额达400亿元，且呈连年快速增长的态势，如此巨大的蛋糕无论是谁都不得不为之心动。 　　在目前全国一类城市的大商场中，广东鞋占据相当的份额，但并未能整体形成大的销售规模，某些洋品牌大多也以区域市场为主。这是因为广东鞋以外销为主（占其总产量的80%以上），在国内市场以其新颖的款式吸引顾客，以高价姿态面向一类市场，在高档消费群体中拥有一批稳定的客户。但由于个别企业经营诚信度较差（经常将产品以次充好），导致销售渠道商业风险过大（因为他们要承担劣质产品的退换责任），同时忽略销售渠道的建设与维护，因此其内销受限成为必然。 　　而作为内销主力军的温州鞋长期以来一直在二三级市场打拼，走“农村包围城市”的路线，在积聚实力进军一类市场，准备与广州鞋一争高下的时候，进入重新回归的大商场无疑是最佳的渠道。笔者在上海采访时看到，在这个被业内外人士公认为最难进入的一类市场，精明的温州人已经开始强力介入。而他们进入上海市场的路子体现出了温州特色，即“双管齐下”，一方面全力进入上海一百、太平洋百货、华联，抢占市场制高点，另一方面在南京东路、四川路及各郊县开设专卖店，拿出自己的绝活。上海市场相较于全国其它鞋类市场非常难操作，一方面，上海人对上世纪80年代温州人造假至今仍心存偏见，另一方面，上海本身也是一个全国重要的制鞋基地，虽然由于经济结构调整，上海的鞋厂已经非常少，但却遗留了众多优秀的本地品牌，如男鞋“牛头”牌，女鞋“花牌”、“蓝棠”等在每个大商场里都有销售。在上海的大商场里，40%的柜台仍为本地品牌占领，另外30%为广州鞋，其余被福建、江苏、温州所占据。在上海一百的鞋业专厅里，红蜻蜓、康奈、奥康、美丽佳人四大温州品牌赫然在列。笔者从红蜻蜓的专厅里了解到，这里旺季时每月能做到30万元，淡季时也能做到10万元左右，但惟一的遗憾是，红蜻蜓和康奈、奥康品牌还仍是靠男鞋打天下，女鞋所占销售比例很小。据售货员反映，虽然65%的消费者为外地人或旅游人群，但本地人群的认可度也在不断提升，另外，笔者斗胆建议温州品牌鞋企开拓上海市场时采取可口可乐等国际饮料巨头进入大陆市场时采取的方式，即采取收购或控股的方式掌控本土企业，然后慢慢将市场据为己有，温州鞋企完全有能力收购或掌控上海的本土品牌，这样进入上海一类市场时会更为迅速和省力。 　　当然，众多品牌鞋企重拾商场这一营销渠道，并没有走老路，而是“新酒换新瓶”，采取全新的商场方式，鼓励实行租赁、合同和扣点等多种经营方式攻占这块阵地，抢占制高点。锁定高收入群体，提升品牌形象，发挥广告效应，同时推动专卖店的整体销售，两条腿走路实现双赢。 　　二、 鞋业超市的兴起意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变 　　鞋业超市的兴起并引起业内人士的关注始于天津的百信鞋业，如日中天的百信当时几乎吃遍了所有的品牌鞋，如不是因为内部管理不善，最终倒闭，那今天的百信肯定是鞋业销售市场最大的“寡头”。继百信之后兴起的湖北王子鞋城在湖北市场，目前的销售能力可谓首屈一指。而另一家由温州人李秀业执掌的金百川鞋业超市，出道不久已名震大西南市场，并且引来了众多品牌鞋企的极大关注。据了解，李秀业在青海西宁的3家金百川鞋业超市（2家占地各约2000平方米，1家占地约1500平方米），其一年的销售总额可达5000万元。专营中高档鞋的金百川鞋业超市，不但卖富贵鸟、红蜻蜓和意尔康等品牌皮鞋，就连运动鞋和休闲鞋等其它鞋类也一应俱全。而且据说除了红蜻蜓等个别连锁专卖比较规范的品牌外，金百川还定下了“游戏规则”：在当地市场进金百川的品牌鞋子，不允许出现在其它鞋店柜台上。提起这个标榜“同城价格最低”并带有霸气的金百川，众多品牌鞋企老总颇有肃然起敬的感觉。另外，由于产品的同质化和渠道同质化的出现，一些有思路有资金的代理商，开始萌生联合掌控终端的念头。据悉，河北石家庄鞋业市场里四位颇具实力的代理商，目前已开始注册公司，为实现“垄断”该市品牌鞋类经营的目标秘密结盟。另据了解，该公司成立后，将通过类似王子鞋城、金百川鞋业超市的方式，实现掌握终端的目标。由此，乔耐鞋业董事长潘志诚、保罗骑士鞋业董事长金哲新等人断言，中型品牌鞋业超市被市场整合，由寡头垄断终端的时代即将来临。 　　面对众多中型鞋企销售业绩下滑，市场命脉渐为终端商所控制的局面，国内的大型鞋企又该如何应对呢？中国的大型鞋企，年产值超过10亿元的仅有少数几家，虽然全国鞋类行业有6个“中国驰名商标”和多个“中国名牌产品”，但无论是森达、红蜻蜓、奥康还是康奈等企业，没有一家在国内市场的占有率超过15%，而相对于洗涤行业宝洁公司的“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”销售总额占全国洗发类产品市场竞争优势而言，充其量只能说是在行业内的“领先”地位，而“领先”地位并不意味着最终竞争的胜出。因此，所谓的大型鞋企同样存在被市场终端整合的危险，由此，皮鞋行业两家极其代表性的鞋企“红蜻蜓”和“奥康”分别祭出了“新经济”时代新的超越方式，其目的仍是牢牢地把对市场的整合大权掌握在企业手中。 　　红蜻蜓推出的“惠利玛”鞋业超市，重在打造“惠利玛”自主的品牌产权，在吸收红蜻蜓自身的“红蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“红蜻蜓童鞋”几大品牌的同时，面向全行业吸纳中高档且有一定知名度的鞋业品牌，在整合集团自有销售渠道的同时，整合其它中型品牌鞋企的市场。 　　2003年元旦，在江西南昌，当奥康、康龙、美丽佳人三大品牌的整体形象同时亮相新开业的丽华购物广场时，投资几百万的泉城济南“奥康名品空间”也相继开业，奥康集团的“奥康名品空间”鞋业超市初露端倪，但它的特点是只吸纳自己的包括GEOX在内的大品牌。 　　总之，当前鞋业市场的竞争越来越趋向于渠道的竞争，而渠道的竞争也越来越表现为终端的竞争。专卖店、商场、鞋业超市作为鞋业终端分销的渠道模式，从发展的过程看，三者互有所长，又各有所短。 　　首先，作为专卖店，它的优势在于对鞋企的品牌形象有保证，资金回笼快，信息反馈及时有效，而其缺点则是产品单一，品牌单一，可选择性差，另外受观念及气候影响，在北京开专卖店成功率很低。 　　其次，作为商场老板，其优势在于投入费用少，消费者信赖程度高，而其缺点是价格高，品牌形象不明显，资金回笼慢，有一定的风险，费用高，对企业的管理要求高。 　　第三，鞋业超市的优点在于产品丰富，单位成本低，可选择余地大，资金回笼也快，其缺点是企业的品牌形象有所弱化。 　　由此可见，专卖店和商场是鞋业最主要的销售形式，而鞋业超市则是基于商场和专卖店的变体。短期内，在鞋业终端市场的产销渠道上必将出现三足鼎立的局面。由此我们也可以看出皮鞋零售终端发展演化的四大趋势。 　　一是大型化，单店面积明显增大，一般由二三百平方米的店面积扩展到二三千平方米（如鞋业超市）；二是专业化，各类业态并不是只要赚钱什么都卖，而是专营一类或几类商品（专卖店）；三是廉价化，低成本运作（鞋业超市，商场）；四是连锁化，建立连锁店系统，发挥连锁经济的优势（鞋业超市、专卖店、商场）。 　　市场竞争的加剧和鞋业零售行业的变化，事实上已经影响到了整个产品流通系统；制鞋企业、经销商、零售商（商场、专卖店、鞋业超市）三方身处其中，由于三方各自实力的增减，其在交易谈判中的地位正发生变化。企业的营销活动要求更加深入化和细致化，鞋企不仅要有新潮优质的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且更应加强分销渠道的建设，以提高企业的核心竞争力。 　　首先，品牌鞋企必须尽快指定扁平化的渠道结构，降低销售重心 　　为了提高渠道效率，形成有竞争力的渠道模式，企业直接面对消费终端，及时沟通信息，更好地推行企业的销售政策。目前，相当一部分鞋企正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了鞋企对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量和知名度。如百丽鞋业在全国设立了132个自营办事处，1600多家终端自营店，企业2003年产值仅7亿元，但零售额却做了28个亿。它的成功在于扁平化销售渠道架构的成功确立。另外，百丽的网络实施开放式、分权式管理，降低了职业风险和通路风险，采用买断式的雇佣关系，诚信互动的企业文化，得失相宜的利益机制，使其网络逐渐走向健全和成熟，进而成为耐克的合作伙伴。仅短短一年的时间，百丽即以其渠道的优势一举成为耐克最大的大陆代理商，占据着销售业绩的15%。鞋企－自营办事处－终端（商场、专卖店、鞋业超市），使鞋企对渠道的了解和管理处于非常主动的地位，而且避免了多层次的销售网络瓜分渠道利润和经销商不规范的操作手段，如压价、弃货等严重的网络冲突现象的出现。 　　第二，鞋企要试着与经销商建立伙伴式的渠道关系 　　在伙伴式的分销渠道中，鞋企与经销商一体化经营，拓宽厂家对渠道的集中控制，树立整体利益最大化的原则，使分散的、无向心力的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标而共同努力，以期达到双赢的目的。如在内销市场，近几年做得非常出色的蜘蛛王集团，为实现对渠道的最终控制权，一方面积极建立企业自营办事处，另一方面选择优秀的经销商，由企业参股、控股、整合销售渠道，以实现双方利益的最大化。 　　第三，鞋企渠道建设以精心耕作终端市场为中心 　　鞋企销售网络的开发包括一系列活动，但归结起来，销售主要是解决以下两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者看得到；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买。不同的时期，鞋企解决这两个问题的方式是不同的。 　　在对鞋企的要求由“经营”变为“精营”，由“广耕”变为“深耕”的新形势下，企业越来越认识到消费终端对开拓市场的重要性，因而直面终端已成为鞋企的必经之路。如红蜻蜓、奥康、百丽等成功的鞋企早已经以终端市场为建设中心来运作市场。 　　第四，鞋企要不断提高经销商的整体经营素质 　　中国品牌鞋企30%的终端掌控在自己手里，而另外的70%则仍握在经销商手中。但中国品牌鞋业的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质亟待提高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们大都具有四点不足：一是市场开发能力不足；二是促销能力不足；三是管理能力不足；四是自我提高能力不足。因此，鞋企必须要对经销商进行培训，使产供双方建立关系共存、利益共享的基础。 　　总之，专卖店、商场、鞋业超市三足鼎立局面的出现，以及鞋企营销环境的不断变化，要求企业的经营者必须做出相应地调整。谁能具有前瞻性，及时改革传统的分销渠道，并能在改革中探索出新路，无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的取胜筹码。　 主打1+N营销模式 奥康引领鞋业新变革 2010-12-7 中国时尚品牌网 在营销的王国里，曾经的“渠道为王”、“决胜终端”已不再完全适应时代的发展，曾经风靡一时的加盟代理、连锁专卖等无往不胜的营销手段，也让企业在价格战、促销战、广告战中“疲于应对”。渠道变革，是否要变，将如何变？面对全球竞争，鞋业零售模式思维是否也要国际化？于是业内人士齐声呐喊：鞋业战略营销、模式制胜时代已经到来。 　　在营销的王国里，曾经的“渠道为王”、“决胜终端”已不再完全适应时代的发展，曾经风靡一时的加盟代理、连锁专卖等无往不胜的营销手段，也让企业在价格战、促销战、广告战中“疲于应对”。渠道变革，是否要变，将如何变？面对全球竞争，鞋业零售模式思维是否也要国际化？于是业内人士齐声呐喊：鞋业战略营销、模式制胜时代已经到来。 　　肯德基+沃尔玛=鞋业超市+连锁专卖 　　1998年1月8日，奥康集团推行连锁专卖模式的第一家专卖店上塘专卖店开业，这是中国皮鞋业首家专卖店，由此引领了中国皮鞋业的营销模式首次变革，这一天载入中国鞋业发展史册。之后，中国鞋业专卖店犹如“肯德基”，迅速遍布全国各地大街小巷，截至目前奥康在全国开出3000多家专卖店。 　　当时间来到2008年，中国鞋业连锁专卖也悄然走过了20年。同样这一年对中国鞋业来讲也将是极不平常的一年：伴随企业上市融资大举实施兼并计划、反倾销加剧、新《劳动合同法》实施企业劳动力的成本上升，中国鞋业低成本制造的优势已经不复存在，零售终端的利润空间也越来越小。“销量增加，利润减少！”不少企业发出如此叹息。当鞋业再一次来到了新的节点，是坐以待毙还是赢在转折？ 　　2008年3月20日中国最大民营制鞋企业、北京2008奥运会皮具产品供应商奥康集团在广东东莞举行一场“泛珠三角区域大型招商洽谈会”。这次招商会无疑也是向业界发出的一个信号：唯有创新变革营销模式，方能立于不败。当天来自珠三角区域200余名代理商共同见证奥康集团引领中国鞋业营销模式的又一次变革。 　　“在市场上成功的只有两种人：领先半步的和落后半步的。”谈及此次营销模式的变革，奥康集团副总裁王振权概括了两个模式：“1+N”模式和“零风险”代理模式。 　　“1+N”模式的意思即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店，“N”代表多店。“形象点说就是‘沃尔玛+肯德基’模式。”王振权如此形象比喻令人耳目一新。而“零风险”代理就是采取“保底提成+业务提成”的方式保证让代理商不承担任何风险。代理商主要负责店面租赁、维护当地公共关系，其余的均由企业负责完成和费用承担。 　　而之前，奥康已经尝到鞋业零售超市的甜头。2007年奥康集团位于山东菏泽的全国最大鞋店开业，经营面积达2300平方米，生意一直红火。今年2月23日，温州地区最大的鞋类专卖店——奥康黎明名品空间鞋店试营业，该店经营面积1000多平方米，奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟、万利威德5个鞋类品牌产品和奥康皮具悉数亮相同一店内，引起业界轰动。 　　“现在比拼的就是规范化管理、终端掌控力和整合资源的能力，王振滔在多个场合表示。实际上，这正是奥康转型攻坚战的三大步策略。而“沃尔玛+肯德基”式的营销模式就是充分整合资源，走的是“鞋业超市+连锁专卖”路子，这也正符合王振滔的经营思路。 1+N 将引领鞋业营销新变革 　　“鞋业超市的兴起意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变。”奥康集团总裁王振滔，这位引领中国鞋业营销四次变革的策划营销大师，面对鞋业新形势高瞻远瞩，“因出口受限、汇率下调、人民币上涨等因素，08年将是鞋业内销大战的一年，销售渠道的竞争会更加激烈。” 　　此前，有媒体撰文将奥康10余年的营销史划分为四个阶段：第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段；第二阶段是厂商联营制；第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖；第四阶段是多品牌经营制。实际上这四个阶段也是整个中国鞋业营销发展史的四个重要阶段。 　　不过，对于奥康而言，“1+N”复合型渠道虽然将成为重要策略，但起着决定意义的还是连锁模式。回顾奥康近20年的营销史，毫无疑问，第三阶段的连锁专卖举足轻重。王振滔表示。 　　但事实上由于连锁专卖简单化和可复制性不过，奥康连锁的成功迅速被同行所复制，“简直一夜之间，各种连锁专卖店满街都是”，业内人士回顾道。2000年起，一些大品牌也从商场转型到连锁专卖，一些三四线品牌也是纷纷上马。 　　鞋业在快速扩张的同时也面临着这样一个难题，那就是在产品同质化严重以及产品与产品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小，销售通路也日益模式化。众多二三线品牌企业在没有认真理性科学地研究企业自身，就盲目跟风效仿领先企业的做法，从而导致二三线品牌盈利能力普遍低下，甚至亏损，有的品牌不得不退出市场。 　　“连锁专卖的优势已经不复存在。”鞋业营销内部人士如此感慨。 　　通过调查发现，以前一般鞋服业专卖店能开到400多平方就算大店了，但最近“开大店”之风悄然兴起。美特斯邦威最近在昆明开店面积达到1600平方米，北京的ZARA店面积达到1700平方米。 　　“开‘沃尔玛’式的大店，对资金实力和丰富的产品线有着更高的要求，一般小企业很难跟风，具有较强的竞争优势。”王振权认为，“多品牌的大店可以最大限度地压缩产品流通环节，很容易打造成品牌流水线”。 　　因此，种种瓶颈交集之下，转型已是势在必行。也有专家直言：未来几年将是中国鞋业的关键时期，如不顺利转型，将会被市场无情淘汰。 　　营销思维国际化 　　谈及国际化，有专家认为，企业的国际化不一定体现在产品走出国门，或者企业到国外设厂，更重要的是企业经营的思维和模式要紧跟国际发展潮流。 　　“‘肯德基’进入中国引起连锁专卖的潮流，‘沃尔玛’的成功引起大型仓储超市的风行，虽然行业不同，但思想是相通的。”一直以创新和领先享誉业界的王振滔，在中国鞋业发展的拐点，又一次站到了领军者的席位。 　　之前，奥康正式收购了意大利万利维德的全球经营权，并称这是全面收购的第一步。 　　同样，另一鞋业品牌内部人士也表示，正在洽谈海外收购品牌事宜。行业内的许多企业都在做这件事情。 　　“我们并不是缺这些品牌的产品技术，因为我们有生产能力和成本优势，我们需要其高端的品牌形象。”一位鞋企业人士表示。 　　“今后我们计划收购更多的海外品牌，让我们的‘沃尔玛’鞋业超市成为制造世界鞋业品牌的加工厂。”对未来中国鞋业的发展王振滔思有着清晰的思路。 经营鞋店策略之鞋业渠道变革   从来福门摊位到黄龙市场，从全国各地的大小批发市场到现在的区域销售;从无序批发散卖到今天的品牌专卖店,从尴尬地挤在商场角落甚至被 拒之门外到如今各城市一流商业地段品牌旗舰店的相继开出。今天无论是鞋业超市还是大商场都能看到温州鞋业品牌的身影，温州鞋业走过一 段曲折又辉煌的历程，完成了一次又一次地营销FromEMKT.com.cn革命，其中有许许多多的东西值得总结和思考…… 温州鞋业自进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠道模式大体经历了四个过程：从无序批发—划区域批发经营—专卖店经营—企业一体化 网络营销。而走在渠道变革前沿的品牌也获得了长足发展，具有代表性的企业如奥康，红蜻蜓，康奈这些温州鞋业龙头品牌。 但温州鞋业在快速扩张的同时也面临着这样一个难题，那就是在产品同质化严重以及产品与产品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小， 销售通路也日益模式化。众多二三线品牌企业在没有认真理性科学地研究企业自身，就盲目跟风效仿领先企业的做法，从而导致二三线品牌盈 利能力普遍低下，甚至亏损，有的品牌不得不退出市场。造成这样的局面，首先是模式同质化，容易复制，整个产业没什么技术门槛，资本门 槛低，市场进入门槛低，新进入者学得快；其次，终端经销商以夫妻店居多，经营水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏团队合作精神，厂家、 代理商、终端零售商貌合神离，导致专卖模式容易损伤，整个行业利润率不断下降；再次，温州的厂商普遍存在一个问题，产品本身不成体系 ，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，品牌附加值低。 温州鞋业品牌基本是以二、三级市场为主，所以县级市场以及小的地级城市终端的争夺成了这些品牌的重点。由于地域人口少、经济收入 相对较差、消费观念比较保守等诸多因素，除了几个有实力的品牌外，其他的品牌专卖店里卖杂牌比比皆是。1998年奥康鞋业首开专卖连锁先 河，从此以后，“专卖连锁”就开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时，鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实 力的一个标准。一时间，统一形象、统一价格的温州品牌鞋专卖店如雨后春笋般在全国中小城市涌现。据了解到2001年，温州鞋业专卖店到顶 峰时达到近3万家，但相当一部分企业的效益却一路滑坡。到2003年底，一些难以支撑下去的企业不堪重负，开始转变思路。一些运作相对较为 成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋销售，以期维持生计。到目前为止，这种态势正愈演愈烈，然而，厂家不是不知道自己的品牌有效 终端专卖店普遍是这个现状，但是，还拼命的给下面终端做门头形象，做柜台，铺货，认为先占领市场是最重要的，专卖店里卖杂牌厂家代理 商只能睁只眼闭只眼，与其专卖店倒闭还不如让终端兼做杂牌维持生存。 那么专卖店的经营方式是否走到尽头了呢，笔者认为目前还不会，将来专卖店将会是单体数量减少，向“精”、“专”方向发展。在内销 市场，能代表中国鞋业整体面貌的目前还是温州鞋业品牌。温州鞋以创品牌和建渠道而闻名。2001年“中国鞋都”落户温州。2003年，温州三 千余家鞋革企业以近400亿元的年产值，成为中国鞋业的一方霸主，占据内销鞋业市场的半壁江山。据行业协会统计，温州鞋在全国市场拥有专 卖店近30，000多个，在数量上占据全国同行业的7成以上的绝对优势。因此，温州鞋业品牌专卖店的成长与走向是中国鞋业品牌专卖趋势的一 个缩影。 相较于温州鞋业品牌，全国品牌鞋专卖也存在这样的问题：庞大的专卖网络存在着成本高昂、管理低效的危险。渠道经营的粗放化倾向， 及某些渠道在建设过程中重数量轻质量、只看眼前忽略未来，销售网络质量不高，单店销量不够理想等，造成了渠道建设的不够稳固和企业业 绩的持久动荡。 作为中国鞋业专卖连锁的先行者，奥康集团在面对市场严峻的现实，对专卖渠道上也进行了变革，从2003年开始，奥康在专卖渠道建设上， 提出并实施了“多腿走路”的策略。开始在专卖店的经营上注入全新的思路：一方面，重点加强自营店的建设，将其比例提升到20%以上，盈利 范围争取达到公司销售总额的80%以上；另一方面，提升专卖营销网络的建设质量。以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄 断格局，带动加盟商共同提高业绩，做到“开设一个成功一个；巩固一个，带动一片”。另外讲究战术的选择，“小城市开大店，大城市多开 店”，将旗下的品牌奥康、康龙、美丽佳人、以及代理的意大利品牌GEOX一起销售开大店，将市场网络编织得尽量不留空白，争做区域强势品 牌。 近几年，温州鞋业品牌在渠道上也有一定的变革，有的品牌逐渐自己开店，直接掌控终端。特别是红蜻蜓，奥康在这方面更是走在前沿， 红蜻蜓推出的“惠利玛”鞋业超市，重在打造“惠利玛”自主的品牌产权，在吸收红蜻蜓自身的“红蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“红蜻 蜓童鞋”几大品牌的同时，面向全行业吸纳中高档且有一定知名度的鞋业品牌，在整合集团自有销售渠道的同时，整合其它中型品牌鞋企的市 场。奥康集团的“奥康名品空间”鞋业超市也取的很好的效果。 除此之外，鞋业超市的兴起也意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变，如湖北王子鞋城以及专营中高档鞋的金百川鞋业超 市。另外，这几年商场重新兴起，给温州鞋业品牌提供了新的平台，在提升品牌方面有着深远的意义。 当前，鞋业市场的竞争越来越趋向于渠道的竞争，专卖店、商场、鞋业超市将作为未来几年鞋业终端分销的主要销售渠道。在此简单分析 一下这三种渠道的状况，首先，作为专卖店，它的优势在于对鞋企的品牌形象有促进作用，受众面广，资金回笼相对较快，信息反馈及时且有 效，而其缺点则是产品单一，品牌单一，可选择性差，广告投入大，终端商经营理念与方法相对落后因为夫妻店比较多，开店费用成本高。其 次，作为商场，其优势在于投入费用少，消费者信赖程度高，而其缺点是商场进入门槛太高，零售价格高，机制不够灵活，品牌形象不够突出 ，资金回笼慢，对企业的管理要求高。再次，鞋业超市的优点在于市场进入快，成本低，可选择余地大，资金回笼也快，其缺点是企业的品牌 形象有所弱化，厂家代理商相对被动命脉被他人掌握。 渠道变革，是否要变，将如何变？任何一种营销模式都有其一定地时效性，没有哪家企业制定的营销模式是一成不变的，企业惟一的确定 就是营销环境的不确定性，传统的营销渠道，面对新环境，新经济，新技术，新形势，要及时调整营销策略。从过去到现在到将来，渠道问题 仍旧是企业营销的核心话题。 奥康品牌鞋业的营销方略大揭密(一) 字号:小 中 大 作者: 范玉杰 2006-05-09 　　在竞争日趋激烈的中国鞋业界，王振滔领导的奥康集团无疑是一匹黑马。1988年以3万元资金、10来个工人起家，发展成为企业净资产10亿多元、员工12000多人，年产值20亿元。奥康集团以惊人的速度迅猛发展，目前市场占有率位居全国同行业第二位、浙江省第一位。公司主导产品奥康皮鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人高级时尚女鞋均被评为“国家免检产品”，其中奥康牌皮鞋荣膺中国名牌产品、驰名商标等称号。 　　 　　奥康集团快速发展的秘密何在？　　 　　关注奥康时，我们发现，这家企业的跳跃式发展，与奥康人常变常新的营销思路密不可分。在奥康集团发展17年之际，笔者走近这家企业，试图从营销模式、终端管理、物流管理、促销策划及未来走势等五个方面来解读奥康17年来快速发展的不解之谜。 　　“奥康营销方略诠释”之一 　　营销模式：不走寻常路　　 　　温州人以善于经商而闻名世界，奥康的当家人王振滔还曾获取过第二届中国杰出营销人“金鼎奖”的最高奖销售总经理奖，有着“中国营销大师”的美誉。从1988年发展至今，奥康集团在营销模式上经历过四个阶段。 　　第一阶段是批发制——粗放的产销分离阶段 　　王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。 　　第二阶段是厂商联营制 　　王振滔1986年开始了推销皮鞋的生涯。当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有“注册商标”，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门。 　　当王振滔背上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理不仅为他生产的鞋而赞叹，也为这位年轻人的执着而感动。但囿于“国营”体制和供销方式的种种局限，经理仍拿不定主意如何接纳这个“私营企业”的鞋。这时，王振滔适时地把早已想好的点子提出，他要承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。经理这才吃了定心丸。 　　王振滔亲自站柜台，听取顾客对款式、尽码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越来越火爆。就这样，王振滔大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。至今，王振滔已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。 奥康品牌鞋业的营销方略大揭密(二) 字号:小 中 大 作者: 范玉杰 2006-05-09 　　终端管理：“四统一”带来全国互动　　 　　奥康人将企业的发展归纳为四个阶段： 　　第一个阶段1988-1991年，是企业的初始阶段。在这四年里，他们完成了两个积累，一是资金的积累，二是制鞋经验的积累； 　　第二个阶段为1992-1994年，是企业的起步阶段。主要标志有四个：一是1992年新建了2幢厂房，投入160多万元购置国内的机器设备，新招300多名员工，当年的产值达到1280万元。二是进行了股份合作制企业的规范化建设。三是抓质量、创品牌， 1994年，奥康商标就成为温州市首届知名商标，奥康皮鞋被评为温州市第一批名牌产品。四是邓小平的南巡讲话给企业的发展带来了机遇。 　　第三个阶段为1995年到2002年，是企业的快速发展阶段。1995年6月，成立了温州鞋革企业中最早的温州奥康集团有限公司。1996年，公司产值达到1.18亿，利税1500 万元，在浙江省皮鞋行业中名列第二位。1997年实现了企业规模三级跳：1997年6月，上升为浙江奥康集团有限公司；7月，国家农业部核准奥康为全国乡镇企业集团、全国大型二档企业；8月，国家工商局核准奥康为全国性无区域集团。当年的产值达到2.38亿，利税3500万，比96年翻了一番，利税增加了2000万，是浙江省最佳经济效益的乡镇企业，名列同行第一位。1998年2月份，奥康第一次登上了中国真皮鞋王之位，成为全国行业十强企业。当年的产值3.78亿，利税4800万元，又比97年分别增长了50%以上，这个发展速度在全国同行业里面是最快的。1999年，企业被评为浙江省名牌产品50强，全国民营百强企业。2001年，奥康产量达700万双，产值8.2亿，利税1.2亿，根据中国皮革工业协会六项经济指标综合评估，奥康位居全国同行业第二位，浙江第一位。2002年，公司产量达到800万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。 　　…… 　　透过这一组组让人惊叹的数字的背后，我们看到的是奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。从1998年的第一家发展到如今的2000多家，奥康在连锁经营方面究竟有何秘诀？ 　　连锁经营自20世纪80年代引进中国，已经十几年了。开始的十年，它并没有引起人们太多的注意，但是近两三年发展特别迅速。据中国连锁经营协会统计，截止去年6月，全国连锁企业达2100家，店铺数达3.2万个，年销售总额达2300亿元。连锁经营是一个企业快速扩张的法宝，是一个企业在取得一定的声誉后将自己的产品推向更广阔的市场的必然选择。 　　一般来说，现代企业的连锁经营分为直营连锁与特殊连锁。直营连锁是企业自己投资开设的专卖店，而特殊连锁是一种加盟性质的连锁店，企业输出的不仅是有形的物质产品更是一种无形的管理模式，而这种无形的管理模式是连锁专卖店生存的最关键因素。通常而言，当企业发展到一定规模都会采取这两种方式并行的模式，来扩大企业的营销网络：一方面采用直营连锁建立直营店，这样可以起到形象店的作用，借此宣传企业的品牌文化。如在一些重要城市的商业步行街由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特殊连锁，由加盟商来经营，在产权上与总部没有从属关系。当企业在开设了一定数量的自营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方式来发展加盟店，扩大企业的竞争力度和宣传力度。其一是可以成为加盟店的样品店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资少，不需要较大投资；其三是通过特许连锁的方式不断扩展企业的营销网络。 奥康品牌鞋业的营销方略大揭密（三） 2008年1月10日　　华衣女装网 　　物流走上“信息高速”　　 　　传统制鞋企业通常是依据经验来进行物流管理的，但现代化的企业是通过POS（销售时点管理信息系统）来搜集销售时点的信息，随时分析和掌握顾客的需求变化的。因为这样企业就可以随时了解货源的畅销和滞销品种，能在最短的时间内迅速采取措施，随着市场需求的瞬时变化而变化。要想达到这种程度必须有这几点系统的支持：一是商品销售记录自动化：即建立专卖店管理系统（POS）实现销售数据采集自动化，为后台业务处理提供准确的数据来源；二是配套业务管理自动化：建立一套覆盖商业企业配套业务管理需求的管理信息系统，实现企业进货、销售、库存以及人、财、物管理的自动控制；三是产品补单记录自动化：各分公司、连锁店的货源负责人将产品补单情况输入电脑，由电脑自动汇总，将结果提供给物流部门，以便总部快速掌握市场需求的瞬时变化并及时出台相应措施，取得好的销售业绩。 　　在信息化建设上，作为传统企业的奥康集团正以一家现代化大型连锁企业的标准来要求自己。 　　2000年，中国最大的企业管理软件提供商用友股份公司与奥康集团签订，为该公司搭建百万元级的“企业分销管理系统”，从业务端、客户端、管理端几个方面满足奥康集团全国分销网的销售过程管理、库存管理、调拨管理、应收款管理、商品及价格管理、客户管理以及适时的决策分析等方面。也就是在此时，奥康集团总裁王振滔提出：要在企业内部打响一场“信息反贪战”。 　　作为国内制鞋业的龙头企业，随着企业规模的不断扩大，奥康集团的营销网络的日趋庞大和复杂，全国几十个销售区域，数千家销售机构的分布令奥康不能再像从前那样依靠人海战术和简单的业务流程来管理销售渠道和环节。在竞争激烈、门槛较低的制鞋业，奥康同时面临着制鞋行业在销售和库存环节信息化领域的挑战：首先，由于信息不通畅，库存账物不符现象经常出现，造成巨大库存成本和营销管理费用浪费；其次，信息流在层次繁多的营销网络中流动，易发生“信息贪污”，信息失真和延误所带来的损失更为巨大，且更不容易追究责任。 　　为了建立通畅的信息渠道，加快信息传播的速度，早在几年之前，奥康就已建立自己的企业网站，网站上专设了“在线订单”的窗口，客户可以通过在线方式直接下单。但是，与订单配套的产品库存、物流、应收款项等还没有一个完整的管理信息平台，相应管理决策层无法从中得出有价值的及时的客户订货和销售点销货情况，更无法适时了解到全国各地销售机构的销售状况和库存状况。这种“异地商务，集中管理”的发展需求，给传统的管理方式和管理工具带来了挑战。 　　为此，奥康集团决策层选择了用友公司的用友伟库企业分销管理系统的方案。公司借助互联网的全面应用，及时适应市场和客户发展需求，率先推出了“用友U8-网络分销管理软件”，通过网络化的应用和ASP模式，在现代管理流程和先进管理工具上，满足奥康集团的分销管理需求。这套基于ASP应用的分销管理系统，可从业务端、客户端、管理端、系统端四方面整合的网络管理平台上，实时对全国分销网络的销售过程、库存、调拨、应收款、商品及价格、客户以及适时的决策分析进行管理。经过两年多来的构建和实施，该系统已逐步实现了公司的既定目标有效杜绝“信息贪污”，使企业对市场变化反应更灵敏，从而抓住稍纵即逝的商机。同时，它在降低奥康分销管理的成本、提高决策质量和效率等方面也起到了显著的作用。有专家指出，奥康作为一家大型制鞋企业，其遍布全国的分销系统是其核心竞争力。奥康网络分销系统利用信息技术实现分销网络的信息整合，实现以信息为基础的经营决策机制，从而明显提高了经济效益。 　　值得一提的是，紧随着奥康网络分销系统的成功运作，由奥康集团信息技术部门研发设计的办公OA自动化系统也于2002年下半年正式开通运营。奥康办公OA系统是利用企业完备的硬件和软件资源并结合实际度身设计的，除有文件收发功能外，还集即时通讯、共享资料与网络会议等功能为一体。这套系统的开通，对于降低企业的经营成本、提高工作效率起到了不可忽视的作用。同时，在产品开发上，奥康在广州和意大利米兰设立了设计与信息中心，收集国内与世界上最新的鞋款信息。两地的设计师通过先进的CAD系统联网互动，相互激发灵感，使奥康的鞋款始终走在潮流的前列。在生产上，奥康致力于建立统一的采购和补货系统，规范协同业务流程和建立企业之间战略合作伙伴关系为特点的供应链。通过合作企业之间以及生产与销售之间的信息共享，以自动补货系统取代传统的采购供应。以销售部门的信息和预测，指导生产部门的采购和计划等。 　　自1999年至今，奥康在信息化建设方面的累计投资已达近千万元，并且每年在这方面的预算所占比例越来越大。目前公司重点实施的分销管理系统，使奥康继续实现30%的年销售增长率。 　　奥康精心打造的这条“企业信息高速公路”不仅为公司建立了更好的销售管理流程，为企业的电子商务平台打下良好的基础，同时也大幅度降低了分销成本，进一步提升了奥康集团的核心竞争能力，巩固了企业在鞋业市场上的领先地位。　　　　 “奥康营销方略诠释”之四　 　　大型策划屡出奇兵　　 　　营销与策划是一对密不可分的孪生兄弟。有人说：“奥康的企业运作过程本身就是一部典型的MBA。” 　　兵无常法，水无常形。无论是宣传策划还是促销活动，奥康的新招总是层出不穷。奥康集团内部有一条硬性规定：每年最少要策划出两到三个大型的轰动性的活动。稍微翻翻奥康集团对开四版双面彩印的企业报《奥康报》和专门介绍奥康营销经验的每月一期的《奥康营销》杂志，我们都可以寻找到奥康放射出的至今仍令人记忆犹新的智慧火花：　　 　　案例一：杭州雪耻 　　时间：1999年12月15日 　　地点：杭州市郊中村 　　活动内容：奥康集团总裁王振滔和温州市、永嘉县政府领导一起，在这块曾让温州鞋蒙羞的土地上举起火把，点燃了从全国各地收缴来的堆积如山的假冒奥康鞋，向世人表明：温州人同样痛恨假冒伪劣。随后举行温州皮鞋展销会。 　　策划背景：在此之前的很长一段时间，人们见到温州鞋就像见到老鼠一样，人人喊打。1987年，就是在杭州，工商部门点过一把火，将5000多双假冒伪劣的温州鞋付之一炬，随后，全国十几个城市相继展开对温州鞋的“围剿”。 　　历史给了温州人深刻的教训。在其后十多年的时间里，温州的制鞋企业励精图治，走上了创名牌的道路，产品技术不断提高，相继出现了奥康、吉尔达、康奈等品牌产品。其中创办于1988年的奥康集团，逆境崛起，当时已进入全国鞋业十大名牌行列，并已成为浙江省最大的制鞋企业和浙江省皮革业效益最好的企业。 　　但在温州皮鞋创出名牌的同时，一些不法分子也开始了对温州皮鞋的仿冒活动，使温州企业蒙受巨大损失。在这样的背景下，奥康集团展开了全国性的打假，在工商部门的配合下，在山东、江苏、湖北以及浙江的许多地方对假冒奥康皮鞋的行为进行打击。这次活动中烧的鞋，就是他们打假的“战利品”。 　　策划意义：如果单就火烧劣质鞋这一角度看，这只是企业举办的一次维权活动。但这次活动一经与温州鞋业坎坷的大背景联系起来，尤其是与1988年杭州火烧温州鞋这件令温州人痛心的史实联系起来，其意义非同凡响。 　　首先，对于新闻媒体来说，从《经济日报》的一则标题，我们便可以体会出其中所包含的历史变迁《12年前一把火，烧温州人假货；12年后火一把，温州人烧假货》。历史是如此的充满戏剧性，12年的时间，一切被颠倒过来了。在这种历史变迁的背后，人们自然而然就会想到温州鞋业卧薪尝胆、质量兴企的艰辛历程，所以，对于整个温州鞋业同行来讲，这把火又是温州皮鞋“翻身做主”的标志性事件，真正令温州人扬眉吐气。 　　策划效果：对于这次活动的效果，不需要过多的讨论。因为此后，人们一提到温州皮鞋，就会不约而同地提到杭州“两把火”的故事。正如温州市长钱兴中所言：这把火可以写进温州的历史。对奥康而言，这句话无疑是对这次策划活动的最好评价。 　　策划解析：对于奥康集团而言，这次策划能够取得如此巨大的成功，主要在于最大限度地利用了两方面的资源。一是在温州鞋业的历史背景上加以挖掘和发挥，使这次活动的意义异常突出，从而引得世人瞩目。二是在创造新闻“卖点”的基础上，最大限度地调动了新闻媒体的参与。100多家国内外新闻媒体的宣传报道，大大增强了这次活动的影响力。　　 　　案例二：“5.1”促销 　　时间：2000年4月29日至5月1日 　　地点：浙江省所有的奥康皮鞋专卖店 　　活动内容：为庆祝“5.1”劳动节，奥康集团在各专卖店开展促销活动。凡编号尾数为“5.1”的人民币，均可按面值翻倍使用。从而在浙江市场上引发了一场罕见的抢购奥康皮鞋的狂潮。 　　策划背景：“5.1”长假一直被商家们誉为“黄金假日”，各商家早就摩拳擦掌，各类打折促销活动层出不穷。奥康认为，打折促销会侵蚀品牌形象，给企业带来长久的伤害。但在销售中规定的有退换货物比例，总有一些鞋子由于款式等各方面的原因沉淀在仓库里。皮鞋不能太长时间的存放，必须销售，又要符合集团公司的战略利益，在这种情况下，此次促销无疑是一两全齐美的做法。 　　策划意义：作为企业促销策划来说，最关键的问题就是要把产品卖出去。但奥康的此次策划，还让不少同行惊呼：“假日经济”潜力无限！使人们发现了假日市场的巨大需求，在市场低迷的情况下，奥康专卖店里的火爆场面让众商家信心倍增。 　　策划效果：这简直是一个奇迹！从4月29日到5月1日，短短三天时间，奥康皮鞋在浙江省范围内的销售额高达1800多万元。人们排起长队购物，不少地方引起交通堵塞。到银行取款的人令银行小姐们应接不暇。当时有报纸报道说：这次促销，奥康专卖店卖得只剩下货架和营业员了！走在大街上，手提奥康皮鞋的路人随处可见，同行们无奈地感叹：“节日的生意都让奥康做了。” 　　策划解析：首先，我们不得不佩服此次策划广告文案的精妙，它对策划的成功起了立竿见影的作用；其次，在消费人群大大超过初期预想之后，奥康集团及时成立临时指挥部，迅速配货，派出精干力量维持秩序，保证了整个促销活动的顺利进行。不可否认，此次广告内容在一定程度上与国家规定的“人民币不得变相增值或贬值”相抵触，产生了一些负面影响，导致后来公司登报作出更正和解释。但总体来说，这次促销策划仍不失为成功之作。　　 　　案例三：挺进上海 　　时间：2001年3月14日至3月15日 　　地点：杭州、上海 　　活动内容：3月14日，奥康集团在杭州召开新闻发布会，宣布要高举“温州制造”大旗进驻上海滩。3月15日，奥康集团在“中华第一街”上海南京路上开出了温州鞋业的第一家品牌专卖店，并大胆亮出“温州制造”。 　　策划背景：说起来，此次策划的背景相当深远。温州鞋业经过十几年的艰苦奋斗，形成了产业配套、专业协作的良好局面，而且品牌群体高度聚集。但由于受“假冒伪劣”的影响，全国仍有不少消费者谈“温”色变，至今仍信不过温州鞋。导致不少质量过硬的温州品牌讳言姓“温”，便将产地改为“广州”或“上海”，以此来招徕顾客。 　　针对这种温州鞋不打温州牌的现象，2001年年初，中央电视台《实话实说》节目做了一期名为《新鞋子·旧鞋子》的节目，邀请奥康集团总裁王振滔先生作为主要嘉宾参与讨论温州鞋的过去、现在和将来。节目播出后，在全国引起较大反响，温州鞋业界对此作出了深刻反省。作为一直致力于宣传“温州制造”的企业，奥康集团开始寻思采取实际行动来呼吁温州鞋业大胆打出温州牌。 　　经过思考，奥康集团将地点选在上海，因为上海作为国际化的大都市，其影响力大、辐射面广。而且在80年代，上海曾是全国有名的制鞋中心，温州鞋当年败走上海后便再也无人叫板这块大市场。开业日期定在3月15日，因为这一天是消费者权益保护日，奥康在这一天进驻上海，就是想表明温州鞋质量立市的决心。而且，在这一天，奥康皮鞋正式被国家质量技术监督局公布为首批“国家免检产品”。这些因素的综合考虑，决定了奥康此举意义深远。 　　策划意义：在当时的情况下，奥康此举正如浙江省皮革工业协会的一位领导所说，称得上是一个壮举。因为如同1999年杭州大火雪耻一样，让温州鞋重新姓“温”，并一马当先，带领“温州军团”杀回上海滩。奥康集团的这一策划称得上是温州鞋业发展中又一个标志性的事件。策划效果：奥康的此次策划带来的效益有目共睹：紧随其后，大大小小的温州品牌相继活跃在上海街头，成为一道道美丽的风景。奥康皮鞋在上海市区的专卖店已增至近20家。同时，奥康集团在上海市政府采购中心的警鞋采购招标中已连续两次中标，成千上万双奥康牌皮鞋在上海警察们的脚下闪闪生辉。 　　策划解析：乍一看来，这只是一家专卖店开业活动，但细一想却没有那么简单。此次策划的精妙之处就在于活动的时机和地点的选择上均与温州鞋业面临的处境配合得天衣无缝，再在此基础上做文章，其立意自然就深远了。当然，和火烧假冒奥康鞋一样，这些策划的成功实施除了奥康人的智慧外，与奥康集团始终站在温州鞋业的峰尖浪顶，为振兴民族工业甘当急先锋的奉献精神以及王振滔总裁一贯大气的风格是密不可分的。 　　除上述案例外，奥康在全国各地还有不少类似的促销策划和宣传策划活动。其中宣传策划活动规模最大的当数2002年10月举办的“温州心·世界梦”系列活动。该活动历时一个星期，12项大型活动串在一起，光全国各地的新闻媒体就邀请了300多家。当时就有一家杭州媒体的记者感叹：做了几十年的记者，第一次看到一家企业能搞这么大规模的活动，感觉就像全国开“两会”一样。 　　在促销策划方面，奥康一般要遵循三个原则：一是能够提高市场占有率；二是要快速销售，调整库存；三是能够打击竞争对手。 　　实际上，根据市场反映，各省分公司还有许多行之有效的实战策略：一是参与促销的产品必须是当季售过或过季品，新品决不促销。某种产品促销过后，不能再次上柜。促销的使用在一个地区、一年之内以两次为宜；二是促销时间不超过5天，一般是3天时间；三是广告宣传费要限定在合适的比例，以人际间的口碑传播为主；四是促销一定要在周五开始。 　　对于这几点实战经验，有必要做一个详细的解释：一个地区的次数限制，是要把握一个合适的尺度，免得活动过多过滥，造成负面影响；为降价寻找理由，是为了避免消费者对产品品质产生恶意联想；限定促销天数，是为了造成资源紧缺的市场效果，以求形成抢购局面，快速出仓，节约人力物力；广告费用的限定，一是节约，二是因为促销广告是双刃剑，会伤及品牌。奥康营销人员一般利用平是储存的顾客档案，打电话通知这些老客户：由于你们的经常惠顾，我们特别先打电话通知您，将于×月×日开始促销活动，敬请光临。由于感觉受到了重视和的确优惠，这些老客户会带来许多客流。至于促销为什么一定选在周五，里边大有奥妙：促销一般被竞争对手看作是市场挑衅行为，会引起激烈反击和跟进。在周五开始，竞争对手组织跟进时间限制在周六和周日，但这两天广告公司休息，竞争对手在报纸、路牌、旗帜等方面无从下手，徒唤奈何。等到周一，奥康的促销活动已基本结束；并且周五到周日是消费者集中购物的时间，此时促销效果最好。 奥康品牌鞋业的营销方略大揭密(四) 字号:小 中 大 作者: 范玉杰 2006-05-09 　　“奥康营销方略诠释”之五　 　　有思路才有出路　 有特点才有卖点　　 　　随着近年来市场形势的不断发展，特别是在2002年以来，由于国际皮鞋品牌相继进入中国，产品同质化日益严重，销售通路日益模式化，国内鞋业品牌间充分发展、激烈竞争和夏冬两季的缩短，导致中国鞋业形势整体不容乐观，各大鞋业品牌市场销售额上升幅度不是很理想，特别是一些中小品牌，在2002年度，遭遇了一定的销售压力。 　　在2003年4月初于广东东莞举行的“2003年中国皮革工业协会制鞋专业委员会年会暨中国鞋业发展论坛”上，奥康集团总裁王振滔通过对当前中国皮革营销市场状况分析、营销模式的演进和营销模式的比较后指出，营销模式只有创新才有发展，有变革才有进步，营销模式没有最好，合适就好。无论哪种营销模式，都有其可取一面，也有不足一面。如连锁专卖店，其优点是品牌形象有保证、资金回笼快、信息反馈快，但是其缺点为产品单一、品牌单一、可选择性少，另外受观念及气候影响，在北方专卖店不是很合适等。 　　针对中国皮革市场出现的机遇，以及由于过剩经济的来临与同质化竞争的演变带来的挑战，王振滔提出，在未来皮革营销模式的变革上，有思路才有出路，有特点才有卖点。鞋业品牌要在当今及未来的鞋业营销市场上致胜，就必须满足消费者的内在需求：提高品牌的高附加值、提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性等，这些都成为激发消费者发生购买行为的首要因素，为此对渠道进行变革、对终端进行拉动、对品牌进行再造，解决看得到、买得到、愿意买就显得非常必要。 　　在未来的商战中，奥康总裁王振滔坦言，要从以下四个方面来培植企业新的竞争优势： 　　1.无网不胜 网络为王　 这是解决“看得到”的问题。只有消费者能看到奥康产品的销售网点，对奥康产品有一个感性上的认识的时候，才能有购买行为的基础。同时，网络的分布要合理，终端设置要疏密协调。终端过少，影响销售量和市场份额；终端过密，影响各店的营业额。为此，高质量的渠道建设非常必要，提高单店销售额是奥康接下来面临的一个重要课题。 　　2.渠道变革　 这是解决“买得到”的问题。传统的营销渠道在提供购买的便利性、保持产品的新鲜度以及产品与价格的等价性都是一个很大的问题，如专卖店和商场，商家为支撑其品牌的形象，就必须在装璜、形象方面下大力气，这些都将增加运营成本，最终这些成本都要体现在商品中，这样产品与价格的等价性就成了一个很大的问题。又如传统不同品牌间的专卖店是分散型的分布，消费者为购买同一类型的产品，为货比三家，不得不一家一家地寻找等等，为此，对传统的渠道进行手术，以提高消费者满意度为根本，提供消费的便利性、消费的物有所值性的渠道变革就成为必然。为此，在已有专卖店、商场店中店等渠道的基础上，建立其他的销售渠道，以便消费者购买，增加整体的竞争能力，提升品牌档次，就势在必行。如开设国内制鞋企业中的“品牌超市”销售渠道。 鞋业零售受冲击,百丽“瘦死的骆驼比马大”;奥康效仿:渠道为王+酝酿上市 日期：[2008年12月30日]  版次：[GC01]  版名：[天天财富 封面]  稿源：[南方都市报]   网友评论：条   　　本土服饰品牌商业模式研究之第五卷 　　本专栏互动交流平台：http://blog.sina.com.cn/lanefang 　　走进天河城广场，这里的“Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、BASTO（百思图）。”品牌均为同一家企业所有，它就是百丽———国内鞋业渠道为王的范本。 　　国内鞋企，上市后的百丽国际可以用一骑绝尘来形容，虽然遭遇金融海啸，但近日摩根士丹利（下称大摩）仍然认为其“瘦死的骆驼比马大”。而且在国家有关政策主导扩大内需的背景下，掌握了渠道即掌握了企业的生存。 　　据高华证券提供资料，百丽是中国最大的鞋业代理商，耐克中国最大的代理，阿迪达斯中国最大的二级代理；百丽的门店经营一年可以回本，运动品牌店的年回报率达33%，高于同业的25%水平。今年下半年，意大利休闲鞋品牌GEOX放弃与奥康合作而选择百丽做代理，显示百丽渠道优势突出。 　　而作为国内制鞋业巨头的奥康，近年来也萌生了追随百丽上市的想法。百丽模式———自有品牌、代理品牌相结合，密集而完善的渠道，确实牵动了包括奥康在内的大量国内鞋企的心。 　　大摩百丽“瘦死的骆驼比马大” 　　“目前百丽代理的品牌有28个。”广东鞋业商会有关人士向记者表示，在全国一线市场的商场中，百丽的渠道无疑是做得最好的。据了解，Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、BASTO（百思图）都是百丽的自有品牌。除此之外，百丽更是ELLE、GEOX这些国外品牌的国内代理。 　　一方面抓自有品牌建设，另一方面不断寻求国外合作伙伴，并凭借国内渠道优势吸引对方，拿下代理权，形成集群效应，这就是百丽国际的打法。“百丽模式-产业链纵向一体化产。”招商证券一份研究报告如此总结百丽，这种快速反应业务模型有助于根据市场情况及时对产品系列进行调整。也正因如此，百丽订货时间较行业平均水平缩短2/3. 　　在金融海啸的影响下，服饰零售业不可避免受到冲击，但百丽仍然广受青睐。 　　“虽然短期内该公司无可避免受到经济下滑拖累，但由于其租金以营业额挂钩方式厘定，加上供应链可有效降低存贷量，故承受风险有限。”大摩报告称，百丽今年盈利预测调低11%，而09及2010年盈利预测则分别调低16%至17%.“调低百丽盈利预测主要是反映三个因素：首先，集团须为其存货拨备，以及全购美丽宝（Mirabell）所造成的营运损失；其次，为妙丽（Millies）与Staccato于香港及美国业务的营运损失作拨备；最后，由于广告开支增加，加上来自运动服销售业务的收入贡献减少，导致集团营运开支上升，对盈利构成不利影响。”但大摩补充，撇除为美丽宝07年存货作一次性拨备的潜在可能，预期百丽今明两年净利润则分别增长22%及15%. 　　从大摩报告看，百丽仍是投行眼中内地零售股的翘楚。值得注意的是，作为鞋企，被定义为零售股的百丽，渠道端的职能被进一步放大。事实上也正因为其庞大的销售体系和多品牌战略，增加了抗击风险的能力，维持了较高毛利率。 　　招商证券报告认为，百丽立足产品经营，发展资本经营，未来还将继续寻求合适品牌。“多品牌策略获得细分市场的不同消费者。”据统计，百丽国际2008年新增13个品牌，其中6个为自有品牌，市场导向的纵向一体化的业务模式（设计+生产+零售）有效提高利润率和存货周转率。报告预计，2009年鞋类消费增速将在6%左右，百丽的店铺扩张速度会放缓，专注品牌整合及“内功修养”。 　　奥康VS百丽产与销的碰撞 　　今年9月，在与奥康集团热恋5年之后，全球第二大制鞋企业意大利GEOX（健乐士）向国内鞋业连锁巨头百丽伸出橄榄枝，并正式签署合作协议将中国大陆独家代理权授予百丽。值得注意的是，百丽虽然拿到了GEOX在中国大陆的独家代理权，但仅限于销售。同时GEOX并没有完全放弃奥康这个伙伴，产品仍由奥康代工。 　　“此前我们跟GEOX是全面合作的关系。此后，与GEOX在生产上的合作仍将继续。”奥康有关人士在接受本报采访时直言不讳“他们（GEOX）自己有想法”。 　　百丽与奥康各自的优势，恰恰在GEOX的动作中得以充分体现。 　　百丽国际2008年半年报显示，截止到2008年6月30日，百丽新增自盈零售网点2212家，总店数达到8355家。据业内预测，到今年百丽的连锁终端将会达到1万家。在收购森达等企业后，百丽一跃成为国内最大的制鞋企业。 　　“从规模看，百丽的‘大’无可厚非，不过集中在‘销鞋’能力上。GEOX继续选择奥康代工，看重的是‘制鞋’能力。”梁芬洛如是说。 　　“不久前，我们刚刚被GEOX评为全球最佳代工企业。”奥康有关人士向记者表示，GEOX看中奥康瓯北国际产业园的生产能力，所以继续将这一块交给奥康来做。据了解，目前奥康瓯北国际产业园专门生产国际品牌，包括GEOX、tommy、bass、aldo、福麦斯等；总部工业园则有七个分厂，主要生产奥康、康龙、美丽佳人等品牌；重庆红火鸟生产基地则主要生产旗下红火鸟品牌。 　　百丽的生产模式，更倾向于耐克、阿迪达斯等国际巨头的轻资产战略。“百丽确实有其优势，比如在品牌经营上的、比如商场销售渠道上的、比如融资上的、比如地理位置上。”奥康有关人士称，百丽更多的是在商业战场前线冲锋，奥康的优势则在于“后勤保障”。“在生产方面，奥康可以充分自主地利用各种手段节约成本，而且能保证在成本节约的基础上，保证质量。” 　　奥康渠道变革+酝酿上市 　　按照百丽的计划，在未来2-3年内，希望能将妙丽和森达业务的各项经营指标，提升至百丽现有业务的水平，投行也预计2009年百丽会放慢扩张的脚步，先考虑练内功。对于奥康而言，这或许是追赶的机会。 　　不过一家是上市公司，一家只透露出上市的意愿而迟迟没有消息，奥康在融资能力上并不及百丽，对后期扩张，特别是渠道端的扩张，多少造成了影响。 　　2007年5月，百丽国际控股有限公司全球招股，并于5月23日挂牌上市。当时仅用了3个多月，百丽的总市值已逼近800亿元人民币。同年年底，作为内地最大的民营制鞋企业，奥康与全球最大的战略管理咨询公司之一科尔尼结成战略联盟，并有消息称这一动作是在为上市做准备。 　　目前在国内制鞋行业中，能与百丽抗衡的只有以奥康为首的为数不多的企业。但在外界看来，与百丽相比，奥康由于没有上市目前显然处于劣势。之前曾有消息称，奥康将于今年8月8日也就是奥康20周年之际上市，但目前依然悬而未定。奥康上述人士以敏感为由拒绝作出评论，但也隐约透露，目前的经济大环境并非上市的好时机。 　　并非不想扩大渠道，其实奥康一直都有自己的想法。谈及渠道模式的变革，奥康集团副总裁王振权曾概括出“1+N”模式和“零风险”代理模式。其中，“1+N”模式的意思即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店，“N”代表多店。“零风险”代理就是采取“保底提成+业务提成”的方式，保证让代理商不承担任何风险。代理商主要负责店面租赁、维护当地公共关系，其余的均由企业负责完成并承担费用。据了解，这种模式一直在推广中，但并没有大规模铺开。据奥康有关人士介绍，目前奥康的主要战略点仍然在二三线市场。 　　风险消费收缩渠道毛利率下降 　　登陆交易所，意味着一举一动都要曝光在投资者面前，特别是百丽这样的行业龙头，受关注的程度更大。渠道为王已成定论，千万双眼睛注视着百丽，如何能走得更远？ 　　“于10月份黄金周假期的传统购物潮后，百丽的销量较预期疲弱。”大福证券最新研究报告显示，10月13-26日，该公司鞋类业务的收入同比增长下跌至40%，而同一店铺销量增长则下跌至5%.然而，于08年首9个月及直至黄金周结束期间，该公司鞋类业务的收入增长及同一店铺销量增长分别为50%及10%. 　　北京奥运闭幕后，运动服饰的销量持续疲弱。一如其它零售商，百丽的销量增长亦放缓，预期跌势将持续数月。不过报告同时表示，即使百丽的分店扩展计划放缓，但只要该公司的同一店铺销量增长保持上升，该公司便可达致其09年的收入增长目标。 　　“在经济放缓下，百货公司将提供更多折扣及促销优惠，而零售商亦将减价。我们预期百丽亦将视乎市场情况而对其产品定价。”报告强调，百丽维持毛利率将是关注重点。 　　百丽 　　高端时尚定位 　　兼营运动服饰 　　百丽国际是中国大陆最大的女装鞋零售商。目前，百丽拥有的自有鞋类品牌包括：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）等。公司代理的鞋类品牌包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等。 　　百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、LiNing、Kappa、Converse；亦代理休闲牛仔名牌Levi‘s.此外，集团拥有时尚运动品牌FILA大中华商标的使用权。 　　百丽品牌群（部分） 　　Belle（百丽） 　　百丽公司的核心品牌，同时也是中国鞋类最知名的品牌之一。产品处于中高端区间。 　　Teenmix（天美意） 　　天美意来自香港，百丽以流行密码“lifeforfun，styleforteens”为其包装，象征年青新一代的文化生活满足年轻人时尚、前卫的需求。定价在700元以上。 　　JOY&PEACE（真美诗） 　　百丽创立此品牌源自“世界和谐”之理念，贯彻Simple&Match（简约、和谐）设计精神，以鞋为艺术品，表达“欢乐、和平”的时代理念。该品牌定位在引领欧洲乃至全世界皮鞋产品设计及制造潮流，以男女行政人员皮鞋为主，定位高端。 　　Staccato（思加图） 　　该品牌1998年被引进中国大陆市场，是香港和中国大陆著名的高档时尚女鞋品牌。思加图（STACCATO）源自意大利品牌，意大利文中形容“流动的音乐”，寓意现代都市富有节奏感的生活。 　　百丽将其定义为致力于满足追求新潮的年轻顾客和高级白领的需求。 　　奥康 　　定位中低端 　　主打二三线市场 　　奥康集团的前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。2001年，奥康集团开始多品牌经营，先后推出康龙休闲鞋和美丽佳人高级时尚女鞋。现在奥康皮鞋、康龙皮鞋、美丽佳人皮鞋都被国家质检总局评为国家免检产品。与百丽不同，奥康旗下各子品牌集中于中端或中端偏低，目前主要活跃于二三线市场的大众消费群体中。不过自今年奥康集团意大利鞋业巨头万利威德的全球战略合作，并取得万利威德全球品牌经营权，奥康所涉足的品牌开始向中高端进军。 　　奥康品牌群 　　奥康 　　将目标消费群定位在对生活充满梦想，并脚踏实地积极进取的群体，主打商务时尚市场。处于中档次、高品质、追求外观时尚和穿着舒适的男女鞋。 　　康龙 　　旗下休闲鞋品牌，主要推功能鞋款。康龙的价格也定位在中档，同时兼顾外观时尚和穿着舒适。人群定位则在20-30岁的中高收入阶层，并将其定义为网络一代。 　　火红鸟 　　由奥康集团位于重庆的火红鸟生产基地生产，被定义为平价时尚特色品牌。和奥康品牌一样同时兼营男女鞋款，但处于中端偏低价格区间。 　　美丽佳人 　　奥康旗下女鞋品牌，2001年从台湾引进。定位人群月收入在3000-8000元间的白领女性。 　　VALLEVERDE（万利威德） 　　产品以舒适消费体验而著称。目前，奥康取得了万利威德全球品牌经营权。该品牌定位在中高端，同时也是奥康集团进军一线市场的主要战略布局。