心脏瓣膜病

----企业运营的核心 第八章 能力需求计划 * 主要内容 * 第一节 能力需求计划的基本概述 第二节、CRP的编制 第一节 能力需求计划的基本概述 1.能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP)概念: 是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法.具体地讲，CRP就是把物料需求转化为能力需求,把MRP的计划下达生产订单和已下达生产订单的能力需求，转换为对每个工作中心在各时区的负荷并做好生产能力负荷的平衡工作。 广义的能力需求计划又可分为粗能力计划（RCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。 （1）粗能力计划是指在设定完主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。 （2）细能力计划是指通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。 * （3）粗能力计划和细能力计划的主要区别： 参与计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。 粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。 粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。 * 2. 作用 能力需求计划可以解决以下几个问： （1）各个物料经过哪些工作中心加工？ （2）各工作中心的可用能力和负荷是多少？ （3）工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少？ * 能力需求计划的运行过程是根据物料需求计划（MRP）和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、台时等）进行比较，生成能力计划需求。能力需求计划中的能力是指在一定条件下（如人力、设备、面积、资金等）单位时间内企业能持续保持的最大产出。能力需求计划的对象是工作中心。 3. CRP的运行 * 4.CRP在ERP中的层次 CRP与物料需求计划（MRP）一样，同处在ERP系统中的管理层，它与其他计划的关系如图所示。 5、CRP的几个重要概念 （1）可用能力： (capacity available)是指一个生产组织在一定时间内生产产品的能力 。影响因素有:产品规格；产品组合；工厂和设备；工作努力状况 （2）能力的度量： 产出单位：若一个工厂或工作中心所生产的产品变化不大则可以用产出单位来衡量所有的产品，如造纸厂用吨来度量能力，啤酒厂用桶来度量能力，汽车制造商用辆来度量能力 标准工时：若产品多种多样，则用标准工时来度量。一个合格的操作工以正常的工作节奏完成一项作业所需要的时间，称为一项作业的标准工时 * （3）可用能力的确定方式---度量和计算 度量能力（measured capacity）也称为现能力（demonstrated capacity）是通过对历史数据的度量得到的，通过检查以前的生产，从中得到工作中心可用能力的信息  在过去4个星期，一个工作中心分别生产120、130、150和140标准小时的工作。该工作中心的表现能力是多少? 表现能力＝(120+130+150+140)/4＝135标准小时。 * 计算能力(calculated capacity)是基于可用时间、利用率和效率进行计算的结果。通常称为额定能力（rated capacity） 额定能力＝可用时间×利用率×效率 可用时间(available time)：是指一个工作中心可以使用的小时数 例如，一个工作中心有3台机器，每周工作5天，每天工作8小时，则一周的可用时间＝3×8×5＝120小时 利用率：工作中心的实际使用时间占可用时间的百分比称为工作中心的利用率（utilization） 利用率＝（实际使用时间/可用时间）×100% 一个工作中心可用时间为120小时，但是实际上只用了100小时进行生产，该工作中心的 利用率＝（100/120)×100％＝83.3％ 效率＝（完成的标准工时数/投入的标准工时数）×100% 一个工作中心每班生产120个单位，该部件的标准是每班生产100个单位，该工作中心的效率＝(120/100)×100％＝120％ 额定能力＝可用时间×利用率×效率 某工作中心有4部机器，工作中心每周工作5天，每天工作8小时。该工作中心的利用率是85％，效率是110％，额定能力是多少? 可用时间＝4×8×5＝160小时／周 额定能力＝160×0.85×1.10＝149.6标准小时 * (4)工厂日历 只对工作日连续编号，越过周六、周日以及节假日不进行编号。 * 工厂日历（8月份） 星期日 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 1 2 391 3 392 4 393 5 394 6 395 7 8 9 396 10 397 11 398 12 399 13 400 14 15 16 401 17 402 18 403 19 404 20 405 21 22 23 406 24 407 25 408 26 409 27 410 28 29 30 411 31 412 第二节、CRP的编制 一、生产排产的方法 1.向前排产(forward scheduling) 工序排产开始于订单收到这一天开始往前安排，而不管到期日期是什么 结果是产品在到期日期之前完成，通常导致库存量的堆积 确定一份订单最早的交货日期 * * 最晚完成日期 向后排产 最早开始日期 工序10 工序 20 工序30 工序10 工序20 工序30 向前排产 时间 向前排产和向后排产 * 2.向后排产(backward scheduling) 首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天完成。然后，从最后的工序开始往后安排其他的工序 按产品的需要来安排产品的可供性，与MRP的逻辑相同，因而WIP减少。 确定一份订单必须开始加工的日期 * * 最晚完成日期 向后排产 最早开始日期 工序10 工序 20 工序30 工序10 工序20 工序30 向前排产 时间 向前排产和向后排产 * 3. 无限负荷(infinite loading) 首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天完成。然后无限负荷(infinite loading)方法假没工作中心有无限的能力可供使用，不考虑还有其他的生产订单竞争使用同一能力 * 可用能力 无限负荷 时间 4.有限负荷排产(finite loading) 假设工作中心的可用能力是有限的 如果工作中心在某个时区没有足够的可用能力，则必须把生产订单的加工安排在另外的时区 工作中心的负荷不会超过它的可用能力 * 有限负荷 可用能力 时间 5、常用排产法--向后排产法结合无限负荷，是能力需求计划中使用最多的方法。这种方法首先以向后排产的方法编制工序计划 二、能力需求计划编制过程 1.编制工序计划首先就是数据输入,要从生产订单、工艺路线和工作中心文件中得到有关信息 2.计算每道工序和每个工作中心的负荷 3.编制工序计划，计算每道工序的交货期和开工日期 可以把平均加工时间和准备时间以天为单位储存在工艺路线文件中，将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数 * 下面以某企业工作中心1，生产物料A为例 已下达生产订单（已知量）： 工作中心已下达生产订单 生产物料A的工艺路线：物料代码：A 名称：定位栓 工序 工作中心 描述 排队时间 准备时间h 每件加工时间h 传送时间 10 1 产配件 1天 12 1 1天 20 2 组装 2天 6 0.5 1天 工作中心定额能力（已知/收集）： 天/班次 每天工作时数 利用率 效率 1 8 0.85 0.88 工作中心每天的额定能力=1*8*0.85*0.88=6h/天 时区/周 总负荷/h 1 2 3 4 5 已下达负荷工时 25 30 40 35 30 160 工作日历 工作日历代号:SYSTEM 2009 四月 日 一 二 三 四 五 六 生活日历 工作时间 工作日 1 2 3 4 5 6 7 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 397 398 399 400 401 402 403 8 9 10 11 12 13 14 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 404 405 406 407 408 409 410 15 16 17 18 19 20 21 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 411 412 413 414 415 416 417 22 23 24 25 26 27 28 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 418 419 420 421 422 423 424 能力需求计划（CRP）— 计算负荷 1、物料A订单计算如下： 工序10加工时间： 60件*1h/件=60h 工序20加工时间： 60件*0.5h/件=30h 再加上准备时间得到各工作中心的负荷： 工序10负荷： 60+12=72h 工序20负荷： 30+6=36h 2、把工作中心的负荷从工时转为工作日数 工序10 加工时间（天）： 60标准工时/6标准工时/天=10天 准备时间（天）： 12标准工时/6标准工时/天=2天 工序20 加工时间（天）： 30标准工时/6标准工时/天=5天 准备时间（天）： 6标准工时/6标准工时/天=1天 411 能力需求计划（CRP）—编制工序计划 编制工序计划：加上提前期预设各工序的开工与完工日期 工序 工作中心 到达工作 排队时间 准备时间 加工时间 传送时间 完工日期 中心日期 /天 /天 /天 /天 10 1 397 1 2 10 1 411 20 1 411 2 1 5 1 420 MRP计划生产 订单号为：47 物料代码为：A 数量为 ：60 需求日期为 420(工作日) 三、工作中心负荷报告 工作中心的负荷报告是对所有生产订单的工序计划编制后，对各个工作中心按时区累计总负荷的报告。 它显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求，工作中心负荷报告的形式： 表 直方图 * * 工作中心负荷报告 工作中心号：2 描述：机床 可用能力： 180小时/时区 设备能力200小时/时区 　 时 区（周） 　 1 2 3 4 5 总负荷 已下达负荷工时 75 100 120 90 100 485 计划负荷工时 150 0 40 50 140 380 总负荷工时 225 100 160 140 240 865 可用能力 180 180 180 180 180 　 能力负荷差异 -45 80 20 40 -60 能力利用率 125% 56% 89% 78% 133% 能力/小时 可用能力 180 时区 200 150 100 50 0 已下达订单 计划订单 工作中心负荷图 四、结果分析与反馈--要分析负荷报告，并反馈信息，调整计划。 能力需求计划指出了工作中心的负荷情况（负荷不足、负荷刚好或超负荷），并存在问题的时间和问题的程度。问题是多种多样的，有主生产计划阶段的问题，有MRP存在的问题，也有工作中心和工艺路线方面的问题。对每个工作中心都要进行具体的分析和检查，确认导致各种具体问题的原因，以便正确地解决问题。 超负荷和负荷不足都是应解决的问题。 发现问题，首先应调整能力或负荷以满足主生产计划对能力的需求，只在确实没有办法满足能力需求时，才修改主生产计划。 1.调整能力的措施 （1）调整劳力－－根据需要增加工人；安排培训，或重新分配劳力 （2）安排加班 （3）重新安排工艺路线，把一部分订单安排到负荷不足的替代工作中心上去 （4）转包，如果在相当长的时间超负荷，可以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商 * 2.调整负荷的措施 （1）重迭作业 （2）分批生产－－将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样的机器上同时安排生产 （3）减少准备提前期－－将准备过程化，减少准备时间 （4）调整订单－－可否把一份订单提前或推迟？可否先完成一份订单的一部分，推迟其余部分？是否可以取消有些订单？ * 五、能力需求计划的控制 目的：发现现存的问题、预见潜在的问题，以便采取措施 控制的方法： 投入/产出报告 劳力报告 设备性能记录报告 * * 1.投入/产出报告 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 　 累计偏差 0 -5 -5 　 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 　 累计偏差 -5 -15 -35 　 * 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 2.劳力报告 出勤记录 加班记录 劳动状况－－实际效率是否符合计划的需求？ * 3.设备性能报告 维修历史 停机时间 预防性维修规程 * * * * 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35