零缺陷管理ppt演示（PPT94页)精编版

欢迎大家!!!11.总结要么你选择改变要么别人迫使你改变TCTSC舊新C-概念C-决心T-团队S-T-工具14个步骤品质改善研讨的目的了解21世纪质量管理哲学的基本概念，并讨论个人在质量改进中应扮演的角色，帮助企业管理者用有效的方法和工具，以团队合作的模式，通过管理创新，建立能够塑造持久竞争力的企业管理文化和管理体系，达成质量改进目标。质量改进过程质量不会自动地出现。若想改进质量，我们必须长期地付出时间与努力，而要使努力收到成效，就需要组织中每一个人的参与。管理层的决心改进质量的第一步，即组织的管理阶层必须首先郑重承诺，下定决心开始踏上持续改进的过程。组织为什么会存在任何组织都有具有相同的目的：“提供需要的解决之道”焦点我们是谁？谁是我们的客户？客户为什么会找我们？我们如何比竞争对手更具优势地应对需要？如何满足需要需要要求业务关系为什么不能满足需要传统的组织面对的问题产品或服务时常与要求不一致许多现场修补的工作和“救火”行为没有明确统一的工作准则不知道不符合要求的真正代价管理层不肯正视问题的根源阻碍成功的“迷宫”“他们都陷入了一个无形的‘迷宫’。迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。”质量战略:领导的挑战公司想从质量活动中获得什么结果?为获得这些结果应采取哪些战略?怎样衡量工作进展情况?怎样才能保证已获得的结果长久不衰?怎样才能保证持续地获得进一步的结果?讨论当提到“质量”一词时你会想到什么？传统的质量管理的观念质量就是美好的东西质量是无法评估或衡量的质量有经济成本所有的质量问题都是由一线的人员造成的质量部门应对质量负责质量人的使命质量管理的语言“前门”与‘后门““警察局”与“保健中心”帮助组织成为可信赖的历史的使命质量管理质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信的组织文化,在那里:所有日常的业务工作每次都能正确的完成；与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。什么是质量质量即符合要求，而不是“好”3.小结企业现状好、更好身份象征卓越、一流解决方案关注客户符合要求一次做对质量是怎样产生的讨论经理人如何有效的确定和沟通要求？经理/主管们在沟通要求方面所犯的通病是什么？确认要求过程的名称范围起始的活动最终的活动确认目前我们对工作要求的了解程度确认我们应该如何了解工作要求沟通要求要明确，不能含糊确保每个当事人都具有相同的理解过程开始前进行决策监督变化沟通要求的技巧聆听提问确认（跟踪）管理者的角色确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要求领导法则TheAbsolutesofLeadership清楚的议程个人的哲学培育关系国际化预防产生质量检验不能产生质量质量的目的：不在于宽容错误的事和物，而在于根除和预防错误事情的发生。检验：告知已发生的事情太迟---缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项预防：使某些事不发生工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道制定改进政策建立系统以预防问题对预防加以规划所谓政策，是一项陈述，说明应达到的成就。首先，我们必须制定政策来指导改进的方向，然后才能建立出一套系统来预防问题。每项政策都必须有一套系统来使其实现。有了政策和系统后，我们便可以改进个人的工作过程并预防问题的产生。我们预防问题的方法是改进工作过程，而改进的努力包括：消除不符合要求之处研究工作过程，以增加我们对过程是如何进行的认识确认并改进工作要求，使其更有效地达到使用者的要求预防：改进工作过程预防措施的四个阶段确定输出确定过程验证运行与管理4.产生质量的系统小结企业现状检验评估认证解决方案预防系统源头控制消除根源讨论为什么有些人同意预防是有用的，却不愿意实际去做呢????差不多先生你知道中国最有名的人是谁？　　提起此人，人人皆晓，处处闻名。他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听过别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头，因为他是中国全国人的代表。　　差不多先生的相貌和你和我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。　　他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”　　他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头说：“红糖白糖不是差不多吗？”　　他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西，不是差不多吗？”　　后来他在一个钱铺里做伙计；他也会写，也会算，只是总不会精细。十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了。常常骂他。他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”　　有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已经开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司未免太认真了。八点三十分开，同八点三十二分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不明白为什么火车不肯等他两分钟。　　有一天，他忽然得了急病，赶快叫家人去请东街的汪医生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人；但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看罢。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。　　差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……差不多，……凡事只要……差……差……不多……就……好了，……何……何……必……太……太认真呢？”他说完了这句格言，方才绝气了。　　他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通；大家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人。于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。　　他的名誉越传越远，越久越大。无数无数的人都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生。——然而中国从此就成为一个懒人国了。工作标准制定者要求质量直属主管尽量做好成本财务部门在预算之内完成,不必计较质量进度制造部门不计成本,只要能准时完成传统的工作标准“差不多就行”“差不多就行”如果“差不多就行”是我们的工作标准,我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的东西相比较:允许有若干百分比的不符合要求之处每一工作项目允许若干不符合要求之处每一时间单位中允许若干次不符合要求之处采取行动不符合要求的件数衡量工作现状工作标准0允许不符合要求的限度允许差错我们允许差错,就会:不采取措施预防再次出错!!再提要求就不会被严肃对待!!零缺陷的工作准则零缺陷，而不是“差不多就好”零缺陷的工作标准零缺陷的工作标准是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。零缺陷的工作标准工作标准制定者要求质量管理层每一次均达到包括成本和进度在内的所有工作要求成本管理层不超出预算进度管理层准时完成采用零缺陷标准采用零缺陷标准零缺陷执行标准是绝不向任何不符要求妥协的一种决心.如果零缺陷是我们的执行标准,我们就拿衡量结果和工作要求相比较.若衡量显示有不符要求的存在,我们就采取行动来消除不符要求,并加以预防,确保不再重蹈覆辙.采取行动不符合要求的件数衡量工作现状工作标准0零缺陷---个人决心第一次就把事情做对仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准错误时无需害怕高度重视预防摆脱“双重标准”人们相信错误是在所难免的.我们不仅接受错误,甚至还预期错误的发生.不论我们是在电路、设计电脑程序、筹划一个项目、销售产品、打一封信、记帐或组装零件时,犯几个错并无伤大雅,而管理层甚至也预期错误的发生.我们觉得人类的犯错因子是与生俱来的.然而对于个人生活,我们可就不会持有同样的标准了.如果我们持有同样的标准,那末偶尔少领一些薪水就认命算了,我们也将预期护士会失手把一定百分比的新生婴儿摔到地上,同时也会觉得回家时偶尔跑进别人家不值得大惊小怪.对个人而言,我们不能容忍上述事件.因此,我们拥有双重标准,对自己有一套标准,对公司又有另一套.采用零缺陷的态度就是要摆脱这种“双重标准”,要人人下决心,绝不向不符合要求妥协.零缺陷的行动成功的人永远是那些积极解决问题的人.失败的人永远是在寻找借口的人.了解要求仔仔细细制定要求同心协力达成要求他人协调工作以符合要求找出不符合要求之处报告错误时无需害怕---不害怕错误---不接受错误---不放过错误预防问题非常重视预防工作零缺陷政策举例质量即符合要求我们将第一次及每一次符合所有内部客户的外部客户已同意的要求我们将持续改进所有的工作要求5.零缺陷工作准则小结企业现状AQLs让步接收马马虎虎解决方案零缺陷不折不扣一次做对零缺陷的行动讨论:零缺陷分组讨论:列出3个例子,说明零缺陷的工作标准是您日常个人生活的一部分.同时,列出3个例子说明零缺陷已经成为或可以成为您每天工作生活的一部分.个人生活工作生活A.A.B.B.C.C.为什么要衡量质量引起管理阶层的注意列出问题的优先顺序衡量、展示、分享改进的成果衡量什么过程的名称范围起始的活动最终的活动如何衡量确认统计沟通行动跟踪衡量作业表1.要衡量什么过程?2.衡量过程中的哪一部分?哪一(些)要求?3.为什么选择这一部分/这个要求?4.如何收集数据?5.由谁负责收集数据?6.要用那种图表,以及如何为其标示?7.由谁负责记录信息?8.谁需要定期获知这些数据?9.要如何将信息传递给上述指定人员?10.谁应该依据信息负责采取行动?11.谁监督、跟踪这些行动？总营业成本符合要求的成本POC无失误运做成本EFC不符合要求的代价PONC其他费用物资劳工能源装备无失误运作成本（Error-FreeCosts,EFC)与符合要求的代价之总和。这类费用包括：POC的定义符合要求的代价（PriceofConformance,POC)是第一次就把事情做对所必须支付的成本。PONCPOC---第一次就把事情做对的成本POC的要素POC费用包括：核对订单内容测试软件预防性的维修保养验证产品测试程序校准审核帐目计算不符合要求的代价不符合要求的代价（金钱），而不是指数PONC的定义PONC（PriceofNonConformance)是指由于缺乏质量而造成人、财、物的浪费的金钱价值PONC---做错事的成本POC其它费用PONC的要素重新加工赶工临时服务电脑重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用PONC是浪费的人、财、物以及时间的成本。这些项目反映出可以避免和可以防止的成本。例如：PONC的计算方法会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法会计法从组织或部门的细目账或总帐中，找出专门记录不符合要求的代价或符合要求的代价的费用的部分。比如：银行为追踪呆账而设立的帐目（PONC）工作意外导致的残障给付费用（PONC）为统计预防性维修费用所设的帐目（POC）预算（POC）薪资法这个方法则是计算雇佣工作人员的费用。这些人的工作内容只与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。比如：催料赶工的人员（PONC）处理顾客申诉的职员（PONC）从事返工或重新加工的员工（PONC）负责测试软件及核对订单内容的员工（POC）审核员（POC）专职培训教师（POC）劳务/资源量法会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间（PONC）工程师为找出某系统的缺陷而耗费的时间（PONC）业务代表向客户解释货品问题所用的时间（PONC）通过实验找出导致不符合要求的机械结构所耗费的时间及物资（PONC）会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间（POC）工程师为预防缺陷而花在检验上的时间（POC）业务代表核对订单以确定无误所花的时间（POC）通过实验找出预防某种机构结构失灵的方式所消耗的时间和物资（POC）这个方法需要谨慎地计算花费于特定工作上的劳务和资源总量。可以用打卡、收据或其他方式计算所投入的时间和资源总数。比如：单价法用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PONC）更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（PONC）审核帐目所花费的平均费用（POC）培训新员工所花费的平均费用（POC）以单价法来计算不符合要求的代价，就是用每一次不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。以单价法计算符合要求的代价则是用预防一件不符合要求的平均指支出，乘以采取预防措施的次数（有时侯这种措施是特别的、额外的或毫无条件的）。比如：理想偏差法123456789101112月用实际情况和理论上的情况相比较实际情况——理想情况行动识别你的组织中不符合要求代价的因素设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据使用数据报告考虑关注主要因素避免官僚化使用合理的计算方法使用信息建立PONC报告制度PONC数据的用途引起管理阶层的注意排列问题的优先顺序展示改进的成果分享改进的成果实例A[讨论]指出造成错误结果的主要原因：[计算]1.每月的总成本2.每年的PONC总值迈克在打印社工作的5年中,该社总因这样或那样的问题被顾客要求退货.迈克也不知道有多少工作被退了回来,但不久迈克便知道了.在过去的一个月中,每个员工都在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间.迈克浏览了以下上个月的复印机工作记录,发现23个工作被重做,仅纸张材料成本便达174美元:另外,员工还花16个小时重做这些工作,其中7个小时的成本是10.50美元/小时,而不是7.00美元/小时,因为员工的加班费为正常费用的1.5倍.现在看起来,这个月很具有代表性了.“要命,我们每年浪费了那么多钱!”迈克想.9X7+7X10.5+174=909909X12=10908实例B[讨论]指出造成错误结果的主要原因：[计算]1.每周的总成本2.每年的PONC总值“这些花瓶上的价格标签都错了”,汤姆对杰克说,“我要把它们换成新的,并把仓库里的也换了.”“我的天,这下我轮班的休息时间又泡汤了.”杰克一边打开一包新的价值10美元的价格标签一边想:我每天都做这项工作,怎么可能都错了呢?重新贴完标签以后,杰克开始考虑商店里所有印错的标签.他通常每天花两个小时、一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签,每周他要用掉50包新标签,在加上他的每小时工资是8美元,这样一算,商店要花一大笔钱.杰克想:重印和重贴标签真是太烦人了,我必须把这件事告诉经理.2X5X8+50X10=580580X50=29000实例C[计算]1.每次出错的总成本2.每年的PONC总值[讨论]指出造成错误结果的主要原因：劳拉的工资是每小时15美元,她花30分钟打电话给一个顾客并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：“这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。”巴勃回答道：“不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。”劳拉想：“我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。”0.5X15+2000+250=2257.52257.5X30000X2%=13545006.衡量质量小结企业现状指数图表说明解决方案PONC金钱消除浪费练习怠工呆帐帐单错误处理顾客申诉改正电脑程式改正性的维修措施电脑资料处理错误设计错误工程更改通知库存过多加速赶工解释问题的时间罚款及其他惩罚劳资争议资料输入错误逾期应收帐款赶交货期增加之运费印刷错误产品责任让步赔偿重新设计退货返工报废区分货物好坏产品变坏临时加班临时修理临时停机保修浪费的能源下面举出了一些工作中的PONC项目。请你举出工作中有代表性的事例,从表中选几个项目,计算不符合要求的代价。10.质量改进过程管理让质量成为习惯创建质量文化:四个阶段形成信念作出承诺转化行动持之以恒创建质量文化导纲清楚的政策通过教育达成共识明确要求、优化过程坚持符合所有要求创建质量文化：三条“红线”教育与培训----基础执行与行动----关键沟通与奖赏----保证创建质量文化：“六大步”现在的经营方式新的经营方式领悟承诺能力改正沟通持续十四个质量改进的步骤决心1.管理层的决心7.为零缺陷计划设立特别委员会9.零缺陷日14.从头再来制度3.质量衡量4.质量成本评估6.改正行动11.错误成因消除12.赞赏团队2.质量改进团队5.质量意识8.主管教育10.目标设定13.质量委员会21世纪的质量管理哲学做而论道，道而行之一个核心二个基本点三个代表四项基本原则五个解决问题的步骤六个变革管理的阶段七个过程管理模块十四个质量过程改进步骤质量管理的四项基本原则符合要求（POC）--完全了解你的全部任务的要求预防（Prevention)--在你的全部工作场所采取预防活动零缺陷（ZD）--从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误不符合要求的代价（PONC）--知道这是做错事时支付的费用什么是工作哲学？我们看事情的方法，指导我们做事情的方法。可信赖的组织“可信赖的组织是这样的组织，在那里：----所有日常的业务工作每次都能正确地完成，----与员工、供应商和客户的关系都获得成功。”质量文化产生的具体表现由技术导向、产品导向转为客户导向由计划前推转为需求后拉由修补、检验转为预防为主由要素流程管理变为过程管理由问题表面处理到系统的根本解决由差不多就好到心态改为不折不扣、百分之百的符合要求由第二、第三次把事情做对改为第一次做对由模糊的经验式的管理到数字和事实为基础的管理由空泛的质量意识变为以关注金钱数据、质量成本而导致的改正行为管理者由控制者、监督者、惩罚者变为督导者、教育者、服务者员工由被动接受变为主动参加员工由害怕衡量变为积极的暴露问题、解决问题问题学完本课程你有何感想?你在工作中的下一步是如何打算的？念奴娇千帆出海，风浪急，“e”潮席卷满天。山姆诸舰，“零缺陷”，号角震撼心田。中庸国碎，足赤谁见？落后在理念。交织如网，束缚多少英贤！环球瞬息万变，莫守习为常，谁怜陋浅！心智脫变，痛且快，汗化浪花飞溅。全方再造，心血注流程，百花斗艳。幼不足笑，成功只待来年。谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。3、越是没有本领的就越加自命不凡。4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。5、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。6、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。8、业余生活要有意义，不要越轨。9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。谢谢大家