负责任

卓越领导力修炼 (四) 负责任 领导者不再是面孔严厉地指责下属，而是需要面向下属说 “我 能为你实现责任提供些什么帮助?”在本质上，领导者将不再 是传统意义上的 “领导”，而是提供责任实施条件的 “服务者”。 某 企 业 季 度 会 上 ， 营 销 经 理 说 ：最 近 销 售做得不好 ， 但 主要 是 因 为 竞争对手纷纷 推 出新 产 品 ； 研 发 经理 反 驳 说 ：最近推 出的新产品是少，因为我们 的预算少得可怜 ；财务经理说 ：削减 了 你的预算，是因为公司的原料成本在上 升 ；采购经理跳起来 ：采购成本是 因为 俄 罗斯一个 生产铬 的矿 山爆炸 了，导致 不锈钢价格上升。 面对此情此景，总经理只有 无可 奈何的苦 笑 ：“这样说来，我只好去考 核 俄 罗斯 的矿 山 了!” 这是一个常被用来说 明企业管理 混乱、责任互相推诿的例子。 这四个部 门的经理职 责都是清晰 的，但每个部门经理 “清晰” 的结果，却并没有带来企业所期待的 目标绩效，反而是造成了相互 问的责 任推诿 ，这是为什么呢? 一 、 认识责任 对于企 业组 织生命存在 的认识 ， 需要第三种眼光来看待，那就是基于 “责任”的角度来认识。就如 永不消 失的责任))一中所描述的 ：“企业组 织非常的 ‘不幸 ’，从它诞生后就被赋 予了来 自于组织 以外的责任 ：资本或 股东要求它盈利 ；法律要求它遵纪守 法 ；社会要求它与环境和平共处 ；客 户要求它信守承诺 ；市场要求它遵守 规则——所有这些来 自企业组织 自身 以外的、对于企业组织的要求，都是 企业必须承担起来的责任”。 一 种反 向的理解是 ：假如企业组 织不能承担起外部所赋予 的责任，那 么，企业组织将吞下因责任缺失而产 生的 “恶果”；更严重的责任缺失行为 ， 将直接危及到企业组织的生命。石家 庄三鹿集团的倒闭就是最好的例证。 从更积极的角度来看，“责任”不 仅仅是企业生命 的基本保证 ，而且是 企业获取竞争力 和利润的来源所在 ， 即“(长期)利润来自责任”的管理命题。 管理大师德鲁克早在 40多年前就 告诉我们 ：管理的 目的只有一个，那 就是 “创造客户”。事实上，创造客户 的实现途径，涉及到一个词 ，那就是 “距离”，谁离客户的距离越近，谁就 越是能获得利润。然而，“客户距离” 却常常被误解为是 “流程压缩”或是 “质优价廉”这样一些不着边际的东西， 这显然是低估了客户或消费者的智商。 事实上 ，真正接近或达到与客户 零距离的实现途径，就是实现 “责任 承担”。 二、组织与责任 责任 的丢失，常常被认为是责任 心的缺乏所致，这是一个误解 ，事实上， 文／李洪青 绝大多数 “责任的丢失”，都是来 自于 组织结构设计上 的错误、而并非是责 任心的缺失所造成。 领导者多半有着急功近利的心理 ： 他们渴望得到一个捷径，希 望获得立 竿见影的利润，然而，经营管理就是 这么残酷，投机取巧的做法最后总是 会被某种恶果报复。 责 任流程来 自责任型组织 建立， 这就好比要收获丰盛的粮食，必须选 择肥沃的土壤。而责任型组织建立来 自系统性的建设——这是一个长期的、 持续不断的过程。 企业是一个以责任为核心的、独 立的责任系统，只有当责任的承担需 要配置相应的权力和利益才能完成时， 权力和利益才会应声而出——这也是 一 种新型的企业组织的价值观 ：推动 企业 组织前进的动力，不是来 自于企 业组织的权威和权力，而是来 自于企 业组织的责任链 ，是环环相扣的责任 链在 推动着企业组织的使命、效率永 动向前。 很多企业在铸造 “责任流程”时， 一 般通过下面的形式完成，下面我们 比较一下其优劣 ： 1．责任与组织结构设计 假如一个 岗位或者一个员工的责 任缺失 ，被归咎于责任心不足 ，那么 ， 管理的问题就变得相对简洁，只要寻 找一个责任心强的员工替代，问题就 可以迎刃而解。 1 2 ENTERPRIsE MANAGEMENT 8，2009 但事实上 ，一个 岗位或岗位上 的 员工，常常不知道 自己的责任是什么。 一 个不知道 自己的责任是什么的员工 ， 你无法指望他会承担起任何责任 。 一 些领导者常常莫名其妙地指责 下属工作失职，这种模糊不清的指责， 事实上造成 了员工 的无所适从，结果 是越指责越混乱。 显然，问题 的关键在于 ：所有 的 企业组织，都必须重新审视组织结构， 并且追 问一个最原始的 问题 ，即 “岗 位 (或职务 )因何而出现?” 只要认真 审视 ，就不难发现，造 成企业 “责任 缺失”现象 的主要 因素 有两个 ：一种情况是企业组织的责任 没有具体的 岗位承担 ；另一种情况是 具体的 岗位不承 担企业组织 的责任。 “责任的缺失”明明是企业组织结构设 计 的错误，但板子却最终打到了员工 的屁股上。 企业组织里令人厌恶的人浮于事、 效率低下的}昆乱现象 ，常常被归咎于 制度的缺乏和管理的不规范。事实上， 这是一个假象。 2．责任与企业组织效率来源 企业管理始终 围绕两个基本 主题 运 行 ：一个 是效益 ；另一个 是效率。 当利益 目标被假定后，“效率”就成为 了企业管理的唯一方向。 企业管理的历史是一部 “效率竞 争史”，“效率”来 自于哪里? 早在两百多年前，“效率”对于商 业利润的贡献，是微乎其微的。而一个 异想天开的商业计划、或是一次大胆的 冒险行动，都可以获得丰厚的商业利润。 哥伦布冒险航海，为西班牙国室带来大 量财富就是一个现实的例子。 在现代企业组织 出现之前，无论 哪一个文 明区域、无论哪一个文 明时 段 ，其商业利润实现的方法都是相似 的。中国传统商人和威尼斯商人 ，并 没有什么本质 区别 ，他们都是一样的 充满了商业狡诈、投机 冒险。 但 当工业革命 出现，产生现代企 业组织后，这一切变得 “面 目全非”了。 一 个依赖密而不传的手艺或秘方 一 类 的传统商业组织 ，很轻易 的就被 拥有现代机器设备的现代企业组织所 击败。表面上是机器设备击败 了传统 秘方 ，实际却是 “高效率”打败了 “低 效率”。机器设备的大量使用 ，替代了 以往的手工作业 ；标准化的生产作业 方式，使得 大批量产品的生产成 为可 能 ；而大批量产 品的出现，满足 了质 优价廉的市场需求 ；“规模经济”出效 率 ，就成了管理效率的代名词。 只有将 “责任缺失”看作是 “效 率的缺失”的源头 ，才会将责任看作 是解决效率实现的途径 ；只有将企 业 组织看作是一个 责任型组织，才会发 现企业组织里隐藏着 的 “责任流程”； 只有将 “岗位 (或职务 )”看作是因责 任而出现，才可能发现责任流程是在 哪里断裂 的 ；只有使用基 于 “责任 ” 的绩效奖罚方法，才会促使责任承担 的出现、并依赖责任的出现实现 因责 任而产生的组织效率 ，这就是 “责任” 是因，“效率”为果的 “因果关系”。 3．责任与管理运营 现 代企业组织的 日常运营管理所 依赖的是 “权力支配”的运营主线。 基 于 “责任 ”角度 的管理 运营 ， 是用 “责任运营方式”取代传统的 “权 利运营方式”。实现这种转换和替代的 前提是 ：必须正确认识和区分 “权力 与责任”的关系。 权 利与 责任 是 一 枚硬 币的 正反 面——权力的本质 是责任 ；权力是 因 承担责 任的需要 而 出现 ，在这之前 ， 我们人为 的将 责任与权力硬性 拆分， 又人为的企图将它们硬性 的糅合在一 起 ，这是一相情愿的做法。 当我们说起 “责权一致”——期望 责任与权力一致时，我们似乎在说两个 可以随意搭配的管理要素，它们之间似 乎可以由着我们 自由任意的配置。 然而 ，当我们知道 了企业组织的 本质是一个责任系统 ，企业组织是因 承担必须的责任 而存在和发展 ，我们 就知道了所谓 “责权对等一致”的真 相——权力只因承担责任的需要而 出 现 ；责任承担的需要才是权力出现的 唯～原 因，任何 出色的领导者也必须 明白 ：惟有担当才可成长。 因此 ，基于 “责任型组织”的运 营管理，它本身将呈现出这样的管理 运营模式 ：领导者与被领导者之间的 关系，不再是在 传统权力组织里领导 与被领导、命令与服从的关系。 从 “权力命令服从”到 “互为责 任 承担” 的转变，考验的主要是 “领 ENTERPRIsE MANAGEMENT 8，2o09 1 3 导者”的观念和管理方法 ，即一个领 导者要想他的下属承担责任，那么，他 就必须首先对下属承担起责任 ，“授权” 不再是一种领导者慈悲的恩赐 ，而是为 了下属实现责任的必然选择。领导者不 再是面孔严厉地指责下属，而是需要面 向下属说 “我能为你实现责任提供些什 么帮助?”因为下属责任的实现，就是 领导者自身责任的实现。 在本质上，领导者将不再是传统 意义上 的 “领导”，而是提供责任实施 条件的 “服务者”。 三、经营员工的责任心 有一位 11岁的男孩在踢足球时将 邻居 家的玻璃打碎 了，被 索赔 1 2．50 美元。 闯 了“大祸 ”的 男孩 向父亲认错后 ， 他的父亲让他对 自己的过失 负责 ，他 为难地说 ：“我没有这 么多钱赔人家。” 父亲说 ：“这 12．50美元先借给你， 一 年后还我。” 从 此，这位 男孩每逢周末、假 日 便外 出打 工，经过半年的努力，他终 于挣 足 了钱还给 了父亲。这个 男孩 就 是后来成为美国总统的里根。他在回 忆这件事时说 ：“通过 自己的劳动来承 担过失，使我懂得 了什 么叫责任 。” 责任心是人对某一具体事物的积 极关注和心理投入 ，它往往外化为对 某一任务的积极行为。那么 ，如何增 强下属的责任心呢? 许多领导者都觉得， 自己的组织 成 员对企业没有责任 心，他们甚至在 想 ，如果企业的每一位组织成员都能 像他们那样关心企业该有多好。 组织成员对企业的责任心 并不是 自然就有 的，经典 的企 业理论认为 ， 组织成员是企业风险的逃避者，而领 导者是风险的追随者。组织成员通过 工作获得收入 ，这些 收入首先用 来满 足他们的生理需要和安全需要 (即生 存需要 )，所以组织成员倾向于选择有 保障的收入。 而领导者的情况不同，他们是企 业的投资者 ，他们是富有的，暂时的 收益波动无关紧要 ，他们是企业风险 的追 随者，因 为风险与收益成 正 比。 领导者们认为，企业利润就是承担风 险的报酬，谁承担风险谁就应该获取 利润。由于资本是不逃避风险的，因 而资本应该取得利润 ；而组织成员是 逃避风险者，就只能得到工资。 在这种情况下，组织成员会觉得 既然 已经取得 了没有风险的工资，他 们的利益就与企业 的经营好坏 、利润 多少没有关系，因而，他们不会关心 @- @ ⑨ @ 图1管理的精进流程 企业的经营和管理。 如果企业管理 不规范，还 会产生 组织成员 “搭便车”的现象，即组织 成员会千方百计通过最少的劳动来获 取他的固定收入。 企 业管理者 是企业 的管理 人员， 也是领导者的雇佣组织成 员，他们的 主要工作是对组织成 员进行管理。当 领导者认为需要增强组织成 员对企业 的责任心时 ，常会与他们来探讨对策 。 然而，他们与企业的其他组织成 员一样 ，也是企业风险的逃避者。在 处理组织成员责任心的 问题 ，他们 往往处于一种非常尴尬的境地。一方 面，他们是领导者对组织成 员的代言 人，有责任向组织成 员宣传责任心的 重要性 ；另一方面，他们 自己时常又 不会有这种责任心。 管理者长期处于这样的境地 ，会 使他们在责任心管理方面的工作难有 成效。 由于组织成员和企业管理者都是 企业风险的逃避者，所以在 自然状态 下，组织成 员和企业管理者都不可能 对企业有责任心，所以企业也不可能 实现组织成员的自我管理。 企业的管理只可能是 自上而下的 管理模式，这种模式也是组织成员责 任心程度低的企业最有效的管理模式。 责任心体现在三个阶段 ： 一 是做事情之前。 二是做事情的过程中。 三是事情做完后出了问题 。 第一阶段 ，做事之前要想到后果 ； 第 _l|_阶段，做事过程中尽量控制事情 向好的方向发展 ，防止坏的结果出现 ； 第j 阶段 ，出了问题敢 于承担责任 ； 勇于承担责任和积极承担责任不仅是 一 个人的勇气问题，而且也标志着一 个人是否 自信，是否光 明磊 落，是否 恐惧未来。 要培养责任心 ，首先要严格流程。 所有 _T作流程要科学设计，从流程上 确保工作质量。只有流程上科学合理， 企业才能高效运营。 管理 就是把复 杂的 问题 简单化， 简单 问题流 程化，流程 问题 表格 化。 仅流程化、表格化还不够 ，还应该标 准化 (如图 1)。 其次，在 强化 制度监管 的同时， 要开展教育培训。对员工进行培训教 育，是企业领导者最基 本职责之一， 也是领导者责任心的体现。要想让每 一 名员工的责任心都 充分体现 出来 ， 必须 首先让 员工学会遵守工作流程 ， 严格按工作标准工作 ，不违反工作制 度 ，自觉接受组织监管。要做到这一点 ， 必须对组织成员进行培训、教育。 世界上最好的教育就是以身作则。 想要组织成员有责任心 ，那么作为企 业的经营领 导者必须身体力行，起到 1 I ENTERPRIsE MANAGEMENT 8，2009 模范的作用。领导一正能压 百邪 ，领 手里。 万分。 导邪一寸，下属能邪百里。 赵 亮心劝 了，把支票收 了起来。 于是 ，他们纷纷 涌向公 司， 自发 如果领导敢于担责任 ，那么组织成 第二 天，他也给 外商提供 了一份 清理废墟 ，擦 洗机器，三个 月后 ，公 员就会不惧怕犯错误，就会勇于创新， 公司高度机 密的技术资料。 司重新运转起来。 大胆探索，为企业的发展献计献策，尽 在谈判 中，赵 亮的公 司一直处 于 对 这一奇迹，当时的 基督 教科 职尽责，这样，企业岂有不发展之理? 被 动，结果整个项 目谈成后 少挣 了好 学箴言报》是这样描述的 ：员工们使 几 百万元。事后 ，公 司查 明 了真 相， 出浑 身解数 ，日夜不停 地卖力工 作， 四、责任感决定员工忠诚 毫不犹豫地将赵亮辞退了，并将那1 5 恨不得一天干25个小时。 忠诚是最大 的责任 ，一个人具有 万元追回，以补偿公司的损 失。 在美国 幸福》杂志首次发表的“人 非凡的执行力 ，却对企业 不够忠诚 ， 这样的事例不胜枚举。 们最愿 意在其 中工作 的 100家美 国企 后果会是什么? 可见一个人若是 失掉 了忠诚，一 业”名 单中，哈理逊纺织公司是其 中 答案只有 一个 ：后果很严 重，领 切责任都无从谈起。 的一家，人们之所以愿意在这 l00家 导不满意。 只有那些把忠诚视为最大责任的 公司工作是因为 ： 一 个对企业缺乏 忠诚 的员工，执 人，才会抵御住形形色色的诱惑，才 1．员工能够获得平 等的尊重，经 行任务时 ，一遇到困难就会退缩，即 会时刻想到企业的利益 ，而不遗余力 理人 员和 员工是一种亲密无间的朋友 使 迫于上 司查 核的压力 ，也会推 诿、 地执行任务，才会在企业遭遇 困境 中 关系，同事之间也是一种友好的协作 拖延，并处心积虑地寻找合适的借 口。 与之同甘共苦。 关系。 更有甚者 ，面对巨大利益的诱惑， 忠诚源于强烈的责任感 ，一 个人 2．员工能够从事有挑战性的工作 ， 他会置企业的利益和职业道德于不顾 ， 只有具备对企业和工作高度负责的精 能做 自己想做 的事，具有 发挥 自己聪 出卖企业的机密。当企业经营一时陷 神 ，他 才真正拥有了忠诚 的品质。也 明才智 的条件， 员工在工作 中能够获 入 困境 ，或者是个人过度膨胀 的私欲 就是说，强烈的责任感可以造就忠诚。 得成就感。 没有得 到满足时，跳槽就成为家常便 当这样 的职员进一步认识到忠诚 5．员工 能得 到 无微 不至的 关怀， 饭 了。这样的员工，即使具有非凡的 是一种 责任时，责任和忠诚就达到 了 能够得到许 多意想不到的福利，如建 才能，又有哪个企业敢重用昵? 统一。 立 工厂幼 儿 园 ；帮助 员工购 买 东西， 赵亮是一家大公司的技 术部经理， 缺乏责任感的人，即使整天把忠 洗 烫衣服 ；提供托幼补助、午餐补贴、 在专业领域有很 大的建树 ，而且做 事 诚挂在嘴上 ，也经不起考验。 孩子 入大学的补助、老人赡 养补贴 ； 果断，有魄力，老板很 器重他。 事物 的发生和 发展都 是相互 的， 准许女 员工在怀孕或哺乳期 间，在 家 一 天，有一位相识 的外商请他到 有人 “投之以桃”，必有人 “报之以李”， 工作或减少工时等等。 酒吧喝 酒。几杯酒下肚 ，外商一 本正 员工的责任感是以企业 的责任感为前 4．员工努力工作能得到丰厚 的报 经地对他说 ：“赵先生，我想请你帮个 提的。 酬。这些公司对 员工具有高度责任心， 忙。” 换 句话 说 ：要 想 员工有 责任感 ， 收获 了员工对企业的热爱和忠诚，企 “帮什 么忙?”赵亮觉得有点奇怪。 企业必须对员工有责任感 。 业也因为这些员工而获得 了巨大发展。 外商说 ：“最近我准备同你们公 司 1 955年 ，正 当经济危机在美国蔓 洽谈一个合作项 目。如 果你能把相关 延之 时，哈理逊纺织公 司因一场 大火 只有把员工 摆在第一 的位置，对 的技术资料提供给我一份 ，将会使我 几乎化为灰烬。 自己的员工忠诚负责，才会使员工 以 在谈判中占据主动地位。” 500O名 员工悲观地 回到 家，等待 忠诚 和热情投入工作。这样才能把一 “什么?你让我做泄露公司机密的 董 事长 宣布破产和 失业风暴 的来 临。 流的产 品、一 流的服务提供 给顾客 ， 事?”赵亮皱起 了眉头。 可不久，他们收到 了公 司向全体 员工 从而赢得顾客的忠诚。■ 外商压低声音说 ：“你帮我忙，我 支薪一个 月的通知 。 作者简介 是不会亏待你的。如果成功 了，我给 一个 月后 ，正 当他 们为下个 月发 李洪青 资深领导力研究与训练专家，《领导 你 1 5万元的报酬。这事只有天知、地 愁时 ，他们又收到 了一个月的工资。 力大检讨》一书作者，具有十余年领导力、执 知、你知、我知 ，对你 没一点影响。” 在失业席卷 全国，人人生计 无着 行力实战训练经验，现任5A管理学院副院长、 说着，外 商把 j5万元的支票塞到赵亮 I 之时 ，能得到如此照顾 ，员工们感激 合众资源机构副总经理、高级顾问师。 ENTERPRIsE MANAGEMENT 8，2009 1 5