行业分析与目标行业选择

#ppt模板#下载：www.1ppt.com/moban/行业PPT模板：www.1ppt.com/hangye/节日PPT模板：www.1ppt.com/jieri/PPT素材下载：www.1ppt.com/sucai/PPT背景图片：www.1ppt.com/beijing/PPT图表下载：www.1ppt.com/tubiao/优秀PPT下载：www.1ppt.com/xiazai/PPT教程：www.1ppt.com/powerpoint/Word教程：www.1ppt.com/word/Excel教程：www.1ppt.com/excel/资料下载：www.1ppt.com/ziliao/PPT下载：www.1ppt.com/kejian/范文下载：www.1ppt.com/fanwen/试卷下载：www.1ppt.com/shiti/下载：www.1ppt.com/jiaoan/行业分析与目标行业选择第三章行业分析与目标行业选择 女怕嫁错郎，男怕入错行。”——中国谚语 不熟悉的水不趟。——中国谚语 如果怕热，就别进厨房。——哈里·杜鲁主要内容 第一节行业总体分析 第二节目标行业选择 第三节行业进入方式分析 第四节企业业务评估 第五节新业务增长方式 第六节多元化经营分析第一节行业总体分析 市场规模和发展潜力 行业竞争状况 行业成功要素 行业变革驱动因素市场规模和发展潜力分析 市场规模和发展潜力直接影响着一个行业的发展空间和盈利水平，从而决定着企业有无必要进入某一行业。 可从以下方面分析一个行业的市场规模和发展潜力： 个人或组织对某种产品或服务有无需求？ 市场需求量有多大？ 市场增长速度快慢？ 行业在成长周期中处于哪一个阶段（行业生命周期大致分为三个阶段：新兴、成熟和衰退）？行业竞争状况分析 行业竞争状况直接决定企业经营成本和盈利水平，从而决定一个企业有无能力进入某一行业。 一般来说，分析行业竞争状况可依据迈克尔.波特五种力模型。潜在进入者威胁 潜在进入者是指打算或正在进入某一行业的企业。 潜在进入者加入将导致行业内竞争格局发生变化。因为潜在进入者向该行业注入新的生产能力和物质资源，致使原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升和利润下降局面。 潜在进入者威胁大小取决于两个因素，一是行业进入障碍大小，二是行业内现有企业对进入者的态度。影响行业进入障碍因素 行业进入障碍大小影响着潜在进入者威胁程度。如果行业进入障碍大，潜在进入者威胁就小；反之，潜在进入者威胁就大。 构成行业进入障碍大小的因素有七个： 规模经济； 顾客忠诚； 资本需求； 转换成本； 获得分销渠道； 政府政策； 与规模无关的成本劣势。影响企业对进入者态度因素 如果现有企业对新进入者采取宽容态度，则进入某一行业就相对容易；如果现有企业对新进入者采取抵制态度和反击措施，则进入某一行业就相对较困难。 影响现有企业对新进入者采取抵制态度的因素主要有： 企业有对进入者采取抵制态度的历史和习惯（格兰仕）； 企业有充实资源进行反击，如富余现金、剩余借贷能力、过剩生产能力、在顾客和销售渠道方面占据有优势； 企业深陷于该行业，并且使用流动性很低的资产； 行业发展缓慢，致使在不降低现有企业销售业绩的情况下，很难再吸收新的公司。替代品威胁 替代品是指那些与本企业产品具有相同或类似功能的产品。 替代品投放市场后，将导致企业产品价格下降和市场萎缩，从而降低企业收益。 以下两类替代品应当引起企业高度重视： 具有较高性能/价格比，从而排挤原产业产品趋势的产品； 由盈利较高产业生产的产品。买方侃价实力 买方可通过压低价格、要求较高产品质量和更多服务等方法向某一行业中的企业施加压力，从而导致这些企业获利能力下降。 在下述情况下买方具有较强侃价实力： 购买量较大； 从某行业购买的产品占全部购买量的较大比例； 购买的或没有差别的产品； 供方产品对购买者产品或服务质量影响不大； 购买转换成本低； 实行后向一体化较为容易； 购买者掌握充分信息； 买方赢利水平低。卖方侃价实力 卖方可通过提高产品和服务价格或降低产品或服务质量向某个行业中的企业施加压力，从而导致企业利润下滑。 在下述情况下卖方具有较强侃价实力： 卖方由少数几家公司控制； 卖方的产品存在差别化； 卖方提供的产品是购买者从事生产经营的主要投入； 替代品不能与供方所销售产品相竞争； 购买者不是供应者的主要客户； 卖方实行前向一体化较为容易。现有竞争者的竞争 行业内现有企业之间竞争程度的强弱在很大程度上决定着企业的经营成本和盈利水平，从而直接影响企业能否进入该行业。 影响行业内现有企业竞争程度的因素主要有： 行业内有众多或少数势均力敌的竞争对手； 行业发展缓慢； 生产能力过剩； 固定成本或库存成本高； 产品缺少差别化； 退出障碍高。行业退出障碍高低影响因素 退出成本高低——若退出成本高，包括劳动、重新安置费用、备件保养等，现有企业就很难退出。 固定资产专业化程度——若企业拥有高度专门化资产，清算价值低，转换成本高，则难以退出现有行业。 协同关系密切程度——行业内某一企业退出，若导致协同关系遭到破坏，则不易退出。 感情障碍——员工对所从事业务具有感情，不愿放弃，或担心个人前途等，影响企业退出。 政府和社会态度——政府考虑到失业和对地区经济的影响，有时会反对或劝阻企业退出某一行业，从而加大退出障碍。高行业壁垒高低总体分析 依据行业进入壁垒和退出壁垒高低不同，可将行业划分为四种类型：低低高进入壁垒退出壁垒收益低稳定收益低有风险收益高有风险收益高稳定高依据壁垒高低划分的行业类型（1） 进入壁垒和退出壁垒都高的行业 当进入和退出一个行业的壁垒都很高时，尽管企业潜在收益很高，但风险较大，因为虽然新加入者会被阻拦，但经营不善企业不能退出，从而会加剧行业内的竞争。 进入壁垒高和退出壁垒低的行业 当一个行业的进入壁垒很高和退出壁垒很低时，新进入者的加入会受到阻拦，而经营不善的企业会退出该行业，从而保证行业内企业有较高和稳定的经济收益，这是最理想的行业。根据壁垒高低划分的行业类型（2） 进入壁垒低和退出壁垒高的行业 当一个行业的进入壁垒很低和退出壁垒很高时，新加入者容易进入该行业，但当经济情况恶化时，企业却不能撤离该行业，从而造成生产能力积压和使企业面临较大风险，这是最糟糕的行业。 进入壁垒和退出壁垒都低的行业 当行业进入壁垒和退出壁垒都很低时，一般对企业影响不大，因为虽然新进入者容易进入，但一旦行业利润被压缩到较低点，缺乏竞争力的企业将随时退出该行业。行业成功要素 行业成功要素是指那些最能影响行业成员在市场上繁荣的因素。如： 石化行业——投资能力、原油采购能力； 涂料行业——配方能力（配方密集型）； 时装行业——品牌、对时尚的敏感性、促销； 房地产行业——政府关系、资质； 啤酒行业——酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），分销网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌）。行业成功要素列举（1）与技术相关的成功因素□技术研究能力□在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力□产品革新能力□在既定技术上的专有技能□运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关的成功因素□低成本生产效率□固定资产很高的利用率□低成本的生产工厂定位□能够获得足够的熟练劳动力□劳动生产率提高□成本低的产品设计和产品工程□能够定制化地生产一系列规格的产品行业成功要素列举（2）与分销相关的成功因素□强大的批发分销商/特约经销商网络□通过互联网建立起来电子化的分销能力□能够在零售商的货架上获得充足的空间□拥有公司自己的分销渠道和网点□分销成本低□送货速度快与市场营销相关的成功因素□快速准确的技术支持□礼貌的客户服务□准确地满足客户订单□产品线和可供选择的产品很宽□推销技巧□有吸引力的款式或包装□客户保修和保险□精准的广告行业成功要素列举（3）与技能相关的成功因素□劳动力拥有卓越的才能□质量控制诀窍□设计方面的专有技能□在某一项具体的技术上的专有技能□能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进□能够使最近构想出的产品快速地经过研发阶段到达市场□组织能力□卓越的信息系统□能够快速地对变化的市场环境做出反应□能够熟练地用互联网和电子商务做生意□拥有较多的经验和技术秘密其它成功因素□在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉□总成本很低□便利的选址□公司职员在与客户打交道时很礼貌，态度和善可亲□专利保护三个公司的实践 沃尔玛 顾客价值方面——顾客有低价期望； 行业方面——集中采购可以获得规模经济性。 康柏 市场方面——顾客有低价期望； 行业方面——可以进行全球化制造且可以降低成本（比IBM更低）。 戴尔 市场方面——顾客对电脑的价值期望已经个性化了，存在定制的需要； 行业方面——运用基于e化的供应链管理方式可以满足顾客定制的需要。行业变革驱动因素（1） 行业环境所以发生变化，是因为一些重要力量在推动行业的参与者（包括厂商、客户、供应商等）改变他们的行动，这些重要力量构成了行业变革的驱动因素。包括： 行业长期增长率的变化：行业增长率的上升或下降会影响行业供应和需求之间的平衡，影响竞争厂商增加销售的难易程度。长期需求攀升会吸引新竞争者进入和鼓励既有厂商增加生产能力；市场收缩则会导致某些公司退出或关闭效率低的生产工厂。 产品使用方式变化：产品使用方式改变迫使行业中的竞争厂商改变客户服务方式和产品销售结构，迫使生产商扩大或缩小产品线。 产品革新：新产品的成功导入会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品的公司来说，其利益则会受损。行业变革驱动因素（2） 技术创新：技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商以更低成本生产新产品。 营销革新：竞争厂商成功引入销售新方式，就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品差别度，降低单位成本。 大厂商的进入或退出：大公司进入会开始“一场全新的竞争游戏”，并会建立一些新的竞争规则；大公司退出会减少市场参与者的数量，导致剩余厂商抢夺现有厂商的客户。 技术秘密的转移扩散：某项专有技术秘密被转移或扩散出去，原来专有该项技术的厂家的竞争优势将会遭到侵蚀，其它竞争者将会增加自己在行业中的竞争实力。行业变革驱动因素（3） 全球化：全球化会改变行业中竞争厂商之间的竞争模式，并且对各厂商的影响也是不均衡的。因为跨国公司能够在国与国之间以极低成本转移其生产、营销和管理。 成本和效率的变化：关键厂商成本和效率差异性的扩大或缩小会改变竞争格局。如传真和电子邮件的成本优势给邮政服务的无效率和高成本带来越来越大的竞争压力。 购买者偏好的变化：购买者偏好由产品差别化转向标准化，则价格竞争将不可避免；购买者偏好由产品标准化转向差别化时，厂商则可通过引入新的特色、改变款式和风格等手段提高购买者的忠诚度。 政府政策、法规的变化：政府政策和相关法规变化会给行业经营环境带来重大的影响。 社会关注焦点的转移、生活态度和生活方式的变化：新出现的社会问和人们价值观念、生活方式的变化可以刺激行业变革。例如，社会对空气和水污染的关注迫使各行业增加费用，将污染控制开支记入成本。目标行业选择 行业吸引力 企业经营资源 企业核心能力行业吸引力（1） 判断一个行业是否具有吸引力可考虑下列一些重要因素： 行业成长潜力如何？ 当前竞争态势是否可以带来足够盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？ 公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落？ 行业盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？ 公司是否不受或低档那些使行业失去吸引力因素的影响。行业吸引力（2） 公司能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？ 行业未来风险和不确定性程度如何？ 行业面临的各种问题的严重程度？ 继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在有兴趣的行业中成功的能力。 如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上，就可认为该行业有吸引力；反之，就可认为该行业没有吸引力。在某些情况下，如果一家公司在一个没有吸引力的行业中占有独特位置，它仍然可以获得非常不错的利润，因为该公司有能力从比较弱的对手那里获得销量和市场份额。行业吸引力评价指标行业吸引力评价的说明 评价指标说明： 市场规模与增长率取决于所设定的市场范围，如全国市场或世界市场； 价格占有率的弹性表示当相对价格下降时，市场占有率增长的幅度。价格占有率弹性大的产品，很难进行产品差别化； 对于收益性的预测是以市场占有率最大和业绩最好的企业为对象，因为它代表行业的可能性； 权值设定是经验性的。 行业吸引力评价说明： 行业吸引力大小是见仁见智，这取决于企业家的行业预见能力； 行业吸引力处在变化过程中，当较多企业看好某个行业并相继进入后，该行业的吸引力就会发生变化； 行业吸引力是相比较而言的，不存在绝对的行业吸引力大或小； 行业吸引力还取决于行业的层次，有时在大行业范围内的吸引力不大，但在小行业范围内的吸引力却并不小。企业经营资源 在不考虑其他因素的情况下，目标行业选择的成功率与企业既有资源尤其是行业成功所要求的资源成正相关关系。 资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素。 资源的分类： 有形资源 看得到、摸得着、可以数量化的资源 它们通常可以在账面上反映出来 无形资源 主要包括专利、商标、版权、企业文化、企业形象等 通常并不在（或不能在）账面上反映出来。企业经营资源  大分类 细分类 例子 有形资源 实物资源 厂房、设备 财务资源 现有资金和可融资资源 无形资源 关系资源 内部关系资源：人-技术-任务；外部关系资源：与供应商、分销商、客户等利益相关者关系 企业形象 在顾客中的形象（产品品牌、质量、耐用性、可靠性等） 企业文化 宗旨、理念、价值观 半有形半无形 技术资源 技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、研究条件 人力资源 管理者和员工的培训、经验、评价、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等 组织资源 内部组织结构、流程、制度等另一种企业资源分类方法实体资产（厂房/设备）特点：有形/可见（属财务资源）流动性差容易被模仿纸面资产（现金/各种票据）特点：可见（属财务资源）流动性强容易被模仿关系资产 内部关系（人—技术—任务） 外部关系（顾客、其他利益相关者）特点：不可见（非财务资产）不容易被模仿企业核心能力 把企业的资源加以统筹整合以完成预期目标和任务的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。 能力产生于有形资源和无形资源长时期的相互作用。 能力的类别： 职能领域的能力，如研究与开发、制造、营销、信息系统与财务管理等方面。 跨职能、综合性能力，即只有对更多类型的资源和职能部门的整合，才能体现出来。例如创新能力、学习能力、战略性的整合能力等。 有两类竞争能力： 我有这个能力，竞争者也有，但我的这项能力比竞争者更强。 独特竞争能力，即惟我独有的竞争能力。 核心竞争能力是形成竞争优势的能力之中的关键能力。企业核心能力 美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔认为：核心能力是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。 核心能力是什么？ 核心能力的载体是企业整体，而不是某个业务部门； 核心能力是从企业成长历程中积累而产生的，不是通过交易可以获得的； 关键在于”协调“和”有机结合“，而不是某种分散的技术和技能； 存在形态基本上是结构性的和隐性的，而非要素性的和显性的。 核心能力不是什么？ 核心能力不是“资产”，它不能出现在资产负债表上； 不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力； 不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源； 不是企业创造价值的充分条件；不是“必要的”能力，也不是已经普及的能力； 不是固定不变的，企业在某个阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组所完全掌握。决定核心能力高低的因素 企业成长过程中所积累的知识和技能 企业在市场竞争中所建立的优势 企业在多行业经营方面的经历和经验 企业核心业务的主导性和核心人员的稳定性 企业战略的连续性和彻底性第三节行业进入方式分析 内部创业 外部并购 合资经营内部创业及其失败原因 内部创业是指企业依靠自身所拥有的资源和能力进入新的行业或领域。 内部创业具体形式有四种： 垂直链裂变——垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场，为市场提供不同于最终产品的诸种产品； 独资新建企业——利用企业拥有的资源和能力新建企业，进入到新的行业； 技术副产品的充分利用——企业利用不属于主要生产技术体系的某种技术，独立生产不同于企业现有产品的产品； 人才的充分利用——即企业利用那些与现有经营领域不相吻合的人才，开发有商业前景的产品和从事新行业开拓。 内部创业失败原因主要： 企业进入规模过小；商品化程度过低；战略实施不当。内部创业成功条件 确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期； 有效运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致； 加强研究开发与市场营销的联系，确保企业研究开发是为市场需求而进行的，而不是为研究而研究； 改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力； 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。外部并购及其失败原因 外部并购包括合并和收购。 合并有两种形式——吸收合并和新设合并。前者是参与合并的两个企业一个取消法人地位，另一个存续下来；后者是参与合并的两个企业都取消法人地位，另外诞生一个新的企业。 收购也有两种形式——资产购买和股份收购。前者是买方从卖方企业购入部分资产或营业权；后者是买方直接或间接收购卖方部分或全部股票，将被收购公司变为买主的一部分或一个经营单位。 外部并购失败原因主要有： 难以整合企业文化。 过高估计并购的潜在经济效益。 支付过高的并购费用； 决策不当的并购。外部并购成功原则 并购企业只有彻底考虑它能够为被并购企业做出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业做出什么贡献时，并购才会成功。并购企业的贡献包括管理、技术、销售能力等，而不仅仅是资金。 并购与被并购企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的联系。 并购必须是情投意合，并购企业必须尊重被并购企业的产品、市场和消费者。 并购企业必须能够向被并购企业提供高层管理人员，以帮助其改善管理。 在并购后的第一年内要让双方企业中的大批管理人员得到破格晋升，从而使双方企业管理人员感觉到并购为他们提供了个人发展的机会。合资经营及其基本形式 合资经营是指两个或两个以上不同的投资者共同投资组成具有法人地位的企业，其基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险，而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。 企业根据需要，所选择的合资经营对象可以是国内的合作者，也可以是国际合作者。 合资经营的基本形式有： 合作生产原材料和零配件； 合作科研； 营销性合资。进入企业对合资企业的控制（1） 当进入企业在股权、董事会及管理部门的控制上处于劣势时，可以通过其他方法架空董事会等权力机构，如设立管理委员会、技术委员会或加强总经理的职权范围，也可以通过行使否决权来迫使对方妥协。 加强对合资企业管理部门的控制。公司的决议都要通过管理部门来执行，他们左右企业的能力很强，当进入企业不能通过董事会控制合资企业时，可以加强对管理部门如总经理、业务、财务、产品销售等关键岗位的控制。进入企业对合资企业的控制（2） 通过提供服务来间接控制，如咨询、工程技术、质量控制等。合同中如果规定必须使用某一种专门技术，这样，不但要买某公司的技术，还要买该公司的产品。 通过合同限制产品种类，既可以维持进入企业的全球战略，也可以加强对合资企业的控制。 通过采购和销售实行间接控制。进入企业往往在协议中要求购买特定的产品和技术，要求规定销售额，限制销售地区。行业进入方式比较第四节企业业务评估 波士顿矩阵方法 通用电器矩阵方法波士顿矩阵方法（1） 波士顿矩阵方法是美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）于1960年为一家造纸公司提供咨询时提出的，其方法是使用“市场增长率——市场占有率”区域图，对企业的各个战略业务单位或产品加以分类和评估，从而分为以下四类：波士顿矩阵方法（2） 问题业务（questionmark）——市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这一类业务单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜，难以确定远景。 明星业务（star）——市场增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量投入资源以支持其快速发展。 金牛业务（cashcow）——市场增长率低，相对市场占有率高的业务单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入；又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可以产生较高的收益，支援其他类业务的生存和发展。 瘦狗业务（dog）——市场增长率和相对市场占有率都较低的业务单位。它们或许能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”。第五节新业务增长方式 密集增长 一体化增长 多元化增长密集增长 当企业现有经营领域还存在发展潜力时，一般应采取密集增长方法。 密集增长方法具体形式有三种： 市场渗透——设法在现有市场上扩大现有产品的销售量。如刺激现有顾客更多地购买和使用本企业的现有产品；吸引竞争对手顾客购买本企业的产品；劝说原来不使用和购买该种产品的顾客产生购买欲望。 市场开发——通过将现有产品销往新的地区或开辟新的分销渠道，以扩大产品销售量。如将现有产品销往新的地区市场，或组织出口。 产品开发——对现有产品做某些改进，如增加花色品种、改进包装和服务等，以满足不同顾客需要和扩大在现有市场上的销售量。一体化增长 如果公司某一战略业务单位通过把自己的经营范围向前、向后或水平延伸能够减少摩擦、提高效率和获得规模效益的话，那么，公司可采取一体化增长方法。 一体化增长方法具体形式有三种： 后向一体化——企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得控制权或直接拥有所有权。具体形式有两种：一是制造企业向原材料生产方向发展，实行产供一体化；二是商业企业向生产方向发展，实行销产一体化。 前向一体化——企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，对产品加工或销售单位取得控制权或直接拥有所有权。具体形式有两种：一是“上游”企业合并“下游”企业实行供产一体化；二是制造企业控制分销系统，实现产销一体化。 水平一体化——通过控制或兼并经营同类产品的企业，以扩大经营规模，从而实现业务增长。多元化增长 如果公司所在行业的发展潜力已很有限，而其他领域存在较好的发展机会；或者公司所在领域虽仍有潜力可挖，但公司还有足够的资源进入新领域，则可选择多元化增长方法。 多元化增长方法具体形式有三种： 同心多元化——利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品门类和品种，以实现企业业务增长。 水平多元化——企业针对现有顾客的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。 混合多元化——企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个领域或部门，开发与现有技术、产品、顾客均无关系的产品，以寻求新的增长机会。混合多元化具体形式又有两种：一是一业为主，兼营别样；二是多业并举。多元化经营分析 多元化经营及其衡量标准 多元化经营动因分析 多元化经营的基本原则多元化经营及其衡量标准 多元化经营是指一个企业同时在两个或更多行业从事业务经营活动。 美国学者赖利（L·Wrigley）于1970年首次提出以一个企业的某一类产品占总销售额的大小来测量该企业的多元化程度，并以此划分出企业的四种类型。多元化经营动因 一般来说，企业实施多元化经营有以下动因： 所在行业衰落； 新行业吸引力较大； 获取范围效益； 提高或获取核心能力； 分散风险； 追求成长。多元化经营基本原则 实力原则——只有实力雄厚和管理水平高的企业才可以实行多元化经营。 “如果一个企业干十几个行业甚至几十个行业，不要说只具有初中、小学文化的家族企业管理者，就是具有管理学博士学识的管理者也难以胜任，因为管理者毕竟不是神仙。”“全世界像韦尔奇这种神仙似的管理者毕竟凤毛麟角。”—钟朋荣 适度原则——多元化经营的“元”数不宜太多，即企业不要进入太多的行业或领域。 新疆德隆拥有上市公司和非上市公司（包括下属关联企业）共177个，其中非上市企业由12个大德企业集团构成，涉及食品、流通、旅游、金融、农牧、采矿等行业。 相关原则——企业的各种业务之间应当有密切的关联性，跨度不宜过大。 三九除了大而全德医疗主业，副业更是多得惊人，从酒店到餐饮，从电影到杂志，啤酒、白酒、味精、电器、汽车组装、飞机租赁、印刷、外贸、港口、娱乐、网络、房地产、高尔夫等等。多元化经营基本原则 避同原则——企业实行多元化经营一定要避免进入众多企业都进入的行业或领域，避免生产众多企业都生产或经营的产品。 主业原则——实行多元化经营必须突出主业，而不能多业并举。 时机原则——企业从事多元化经营必须选择恰当时机，并非在任何时候都适宜实行多元化经营。 “海尔1984年进入冰箱，1991年进入空调，1992年进入洗衣机，进入的时机可以说选择得非常好，整个行业供不应求，处于爆炸性增长阶段。”——张瑞敏思考与练习题 联系某一行业实际，利用迈克尔·波特五种力分析方法分析该行业竞争状况。 对比不同的行业进入方式优缺点和实施条件。 联系某一企业实际，利用波士顿矩阵或通用矩阵方法分析其战略业务单位。 联系实际分析企业各种业务增长方式的特点和实施条件。 多元化经营及其衡量标准是什么？ 联系实际说明企业实行多元化经营应遵循哪些基本原则？案例分析与讨论 2000年中国保暖内衣行业扫描 一个企业在进入保暖内衣行业之前究竟应该做哪些方面的分析？ 保暖内衣行业先行进入者应采取什么策略？跟随者又应采取什么策略？谢谢！再见