管理学案例分析

管理学案例分析 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法 已经失去作用了。 问: 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 答案要点: (1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比 较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂， 所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管 所有的事情，已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了 现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 2、 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有 结合工作实际等等。 问题: 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何 管理公司的培训工作。 答案要点: (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的 有效性，应当从以下几方面进行考虑。 (2)针对案例中的问题，应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法， 包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 (3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培 训内容相结合;理论和实践要结合。 案例: 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和 常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 问题: 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原 因并提出建议。 答案要点: (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的 需要。主导需要决定了人的行为。 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 (3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励 条件，把物质利益和精神鼓励相结合。 案例3: 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉 克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90 多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统 一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是 在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又 买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥 直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可 以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解 并掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题: (1) 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗, (2)你对德姆的激励方法有何看法, (3)参谋人员有何作用,如何协调直线和参谋人员之间的 关系, 答案要点: (1)比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集 权才能形成更大的整体合力。 (2)德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖 励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。 (3)参谋人员有何作用,如何协调直线和参谋人员之间的 关系, 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不 应过多干涉。 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不 久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够 及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方 面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方 面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一 个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法 已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所 有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有 的事情，已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人 力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代 组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合 工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理 公司的培训工作。 (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效 性，应当从以下几方面进行考虑。 (2)针对案例中的问题，应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教 育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括 系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 (3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内 容相结合;理论和实践要结合。 请阅读下面的一段对话: 美国老板:完成这份报告要花费多少时间, 希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工:十天吧。 美国老板:你同意在15天内完成这份报告吗, 希腊员工:没有做声。(认为是命令) 15天过后， 美国老板:你的报告呢, 希腊员工:明天完成。(实际上需要30天才能完成。) 美国老板:你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞 职的原因并提出建议。 (1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过 程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 (2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻 烦，因此不得已而辞职。 (3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是 有效沟通的手段。 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而 对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因 并提出建议。 (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需 要。主导需要决定了人的行为。 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由 于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 (3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件， 把物质利益和精神鼓励相结合。 美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评 估，这种方法的作用就不大。 评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。 问题: (1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题, 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评 估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。 (2)你能替他们提出较好的评估方法吗, 我认为，员工业绩的评估，应注意: a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度; b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异; c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效; d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。 在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战:在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中 求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不 先解决以下问题: 首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力:难以和劳工方 面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。 为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面， 艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成 本。” 艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势:它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱 斯勒能够向过去学到宝贵的东西。 问题: (1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题, 艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有 大企业，也有中小企业。 (2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题, 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系， 提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做 法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。 (3)克莱斯勒在今天该怎么做, 在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好 各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。 公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起 来。 经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带 来很大的苦恼。 问题: (1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原 因, 责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出 现责任不清、相互推诿的事情时有发生。 (2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性, 要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意 的。 (3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。 主要原因:a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不 理想，因而处理事情就不得力。 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有 限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革:一是提高科技开发的投入比重;二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的 一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。 向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择 了后者。 问题: (1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择, 向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困 惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。 (2)能否存在两全其美的措施,如果不行，选择解决问题的侧 重点应在哪里, 能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是:a.设法安排好富余员工，不推向社会;b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值;c.重视可持续发展，节约并用 好资源 华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团:美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓 展势力的失败。 华生集团的管理者最近宣布:计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过 积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。 华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇 员应付面临的不确定性，收效还不错。 问题: (1)华生集团是怎样应付环境的变化的, 由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思 想要点对处理好这些问题有参考性。 (2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理, 华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要;人本思想应是指导思想;掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权;重视知识产权和无形资产的运用;集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务;以可持续发展代替利润最大化;以公司市场价值代替市场份额;建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型企业等 等，都是有供参考的。 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问 王大成在工作中表现很好，品去医院看望王的母亲，并对他母亲说:“ 在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是 十分错误的，并征求其对处分的想法。 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说:“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后， 经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。 问题: (1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。 王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情,b.餐厅管理 者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够,c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。 (2)评价经理处理这件事的做法。 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是 领导有错。一般情况下，此举不妥。 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作 要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责化;(2)专业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量 化;(9)台帐资料规格化;(10)管理手段现代化。 公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平 有了显著提高。主要表现在: (1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到 “我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。 (2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平 有了明显提高。 (3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手;对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变 能力，事故发生率大幅度降低。 (4)企业经济效益显著提高。 问题: (1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法, 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程 管理、现场管理等许多方面。 (2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。 “信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为:a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”;b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平; c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿 美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一 目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是 在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了 西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了 多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采 用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并 掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题: (1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗, 比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形 成更大的整体合力。 (2)你对德姆的激励方法有何看法, 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作 用;二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神 奖励结合起来才能发挥最大的作用。 (3)参谋人员有何作用,如何协调直线和参谋人员之间的关 系, 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线 主管不应过多干涉。 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公 司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工 作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说 是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。 所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地 去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方 式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并 不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠 诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些 工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生 反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应 了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工 则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改 变。他说他正在考虑这些问题。 问题: (1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式,试预测这些 模式各将产生什么结果, a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工 的士气可能比较低。 b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员 工的忠诚度和士气。 c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式:一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责;另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领 导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。 (2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效,为什么, 是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也 含盖了组织的内部环境。 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在:做精品要严格规范，精益求精;做事要兢兢业业， 埋头苦干;做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推 荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。 下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。 《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大， 他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换…… 俗话说:字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾;如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识:传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到:“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做 人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂～” 批语:“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿 《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示～” 问题: (1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成, 赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。 (2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求, 在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化， 以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。 (3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化, 在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、 技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市 场以及领导方式等方面的变化。 第1章 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年 的情况。 它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识;另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工 作。 在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一 年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告 和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样,他不免为此而担 忧～ 试回答以下问题 1(你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些 变化, 2(从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。 郭宁在20多年的工作中担任过各种层次的管理者，在担任这些 层次的管理者过程中，职能有所不同。 郭宁升任总裁以后，将成为决策指挥者，这一职能与他以前担任 的管理者的职能是不一样的。 阿迪达斯与耐克——后来者何以居上 20世纪70年代初，阿迪达斯(Adidas)制鞋公司生产的运动鞋和体育用品在美国十分畅销，占据了支配地位;但后来由于缺乏迅速反应和创新而把市场让给了耐克(Nike)公司。阿迪达斯公司的兴 与衰和耐克公司的后来居上都给了我们很大的启示。 一. 阿迪达斯公司的成功之道 阿迪达斯公司的成名缘于1936年杰西•欧文斯在奥运会上就是穿着阿迪达斯跑鞋为德意志民族赢得了奥运会金牌。众所周知，著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。正是这一事件促使阿迪达斯公司从此开始实行一种新的市场营销策略——即利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况来实现促销。事实 证明这一市场营销战略卓有成效且一直沿用至今。 为了保持和提高竞争优势，阿迪达斯公司不断试验各种新材料和新工艺，不断推出新品种，实施技术创新与进步。例如阿迪达斯公司研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋及既可插入也可拔出的鞋钉等;还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国 际体育比赛中被广泛使用，赢得了更加广泛的声誉。 为了尽快提高产量、降低成本，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂，与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，阿迪达斯公司节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成 本保持在适当水平。 为了进一步扩大业务规模，夺取更多的市场，阿迪达斯公司在制鞋业的基础上同时也发展相关体育用品，充分发挥其协同效应，实现产品的水平多样化。阿迪达斯公司产品拥有特色鲜明的标志:一座切成三块拼合起来的“金山”，这使人们立即辨认出这是阿迪达斯公司的产品，从而使著名运动员对产品的实际使用情况被体育爱好者和消费者认可，特别是这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化广 泛推广。 简单说来，阿迪达斯公司的成功策略主要包括:集中力量试验和开发更好的跑鞋，技术不断创新;为吸引鞋市上各方面的消费者而扩 大生产线，甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂以降低成本;发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志，推进产品多样化;把国际体育比赛当作检验产品质量的基地，利用著名 运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。 正是通过以上策略的有效实施，阿迪达斯公司才在制鞋业取得了令人无法逾越的地位，他的技术领先、精益求精、低成本扩张、企业形象推广等策略，都非常值得我们学习。然而，这些成功策略并不仅仅是阿迪达斯公司一家独享，他非常容易被仿效，当时还有许多其他的制鞋公司也在应用这些策略，而耐克公司正是其中应用的非常好的一家公司，并在此基础上有所创新，从而从阿迪达斯公司手中夺走了 制鞋业的领先地位。 二. 阿迪达斯公司之失败与耐克公司之崛起 阿迪达斯公司之失败与耐克公司之崛起与当时的外部环境变化是密不可分的。从20世纪70年代初开始，运动鞋业出一派繁荣的景象。人们对自己的健康状况越来越关心，数百万不曾参加体育锻炼的人此时也开始寻找锻炼方法。在整个70年代，坚持散步的人与日俱增。1972年，慕尼黑举行的奥运会吹响了跑步锻炼热的号角。到70年代末，大约有2500~3000万的美国人坚持散步，还有1000万人在家或上街都穿运动鞋，每个年轻人都拥有着6~10双跑鞋。与跑鞋市场相关的各种新杂志也相继问世，发行量不断上升，如《跑步者 的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等杂志，专为跑步者提供有关这方面的信息。整个环境的变化为这个行业提供了新的发展机遇。 新的行业发展机遇给这个行业中的几乎每个企业都提供了令人惊喜的收益增长。然而，正是这种表面上的效益增长掩盖了阿迪达斯 公司市场占有率的下降，揭开了阿迪达斯公司失败的序幕。 第一，阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性。众所周知，运动用品行业所需的起动资金相对较少，行业准入门槛是比较低。通常在这样一个行业中，处于市场领导者地位的公司必须时时保持高度警惕，否则的话市场领导者在前进路上会很容易地错过良机而下降为第二位或第三位的公司。诚然，无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，阿迪达斯公司都不足以完全阻止其他公司进入这个领域。然而，阿迪达斯公司却未能对这种产品的大量介入(尤其在市场需求以几何级数增长的情况下)采取有效的对策。加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所以这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，给公司带来生机。可惜阿迪达斯公司明显忽视了“潜在的加入者”，缺乏监控竞争者的战略思想，直到统治地位受到严重侵害时才 采取了进攻性的反击行动，但为时已晚。 第二，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足，存在着严重的失误。急剧增长的原始需求，使公司刀枪入库、马放南山，放松了警惕。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅度的增长，而这 种迅速增长的销售额掩盖了其市场占有率的下降和日益衰落的市场地位，而且还会使其滋生自满自足的情绪。阿迪达斯公司没有意识到伴随着简单总量增长的可能是市场占有率的降低。而此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，通过侵吞领先者利益的手段逐步提高自己 的地位。 第三，面对迅猛增长的市场，阿迪达斯公司对产品技术创新的动力不足，在向市场推出新式运动鞋和制鞋技术创新的竞争中不知不觉地被抛在后面，直到被耐克公司远远地甩在后面时才如梦初醒。 耐克公司从经销日本的虎牌运动鞋起家，直到1972年才开始自 己发明并制造运动鞋，起名叫“耐克”，设计了意为“嗖的一声”(Swoosh)的醒目、独特标记。耐克公司在最初就注重吸收阿迪达 斯公司的成功策略经验并发扬光大，主要表现在以下几点: 第一，利用重大赛事、著名运动员的广告效应。1972年，在俄勒冈州尤金市的奥运会预选赛期间，耐克鞋在比赛中首次亮相，被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的的运动员则在预选赛中获前三名，于是耐克公司的广告效应也推 广开来。 第二，在模仿的同时注重技术创新，形成自己的独特产品。一直以来，耐克公司都以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿制。1975年，耐克公司发明了一种新型鞋底，即在一种华夫饼干式的鞋底装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。这 种看上去很简单的产品改进，成为了耐克公司事业的起点。到70年代末，耐克公司的研究与开发部门雇用研究人员近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，有些产品是市场上款式最新颖、工艺最先进的，并根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计。1979年初，耐克公司又推出了具有革命意义的顺风牌运动鞋，并称之为运动鞋的新世界。顺风牌是洛克威尔国际公司的一位前宇航工程师开发，鞋底垫上了聚胺脂包胶的气室，用于增强弹性。所以我们说，推动耐克在美国市场上跨入最前列的市场营销策略主要还不是创新，而是仿制，仿制者战胜了发明者。耐克公司由于精心研究与开发新式样鞋而在制鞋业中居于领先地位，从而一直走在 技术开发的最前列。 第三，全力推行低成本扩张策略。耐克公司把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲各工厂，于是大大地降低了制造成本，提高了企业的核心竞争力。85%的耐克鞋在海外20个不同国家和地区生产，另有15%在新罕布什尔州及缅因州的耐克鞋厂生产。到70年代末和80年代初，耐克鞋的需求量剧增，在8000多家百货商店、运动商品店、运动鞋店中，60%有耐克鞋的大量订货。耐克鞋常常要等到6个月后才发货，出现了供不应求的局面。这给耐克公司制定生产计划、降低 存货成本提供了机遇。 第四，适时推进产品多样化。当运动鞋行业日趋成熟，不再有前些年的高速发展时，耐克开始转向经营童鞋、服装和运动包等，这些产品有着巨大的发展潜力。到1980年底，篮球鞋销售额占到总销售 额的24%，网球鞋、羽毛球鞋的销售额占18%。多样化为企业赢得 了更大的市场份额和更多的利润。 经过不到10年的时间，耐克公司击败了强劲对手脱颖而出，成 为了新一代的制鞋业霸主。 三. 阿迪达斯公司与耐克公司的市场争夺战略分析 耐克公司之所以能够略胜一筹，就在于它善于发现机会，抓住不放，发起攻势。耐克的成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是它的 骄傲。 如前所述，阿迪达斯公司的市场营销战略不外乎坚持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等，耐克公司的市场营销战略也并没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年来树立起来的制鞋业公认的成功典范。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。其中最显著的、与阿迪达斯区别最大的有以下三点: 第一，虚拟经营。 因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。 第二，模仿策略。 许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。 一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。这些耐克 公司都做得非常好。 第三，在低成本的前提下追求差异化，引导市场需求。 通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说这不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工 厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经 济障碍。 通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的 零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融。 四. 阿迪达斯公司如何重新崛起, 阿迪达斯公司的失败是必然的，他不能充分认识周边环境的变化，骄傲自满，固步自封，因此即使没有耐克公司，也会出现其他的公司挑战乃至取代他的领导地位。往事如风，阿迪达斯辉煌不再。假如我现在(从本案例的角度上看，应该是在20世纪80年代初)继任阿迪达斯的总经理，要使阿迪达斯的市场重新扩大，恢复当年盛 力，我认为应该从以下三方面着手推进: 第一，改变股份结构，重建阿迪达斯。众所周知，阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司，在创立初期乃至初期发展阶段，家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。但经过几十年的发展，阿迪达 斯的公司已经遍布全球，因此家族的概念应该逐渐被淡化，国际股份的形象应该树立，从而通过集团内部机构的重新组合塑造出一个更宽厚、更具国际性的公司形象，这对一个体育用品公司来说大有裨益。 第二，实施营销新策略，产品细化，市场细分。阿迪达斯原来是按照纯产品分类的，即运动鞋类、运动服装类等，建议改为按运动项目分类，例如足球、篮球、网球、赛跑、户外运动和集训等。这样，作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者，并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。而与此相关的运动比赛、运动团体和运动员，还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯，从而使阿 迪达斯能够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。 第三，全面开展广告攻势。当年耐克就是通过模仿阿迪达斯的广告和营销策略而取得成功的，如今阿迪达斯仍然要从这里把优势夺回来。我们要让广告做得更有可信度和煽动性:1)推出名牌产品系列化，覆盖面从足球到赛跑，从网球至篮球等全面开发;2)打时间车轮战，一波接一波连续推出强化消费者;3)将广告重点对准12~20 岁年龄层的未来群体消费者，赢得未来市场。 市场局势风云变幻，竞争者不断涌入，消费者口味不断更新，最终究竟鹿死谁手不得而知。只有保持清醒的头脑，坚持与时俱进，把握宏观战略全局，才能永葆竞争优势，屹立于历经百年而不衰的国 际化企业之林。 进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克 取代。 1、航空公司案例 案例描述 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理, 某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是:在江西一晚的费用是500元(500元从维修预算内扣除)，武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万(费用由航空公司支付)，如何解决该问 题, 航空公司问题分析 维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是: 1( 职业道德 2( 考核指标不健全 3( 激励政策 4( 信息非对称性 航空公司问题解决方法 1( 收权 2( 速度、质量和数量作为考评的标准 3( 激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述 一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题: 1( 广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2( 广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题, 广告公司案例分析 过程不可观察 外在监督机制效果不好 结果不可观察 外在激励机制效果不好 自我监督自我激励——股权分配 制度上:疑人 心态上:信人 3、领导: 案例介绍: 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出 现了很多问题。 案例分析: 由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风 格，因此会产生上述问题。 对于实践的指导意义: 对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不 力被免职，这是首先应清楚的问题。 如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信 任，然后再逐步改进存在的问题。 如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题,在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付 他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易 4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论 案例《格兰仕多元化战略》描述 格兰仕20亿是不是在炒作 据报道:在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷 业。 据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入(据悉，美的家用空调投资5000万元)。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3,5年时间， 再打造一个"世界第一"的长线形产品专业化生产基地。 商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价， 令同行业苦不堪言。 格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产 转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的"生产车间"，向市场提供质优价廉服务好的产品。 在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长 一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大 堆世界名牌。 值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了"反击"。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为 零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。 空调行业平均利润率在30,以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25,左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35,的毛利率是很难进一步发展的。 俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓"品牌延伸"，同时供应、生产、销售 分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明 正是格兰仕介入发展的最好时机 格兰仕再造产业悬念 9月,,日，被竞争对手、媒体称为"枭雄"、"杀手"、"屠夫"的格兰仕集团首次对外宣布，将投资,,亿进军空调、冰箱制冷业，并 声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。 格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对,,亿资金的具体构成保密，只透露这是和,家跨国公司、两大基金合作的结果(其中格兰仕控股)，但格兰仕此举似乎不像是"空穴来风"，倒像是谋定而后动。,年前，格兰仕就曾对外宣称:格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空 调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。 格兰仕再次制造了产业悬念:格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业,格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会,格兰仕能否在 制冷业成功克隆微波炉发展模式, ,,日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧 昌进行了深度采访。 回避规模不经济 "格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。"俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道:现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕,年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是,,,,万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。 记者点评:追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特 点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在,,,,年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有,,,被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。 机会大于威胁, 俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点:空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能 会用目前空调业存在的严重的产销矛盾(去年国内市场需求为,,,万台左右，但国内生产能力已经达到,,,,万台)这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会;空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近,,几个品牌集中瓜分了,,,的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在,,几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和,,已经占有,,,的市场份额，在余下的,,,左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业(科龙、海尔、新飞、美菱)中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段， 这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。 记者点评:进入空调行业的市场壁垒(主要指规模壁垒和技术壁垒)不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢,按照美国当代著名战略管理专家迈克尔?波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在;就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现 国际化采购，并且这种采购是基于因特网的,,,采购，其与国际供 应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。 克隆能否再次生效 决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点:拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。"我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到,,,万台，冰箱年生产规模将支撑到,,,万台左右。"俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位:"格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。"果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快 就会在市场上演。 记者点评:格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及(例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无 疑加大了)。 问题: (1)判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作, (2)如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大,(提示:该 问需分析目标要素) (3)该案例就"竞争对手分析"方面对您有何启发,请尽量全面 阐述。 案例问题一(1):是威胁信号,是战略行动,还是另有所图, 格兰仕是另有所图: (1)吓唬微波炉进入者(我很棒，你别来～); (2)回应美的(别捣我，我可以打你～); (3)的确想进入制冷业(放个试探气球出去～)。 具体分析:格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企 图: (1)居安思危，后生可畏～ 我和LG已占90,，每年1200万台，两年将饱和，规模不经 济 (2)作出以攻为守的态势，回应美的～ LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电， 如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌 (3)一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略 微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性 问题一(2):以什么样的姿态进入, 通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略: (1)中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼 杀，降低风险; (2)利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术， 降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品; (3)利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做 好准备。 3.2.3问题二:格兰仕实现预期战略目标的可能性, (1)格兰仕的战略目标:空调800万台/年;冰箱500万台/年， 打造第二王国 (2)实现战略目标的手段:以同类产品一半的低价格;克隆微 波炉的战略模式 (3)我们的结论:实现的可能性较小;但不排除运用革命性的 销售理念和突破性技术带来成功!!! A.具体分析一:SWOT分析法 S(优势):管理、经验上的优势W(劣势):核心技术未掌握(压缩机);非在位劣势;服务网络不完善;财务压力大，合作;信心易受影响;主导产品受到威胁O(机会):市场前景广阔;需求弹性大;利润空间较高;市场未出现具有垄断地位的寡头T(威胁):产能大于需求;销售季节性影响;竞争对手实力较强;降价幅度制约 因素多; 资金耗量大;替代品(中央空调);环保要求 B.具体分析二: 1(宏观环境分析:外部环境:全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低2(微观环境 分析: 用户: 1)需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占 有率仅30,，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长; 2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入 者带来困难 替代品:中央空调对消费者影响逐渐增大 供货商:核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来 困难; 竞争对手: 1)家电行业的巨头，经济实力很强;营销大家电的网络较为健 全;品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高; 2)潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力 3)退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高 4)技术上，有一定的优势;如:长虹、海尔拥有自己的制冷技 术专利; 5)结为联盟封杀新进入者可能性很大 3.2(4结论: 1)20亿的资金只能形成50,100万台的规模 2)已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区 别;资金将会制约其发展 3)技术不具备领先优势、甚至可能没有优势 4)自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将 受到前后环境变化的挑战 格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环 境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标 难以实现。 如果格兰仕能够拥有:先导性的核心技术:如高性能的压缩机技 术、制冷剂技术 革命性的销售方式:与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、 低电价、低空调价格捆绑销售。 那么实现这样的战略目标是可能的～～～ 案例一:培训与亏损 某企业基层干部和职工面对现代经营和市场需求的复杂性，深感自身素质不足，总希望企业能加大培训力度，提供更多的深造机会。但企业的经营状况处在一个不很景气的时候，财务上勉强收支相抵，再加大培训投入，企业就会随着培训力度的加大，亏损也会随之增 加。企业领导感到自己进退两难。 问题:你认为该企业应该怎么办,为什么, 案例二:青年人与领导的行为 某企业有几个青年人十分大胆地设想研制一个重要的设备，而且还提出了具体的和数据。这个设备所要求具有的技术水平非常的高，很多人和领导们对此都持怀疑态度。但是企业领导在行动上却作了如下事情:请企业内外专家论证;让几个青年人充分发表意见;各级领导都帮助他们查资料、找数据;拨一定的经费供几个青年人外出调研。经大家如此努力，但最终项目未能确立，可几个青年人却高高 兴兴，倍受鼓舞。 问题:以上这几个青年人为什么未干成事还很受鼓舞。 案例三:面罩帽的决策 时美服装厂的袁厂长是一位精明能干的管理者。他主张生产一批，试出一批，设计一批，新款式服装不断档。在他的领导下，这个 厂的收益年年递增。 袁厂长不仅重视发挥厂里专职服装设计人员的作用，而且注意发动全厂职工出注意、想办法，对有实用价值的建议重奖。这样一来， 大家被调动起来了，都愿意把自己的想法告诉他。 入冬以来，该厂生产的羽绒服很畅销，可袁厂长已在布置设计新 款式新产品了。 小吴是个爱动脑筋的小伙子，这天他找到厂长，谈了一个设想， 引起了袁厂长的极大兴趣。 “走在街上，看到人们身上穿的暖乎乎的，可就是脸露在外面，风吹雪打，口罩也管不了多大事，戴上摘下的麻烦不说，戴上以后还憋的慌。带眼镜的同志还多了一样烦恼，鼻孔一出气眼睛就结霜，影响视力。我想，咱们应该设计一种新产品——面罩帽，既能穿戴方便，又能呼吸顺畅。耐脏防寒，还能使戴眼镜的同志免受眼镜雾化之苦”。 袁厂长沉吟片刻，马上把设计科科长叫来，叫他派人按小吴的想 法设计出样品，三天后交厂领导讨论。 三天过去了，设计科准时交出了样品，原型是羽绒服上的帽斗，在帽斗前面从右边多出一块面罩，正好护住眼睛以下的大半张睑，在嘴和鼻孔的位置上放上海棉并穿以微孔，左边安上三、四颗按扣，可以扣个严严实实。由于呼吸“有门”，戴眼镜的同志再不用担心两眼茫 然了。这种面罩既可以和市场上热销的羽绒服配套，又可以单独销售。袁厂长拿着样品征求其它几位厂领导的意见。有一位领导提出，这种面罩还得考虑不戴时往哪放的问题，不能就这样搭拉着，设计科的同志马上进行了改进，把面罩多安了几个按扣，这样，就可以在不 用时把它折放在帽斗里。 袁厂长当场拍板，先生产二百套到试销部销售，一百套与羽绒服配套卖，一百套单卖。袁厂长还派了几名得力的同志在试销部征求顾 客的意见。 从现场销售情况来看，那一百套羽绒服销路不好，由于“面罩帽”的缘故，本来热销的羽绒服也成了滞销货。厂里同志现场调查了几位顾客，顾客说，现在城里的年轻人讲求的是轻便、洒脱，面罩帽这玩意实用是实用，但蒙住了大半个脸，象个蒙面人，不美观。不过他们也发现了一个新动向，就是许多进城跑买卖、打短工的郊区、县的农民却把单卖的面罩帽买走了不少，他们都说这面罩帽实用，就是面料 和做工过精，价格稍微贵了一些。 听了这些反映，袁厂长决定对面罩帽决策进行相应的调整，然后投入批量生产。他心里己经有了谱，面罩帽这种新产品的推出肯定能 给厂里带来可观的效益。 根据案例回答: (l)如果你是厂长，你对小吴的建议将作出何种反应, (2)袁厂长会如何对面罩帽的决策进行调整, 案例四:运筹帷幄，决胜“书场” 在明城市，有甲、乙、丙三家出版社鼎足而立，彼此间的竞争颇为激烈。三家出版社曾有过竞相出版《康熙传》之争。首先是甲在报上刊出征求《康熙传》订户的广告，每本定价25元。乙根据掌握的信息，对此算了一笔帐:甲印该书一万本，每本成本15元，可获利10万元。乙认为销路还有潜力，并通过一番计算，就迅速抛出了世界版的影印《康熙传》，印数比甲多五倍，每本成本降为10元，他 们把销售价定为15元，结果大获全胜。 问题:根据科学决策的原理，你认为出版《康熙传》的决策需要 做哪些调查研究和定量分析, 知识膨胀最近象闪电般地席卷了西方，它可起源于公元前400年的泊拉图时代，但作为商业管理思想，它只在现代才盛行起来。 超越知识管理:日本的经验。 管理知识的战略意义来源于西方，这是一个无可争议的事实。在最近对美国80家大企业(包括Amoco, Chemical Bank, Hewlett-Packard, Kodak and Pillsbury,)的调查中表明五分之四的公司认为管理组织内的知识应成为业务战略的重要部份，15%的被访对象认为他们能管理好知识，多数经理认为要想 真正实现这个目标还需付出很大努力。 Lewis Platt, Hewlett-Packard,的CEO，认为21世纪的成功企业将是那些知道如何获取，储存并利用员工知识的公司。“知识既是货币”是公司内传播 知识的教条。 结论: 该报告给那些急急忙忙套用知识管理模式的经理敲响了警钟。虽说知识管理作为核心资源已得到广泛承认，但有关知识管理方面的花样技巧使用结果可能只是祸中得福。正向我们观察的一样，目前西方知识管理的重点在于(1)显性知识(2)评估及管理现有知识(3)选取代表开展知识管理的运动。这种倾向加强了仅把组织当做信息处理工具的观念。 西方公司真正需要做的是抛弃现有的知识体系，将重点关注于以下方面(1)隐性知识(2)创造新知识(3)让每人都参与。只有这样，组织才能被视为有活力，以自我组织的形式进行持续知识创新。 该报告认为知识是产生持续创新的关键的观点可追溯于公元前400年，如今它已成为西方管理的新观念。但若仅作为一个时髦用语，或知识管理象过去其他管理观念一样仅成为一时尚，那将是可悲的。例如，再造工程在90年代提出时，被认为是一个非常完美的管理理念，但随后的事件证明，它的发展忽略了人的因素。因此，若在知识管理上还犯同样的错误，那将是一个悲剧。知识是用来做什么, 为什么西方的经理对知识如此着迷,这里有几个转变因素在促进知识管理运动发展。它们包括:1、社会越来越将知识作为基本资源;2、产业结构转向知识型;3、将发展作为管理的首要重点。我们将在下面依依讨论: 1、向知识基本资源的转变 Peter Drucker 认为知识已成为一种特定资源，它取代资本与劳动力成为生产的唯一要素。创造财富的活动将不是资本分配于生产所用，也不是劳动力。价值将由创新及工作中知识的运用决定。知识生产力将成为公司，行业，国家竞争力的决定因素。 而没有任何国家，行业，公司拥有“自然的”优势。它们唯一拥有的能力是运用现有的知识。知识工人将占劳动力的35%-40%，成为主要社会群体，他们将拥有生产手段与生产工具。前者通过拥有互助基金，成为真正的企业主，后者因为拥有知识，而能自由地流动。 2、 向知识行业的转变 知识行业已成为当今经济的主导产业。Drucker谈到那些过去40年中成为经济核心的产业都将知识与信息的生产与传播作为核心业务，而不是物质。比如说，制药行业的实际产品是知识，药片及处方只不过是知识的包装。电信行业也是这样，它们生产信息处理工具及设备，如计算机，半导体，软件等。此外还有信息制造及分销行业:电影，电视，录象。产生及运用知识的非营业行业包括:教育与医疗保健。它们甚至比知识行业发展还快。知识行业包括服务及制造业。服务业包括那些将知识作为产品(如咨询)及产品是知识运用的行业(如建筑)。制造业包括那些生产高科技产品(软件)及利用知识生产产品的行业。 3、将发展作为管理重点 在过去的五至十年中，西方经理主要将精力集中于通过再造工程降低成本。然而他们发现消除工人工作所有的闲散是与创新观念相违背的。 Nonaka 和Takeuchi 认为正是因为日本工人在组织知识创造方面的技能和专长，使得日本公司能不断创新，他们才得以提高了公司得国际竞争力。组织知识创造指的是一个公司通过组织创立传播新知识的能力，并将它体现到产品，服务及系统中。日本公司在过去的经济衰退中，一般都不精简人员或重组，他们善于利用过程来持续推进创新。从以上可知，这场袭击西方的知识管理已深入企业界。 目前，欧洲似乎在评估知识领域具有优势，美国在管理知识领域有优势。那么日本在知识管理发展领域处于什么位置, 我们发现，西方出现的知识管理热潮在日本未出现�没有有关的知识管理书或杂志出版，没有组织过相关的会议，没有建立有关的知识数据库，也没有创立相关的知识管理职称，日本公司也没有将他们的经理送到斯堪底维那学习知识管理评估，或去美国考察知识管理的实施，而他们过去对于各种管理思想是非常感兴趣的。 那为什么日本公司不热衷知识管理呢,这并不是因为他们未认识到知识管理作为创新源泉的重要性。他们只是不能确信以一种机械系统的方法来评估与管理知识的有效价值性，怀疑这种方法真的能促进创新。 日本公司对于知识管理的不愿采纳也反映出受到Ikujiro Nonaka的’思想影响，他 的有关知识的管理思想在以下两个方面完全不同与西方的观点。 第一个是他缺乏对信息技术的兴趣。许多美国公司都将知识创造等同与建立数据库。而Nonaka教授认为一个公司的知识库与数据无关，而是建立在非正式的工作知识积累上，比如包括顾客秘书的姓名及如何与顽固的供应商打交道。许多这样的珍闻一般都储存在中层经理人的脑袋中——而正是他们成为再造工程中用电脑取代的对象。 第二个是他认为公司需给员工一定量的松散时间以保持他们工作的创造性。 Nonaka 提出的有关知识管理问题很值得人们深思。你是否可以衡量储藏在经理头脑中的知识,你是否能通过管理好知识资源来创造新的知识, Nonaka 画清了知识管理与知识创造之间的界限。它可由以下事例说明。在提名首位研究知识管理的 首席教授时，加里福利亚大学的 Haas商学院提出 Xerox 杰出知识管理教授.这一称号，而 Nonaka却提出应该将该称号改为Xerox 杰出知识创造教授。后来，双方妥协，将称号改为Xerox 杰出知识教授。 日本人对于知识的观念在很多方面不同与西方，我们将在这里强调三个差异:知识是如何被看待的,公司运用知识来做什么,谁是知识的参与者, 知识不应只简单看作为能被储存在计算机里的数据或信息，它应包括感情，价值。直觉等因素。公司也不应只管理知识，而应创造知识。组织中的每个人都应积极参于创建组织知识，中层经理将作为知识工程师发挥作用两种形式的知识 一种是显性知识，它可由语言，数字表示并可以以数据，公式，产品，原理等形式共享。这种知识能非常方便的在个人之间以系统的方式传播，它是西方人普遍熟悉的知识种类。而在日本，人们只将这种知识看为知识系统的冰山一角，他们将知识主要看为隐含知识，它不容易以明显的形式表达。隐含知识是高度个性化的，它难以归纳。象主观感觉，直觉等都属于这类知识。而且，它深入个人的思想与行为，体现在个人的价值观及感情中。更精确的说，隐含知识有两个方面。一个是技术方面，它包括人们通常所指的非正式技能。比如工匠大师或厨师经过多年的经验积累都形成了自己的专长，但他们却很难将这种技能用语言表达出来，另一类为认知方面，它包括信仰，理想，感情等，已深深进入我们的精神世界，虽然它们也不能用语言清楚表示，但却决定了我们观察世界的方式。 西方与日本在哲学传统观念上的不同解释了为什么西方经理倾向重视显性知识，而日本经理重视隐 含知识。西方哲学里有个将“知道的人”与“被知的对象”分开的传统，这种思想集中体现在法国合理主义学派Descartes的著作中，他提出一个以他命名的观点:Cartesian 分裂，它将知道者与被知对象，精神与肉体等分开来。Descartes认为最终真理可由反思自我得到，即“我思，故我在”。他认为“反思自我应独立于身体，因为身体或物质有我们可接触到的实体但却不能思维，而思想没有实体，却能思维，因此，真正的知识应从思想获得。 相反，日本的思想传统强调人的个性的重要性，它尊重个人的经验，而不是抽象的思维。这种传统有助于日本郑氏佛教方法的发展，它被Eisai,日本郑氏佛教的创立人之一，称为“身心合一”。 郑氏强烈地影响了日本武士道教育，这种教育是通过体力锻炼来培养人的智慧，在传统的武士道教育中，知识是通过渗透入人的个性而获得的，因此，它将重点放在培养人的个性，而忽视审慎，智力和其他形而上学的东西。成为一个有“行为”的人比成为一个掌握哲学与文学的人更重要，虽然这些课程也是武士道教育的一部分 日本人长期重视人的切生体验的重要性。小孩往往通过不断的尝试来学习吃饭，说话，走路，他们是用身体机能而不是思维机能来学习。同样，一个学习日本传统艺术的学生也往往是通过模仿老师的动作来掌握这些艺术技能。老师之所以称为老师也是因为他们能做到身心一致。 而在西方，人们有重视精确的概念知识及系统科学的传统，这可追溯于Descartes时代，相反，日本人的传统重视直接个人体验的表示，正是这种显著的区别解释了两者 对于显性与隐性知识的不同重视程度。知识创造，而非知识管 理 显性知识与隐性知识的区别是理解西方对于知识管理的方法与日本对于知识创造观点之间差别的关键，西方一般重视显性知识，而日本一般重视隐性知识。显性知识通常可由计算机处理，以电子方式传输，以数据库形式储存。而隐性知识的主观性特点却使它们难以系统逻辑的方式处理或储存。要想使它们能在组织中共享，它们就不得不转化为人们能懂的文字或数据形式，而谈话能实现这一点，它能使隐性知识变为显性知识，为组织创造知识。 西方经理通常不解决组织知识创造的原由是因为他们一般都将知识看为显性的，理所当然地把组织作为科学管理和信息处理的平台，这种观点深深地植入西方的从泰勒到西蒙斯时代的管理世界。泰勒为工厂运行制定了科学方法，其中著名的为时间动作分析，该方法使用各种工具来控制人的行为，并强迫雇员遵守管理制度，从而来提高管理效率。这种的科学管理方法根本无助于工人之间的积极合作。正如Kim 和Mauborgne 指出“创立和共享知识是一种无形的活动，它不应被监督或被强迫。它仅在人们自愿合作使才发生。Nonaka 也认为知识创造是不能够被管理的，因为创造新东西的思想是与传统控制管理的思想体系相违背的，通常知识在自然状态下产生，因此，需要给雇员更大的空间。雇员的经验，判断力及理想等都是知识创造的源泉。而这个方面却被泰勒的科学管理方法忽视了。西蒙斯则将组织看为处理信息的工具，他还根据人的认知能力是有限的这个假设，发展了一套问题解决及决策的科学理论，并认为只有当复杂问题被简化或组织结构高度专业化时，才能有效地处理知识，这种观点使他忽视了人创造知识的潜力， 他不将人看为积极发现问题并创造知识解决问题的主体。 而日本人通常强调知识的认知方面，它产生了一种完全不同的组织观念，即不把组织看为信息处理机器，而当作有机的组织体。在这种背景下，共享公司的未来前景，以及如何实现它成为比处理信息更为关键的因素，高度个性化的知识体系也只有在这种环境下才能发展。 一旦隐含知识的重要性得到重视，人们就开始以新的角度思考创新，雇员对于公司使命的认同感也变得更加重要。与信息不同，知识是有关理想信念的集合，它能促进创新。同时，知识也是相关行为，个人所拥有的信息只有遵造一定原则才能创造成为知识，这种自愿的行为也能促进创新。 虽然我们能清楚地划分隐性知识与显性知识，但它们并不是完全分离的，而是相互补充的。他们以创造性的活动相互影响。Nonaka 和 Takeuchi的有关知识创造的理论都是以人类知识的创造与发展是通过显性知识与隐性知识的相互作用而实现这个前提提出的。这种相互作用产生了四种模式的知识转化 (1) 从隐性到隐性的社会化过程 (2) 显性到显性的外部化过程 (3)从隐性到显性的结合化过程(4)从显性到隐性的内部化过程 知识转化其实是个人之间以及个人与组织之间的社会化过程，但从严格意义上来说，知识只是由个人创造的，一个组织不能自己创造知识。组织所能做的是支持个人的创造并为创造建立一个好环境。因此，组织知识的创造应该被理解为一个过程，它能放大个人创造知识量，并将它凝聚成组织知识网络的一部分。 目前西方对于知识管理的着迷反映出对于显性知识的偏向，它易于衡量，控制，过程化。而且很容易储存如电 脑和在线传输。知识管理也主要是与显性知识打交道。但为了创造新知识，我们需要通过组织内个人的行为来使两种知识相互作用。充当核心成员的中层经理 在日本，创造知识不是少数人的职责，而是组织内每个人的任务，没有任何部门拥有对于创造知识的全部责任，一线的员工，中层经理，高级经理都应起作用。但这并不是说，每人承担的角色都一样，事实上，新知识的创造是组织内三方相互作用的结果。一线员工通常沉浸于特定技术，产品，市场的琐碎工作，他们拥有着丰富的一手信息，但却很难将它们转化为有用的知识。这是因为，从市场上得到的信息都是含糊的，而且由于一线员工仅局限于自己的视野，因此，即使他们有了好思想，但却很难将它们与他人交流。而且，人们不仅被动的接受知识，他们通常以符合自己的思维模式来积极地解释知识。所以，在不同的情况下交流，知识的重要性也随之变化。. 高级经理通常提供公司未来发展的方向，他们首先向员工阐明公司的辉煌前景。一般情况下，该类方法有助于将表面差异的活动思想统一成整体，此外，高级经理还以建立公司愿景的形式指出公司发展方向。其愿景实现的可行性也决定了公司创造知识的质量。高级经理还为设立创造知识价值的标准来指明公司方向，但却必须决定支持那方面的努力 中层经理则充当高级经理的愿景和一线员工的纷杂现实之间沟通的桥梁，他们应该创立中间层次业务及产品思想概念来调节上层领导的“应该是什么”的思想与下层员工的“是什么”思想之间的矛盾。换句话说，若高层领导的角色是创建宏伟的理论，那么，中层经理就须创立更具体的观念使得下层雇员能理解。这些观 念需由一线员工的帮助才能得到经验上的检验。在日本，中层经理通常当任产品开发小组的领导，他们是最有利于根据公司的愿景来重创现实目标，在这个过程中，他们带头将知识转化。虽然他们简化了知识转化过程，但还需在将隐性知识转化为显性概念中花很大的努力。他们将上层领导和基层员工的隐性知识转化为显性知识，然后，融入新技术产品或系统中。从这个意义来说，中层经理可以说是知识创造型公司的知识工程师。 在日本，中层经理是持续创新的核心，他们处于上层与下层员工持续重复过程的中心。在西方，中层经理却是“蔑视”的代名词，与“落后，停滞，反抗变化”同意。一些人宣称中层经理是一群“行将没落”的阶层。 我们得出的另一个印象是西方，推广知识管理的重任是由组织中少数人担当，他们包括:信息处理，内部咨询，人力咨询的员工，而在日本，知识是由一线员工，中层与上层经理之间的交流而获得的，中层经理只不过起粘和知识的作用。 比如在通用和惠普，一线员工并不是知识管理的有机组成部分，这种状况与泰勒时代相似，不把一线员工的经验当作知识的源泉，因此，创造新的科学管理方法成为少数管理层的任务，这些所谓的精英负责将知识整理汇集成规则，并将他们实施到工作中，这种知识管理的弱点是仅依靠少数人获取个人所获得的知识并将它们传播 到其他组织内的人