平衡记分卡在北苑丰田4S店售后服务系统中的应用研究（可编辑）

平衡记分卡在北苑丰田4S店售后服务系统中的应用研究（可编辑） 中文摘要 随着中国经济的不断发展,人们的生活水平在日益改善,特别是城镇的可 支配收入在大幅提高,而汽车作为耐用消费品也已经进入到百姓的生活当中。 不过,汽车不同于其他的大额商品,汽车的使用是需要定期保养和维修的,以 北京的私家车为例,平均每辆车每年需要进入修理厂 3~4 次。而根据调查的数 据,汽车在使用过程中的花费也比较大,约是车辆价格的 5~7 倍,这样就形成 了汽车售后市场。 庞大的市场和丰厚的利润引起竞争者的不断加入,在这场竞争中,4S店以 强大的实力、特有的渠道和品牌优势维系住相当多的客户。但是随着车辆的持 续销售,保有客户的数量也在不断增加,客户的要求也越来越苛刻,对4S店的 要求也越来越高;另一方面,4S店服务功能也在不断地增加,责任也随之趋于 细化,那么如何高效地进行团队的建设、管理,既要满足目前的要求,还要有 利于日后的良性发展,则是摆在4S店投资人和管理者面前的重要课。 为了把企业做强大、做长远,相信4S店的投资人和管理者都会确定中长期 的战略,但是仅有战略是不够的,如何去把战略分解为行动,如何引导团队和 员工去贯彻执行,则必须通过有效的管理手段。所以,我们将以北苑丰田 4S 店 (北京市北苑丰田汽车服务有限公司)为对象,把战略性平衡记分卡作为解决 上述问题的有效方法加以研究和应用。研究的思路按照以下步骤:首先,通过 战略性平衡记分卡可以对企业的战略规划进行梳理,使之明晰化;其次,通过 把平衡记分卡作为绩效管理的有效工具,可以把大的战略分解到各部门和岗位 上,明确工作目标,便于整体协调,确保企业战略目标的实现;最后,作为绩 效管理的工具,可以将激励体制、工资福利与其相结合,充分调动员工的主动 性和积极性,达成业务目标,实现合理的回报。 北京北苑丰田是一家大型的汽车4S店,共有员工170人,包括新车销售、 售后服务、市场及客户关系、精品销售、综合管理等功能。其中售后服务部门 的人员最为庞大,而且它的作用和性质也比较特殊,不仅是公司的重要利润来 源,而且是贯穿着销售、客户维系等价值链中的关键环节。这样的企业是具有 1典型特征的,因此选择了北苑丰田的售后服务系统作为对象进行了绩效考核的 研究。 在研究的过程中,与企业的负责人经常沟通,也多次到北苑丰田的现地去 访问和调查,发现企业本身还是非常希望能够有一套高效的管理工具,即能 明 晰地指明未来几年的发展方向,又能引导自己和员工采用正确的方法去实现目 标。而平衡记分卡是近几年在国际上有效的战略绩效管理工具,能够为管理者 提供引导企业和员工在未来竞争中获得成功的方法,同时,作为投资人和管理 者又要准确地了解企业的目标以及实现目标的方法。所以,平衡记分卡作为将 企业的战略化为全面的指标的工具,为战略重点和管理系统提供了框架。另一 方面,平衡记分卡也不可能是独立的管理工具,可以通过它作为一条重要的纽 带,把远大的抽象的战略具体为各个层面的业务环节,并有助于管理和实施。 目前国内汽修行业的企业,多采用KPI考核或更原始的绩效考核管理办法, 不仅不利于长远的战略计划,现实中也没有起到对培养客户及员工成长的鼓励 作用。因此,有必要对北京北苑服务层面的绩效管理的现状进行分析,然后结 合实际情况建立先进的考核体制,尝试平衡记分卡的引入。经过仔细的探讨和 考虑,决定按照这样的步骤进行研究:首先从汽车售后服务4S店的现状描述经 营特点,引出其战略规划,进行分析,发现其现存的问题,并确定战略性平衡 记分卡的理论框架,然后以一家具体的4S店为对象平衡记分卡,包括服务 系统整体的、各部门和员工层面的,最后对平衡记分卡的实施环节进行总结。 具体的理论方法为:利用SWOT模型分析了经营特点,通过差异化战略明确了战 略重点,分解后通过KPI进行各项目的目标管理,最后再与激励机制相结合。 为了使绩效管理工具能够发挥出它的作用,还需要与激励相结合。通 过平衡记分卡的实施来实现部门与员工的目标明确和责任分明,并提高员工的 能力,另外,利用合适的激励制度作为支撑,把企业的利益和个人的利益挂钩, 以调动员工的主观能动性。个人的薪酬与职业发展是很多员工关心的切身利益, 如果把这些个人利益与企业的目标相对接,就会激发员工产生执行的意愿和动 力。这样,我们就找到一种有效的手段,就是通过与战略绩效相链接的薪酬管 理和员工职业发展系统这一办法,即把基于战略的平衡记分卡和激励制度联系 在一起。所以,只有绩效管理和激励方法的有效结合,才能在执行层面上保障 战略目标的达成。2由于对管理工具和激励制度所产生的效果需要在一定时期之后才能够显现 出来的,具有滞后性,从这个意义上来讲还是具有局限性的,也是目前的不足 之处。因此随着平衡记分卡的导入,应该对结果进行评估,不仅与过去的业绩 和竞争对手去做比较,还有必要持续地跟踪评价,然后再进行完善。 目前,平衡记分卡在汽车售后企业中的应用还不成熟,而一套高效的战略 管理工具又非常重要,所以探讨如何在4S店中设计和实施战略性平衡记分 卡是 具有创新意义的,相信这些研究内容和方法对国内4S店售后服务层面的平 衡记 分卡的设计和应用具有参考意义,同时也能够对提高企业的经营管理能力提 供 借鉴和帮助。 关键词:平衡记分卡;企业战略;绩效管理;KPI;售后服务3Abstract With the development of China’s economy, the living standard of Chinese people has been improving increasingly especially the disposable income of citizens is increasing greatly. Automobiles have become a part of the life of common people as durable consumables, however, automobiles need periodical maintenance and repair, which differentiates them from other high-valued commodities, such as the average service units per year are 3 to 4 times for private cars in Beijing, from the other perspective, the expenses of using the cars are 5 to 7 times of the value of car itself, so the after-sales market comes into beingThe huge market and plenty profits attract more and more competitors to enroll and in the competition, the 4s dealers keep a large number of clients through their peculiar channels and brand advantages, however, the 4s dealers are also challenged by the increasing number of clients and more strict requirements, on the other hand, the service functions of 4s dealers are also increasing continuously and responsibilities are divided more detailed. The investors and managers of 4s dealers are faced with the problem of how to build up and manage the team efficiently not only for satisfying the present demands but also for future favorable developmentIn order to set up a strong and long-term development enterprise, the investors and managers of 4s dealers will make out mid-long term strategy. However, the strategy is far from enough and effective management methods are necessary to transfer strategy to actions, to lead the team to practice. The dissertation will take Beiyuan Toyota 4S dealer Beijing Beiyuan Toyota Motor service co., Ltd. as an example to make research on the strategic balanced scorecard’s practice as an effective method to settle the above problems. The research will be carried out through the following procedures: Firstly, the performance management tool of balanced scoreboard can help to clear up the enterprise’s strategic plan. Secondly, the performance management tool of balanced scoreboard can help to disassemble the4strategy to various departments and jobs so that the objectives can be clarified and the coordination can be facilitated for the purpose of realizing the strategy. Finally, the performance management tool of balanced scoreboard can help to encourage the employee’s creativity and enthusiasm through the way of integrating welfare and inspiration mechanismBeijing Beiyuan Toyota is a large car 4S dealer, employs 170 staff, the functions of which include new car sales, service, marketing and customer relations, quality sales, general management and others The after-sales department of the dealer, with peculiar characteristics, has the most extensive personnel and plays a particular role in the enterprises. It is not only an important source of profit for the company, but also a critical link running through the value chain including sales, customer retention and so on. This Beiyuan dealer is a typical business, so the service system of the dealer is chosen as a researching object of the performance appraisalIn the course of the study, the communications are frequently made with the leaders of the dealer and many visits and investigations are also made to Beiyuan Toyota dealer. It is found that the enterprise itself is eager to have a highly effective management tool that is able to clearly indicate the development of next few years, but also to guide itself and its employees to adopt the correct way to achieve the goalThe Balanced Scorecard in the international arena in recent years act as a new type of strategic performance management tools to provide managers and staff to guide enterprises to compete successfully in the future, at the same time, as investors and managers have to accurately understand the business goals and achieve goalsTherefore, the balanced scorecard, as a s tool of converting the strategy into a comprehensive indicator, provides a framework for the strategic focus and management system. On the other hand, it can not be independent management toolIt can be used as an important link to transform the ambitious strategy into specific procedures of various business, which will be helpful to the management and implementationMost of present domestic auto repair industry enterprise use KPI assessment or5more primitive performance assessment methods, which is not conducive to long-term strategic plan, in reality, is not helpful to cultivate customers and encourage the growth of the employees. Therefore, it is necessary to analyze the performance of Beijing Beiyuan service level management, and then set up an advanced evaluation system according to the actual situation and try the introduction of the Balanced Scorecard. After careful discussion and consideration, it is decided to make the research according to the following procedures: The dissertation starts with the description of management features of status quo in automobile service 4S dealers, then tries to find out the existing problems and make out the theoretical structures of strategic balanced scoreboard, and then designs the balanced scoreboard including overall service system, various departments as well as the staff. Finally the summary is made on the implementation of balanced scoreboard. The specific theories are as following: SWOT model is utilized to analyze the management characteristics; the strategic stress is exposed through differentiation strategy It is necessary to connect performance management tools with incentive mechanism in order to make it perform its functions. Balanced Scorecard is used to clarify the targets and responsibilities of departments and staff and to improve the ability of employees, what’s more, the use of appropriate incentive system as a support, the business interests and the interests of individuals are linked to mobilize the initiative of staff. Individual's pay and career development is concerned with the vital interests of many employees. If these personal interests are combined with business goals, the staff will be inspired to have the will and power to practice. Thus, we find an effective means which link the strategic performance management and employee salaries that approach professional development system, which is based on the strategy and incentive system tied to the Balanced Scorecard. Therefore, only if the method of performance management is combined effectively with incentive mechanism, the strategic objectives can be achieved on the implementation levelThe effects brought out by management tools and inspiration mechanism have the hysteresis quality so that results evaluation is merely made with past performance and competitors. From this aspect, the limitations exist, thus the6disadvantage appears at present. It is necessary to make consistent tracking down and improvement At present, the application of balanced scoreboard in enterprises’ after-sales has not fully developed, however, a set of efficient strategy management tools are very important, so that it is creative to make the research on how to design and implement the balanced scoreboard in 4s dealers. It is believed these researches and research methods have their practical significance for domestic 4s dealers to refer to in their design and practice of scoreboard in the field of after-sales, at the same time, it can be helpful to improve the enterprises’ management capacities Key Words: the Balanced Scorecard;Strategy;Performance Management; KPI(Key Performance Indicator);After-sales Service 7目 录 第1 章 绪 论1 1.1 研究的背景和意义 1 1.1.1 汽车4S店售后服务的现状和特点. 1 1.1.2 基于战略的绩效管理方法的意义2 1.2 本论文的研究内容和采用的研究方法3 1.2.1 研究的主要内容. 3 1.2.2 主要采用的研究方法 3 1.3 论文结构4 1.4 论文的创新点. 4 第2 章 战略性地采用平衡记分卡绩效管理的理论基础. 6 2.1 平衡记分卡的要素、框架和内容 6 2.1.1 平衡记分卡的核心要素及其框架6 2.1.2 平衡记分卡的内容7 2.2 汽车售后企业的平衡记分卡的设计原则和流程 8 2.2.1 确定适合汽车售后企业的平衡记分卡的设计原则 8 2.2.2 确定设计平衡记分卡的流程和步骤 9 第3 章 北苑丰田 4S店绩效管理的现状和问题 11 3.1 北苑丰田4S店的概况11 3.2 北苑丰田4S店绩效管理的现状与问题分析12 3.2.1 目前采用的绩效考核方法. 12 3.2.2 目前绩效考核的问题及其原因分析14 第4 章 北苑丰田 4S店基于企业战略设计实施平衡记分卡的建议1814.1 北苑丰田4S店服务层面的战略目标与分析18 4.1.1 北苑丰田服务层面的战略目标 18 4.1.2 对北苑丰田战略采用SWOT分析 18 4.2 北苑丰田4S店的服务整体的平衡记分卡设计 23 4.2.1 对服务层面的战略分析 23 4.2.2 编制公司服务层面的平衡记分卡. 30 4.3 北苑丰田4S店的主管层面的平衡记分卡设计 34 4.3.1 确定并分解服务指标体系. 34 4.3.2 明确各部门的战略规划 36 4.3.3 部门主管的平衡记分卡 36 4.4 北苑丰田4S店的个人层面的平衡记分卡设计 37 4.4.1 员工个人的平衡记分卡和绩效管理的设计步骤. 37 4.4.2 员工个人的平衡记分卡和绩效管理的构成38 4.4.3 员工个人的平衡记分卡的编制 39 第5 章 北苑丰田 4S店平衡记分卡的实施建议 41 5.1 平衡记分卡与激励制度的结合. 41 5.1.1 平衡记分卡与激励制度的关系 41 5.1.2 激励制度设计的原理41 5.1.3 激励方法的确定 42 5.2 北苑丰田4S店的实施效果的评估. 43 5.2.1 实施效果评估的意义43 5.2.2 实施效果评估的原则44 第6章 结 论. 45 6.1 论文的主要结论. 45 6.2 论文的不足之处和今后应进一步深入研究的问题 46 参考文献 472附 录49 附件1:北苑丰田服务顾问岗位职责(现行) 49 附件2:北苑丰田预约专员岗位职责(现行) 50 附件3:北苑丰田关键管理人员KPI考核表(以前). 52 附件4:北苑丰田售后服务部前台绩效考核(现行)56 致 谢57 3图表索引 图2-1 平衡记分卡的四个层面 7 图3-1 北苑丰田公司组织机构示意图. 12 图4-1 企业生命周期 25 图4-2 内部业务流程层面??通用价值链模式27 图4-3 北苑丰田服务层面的战略地图. 31 图4-4 业务部门指标体系设计步骤 34 图4-5 北苑丰田业务前台的战略地图. 36 表3-1 北苑丰田服务经理KPI考核评价表. 12 表4-1 北苑丰田服务层面的外部环境分析 22 表4-2 北苑丰田服务层面的内部因素分析 22 表4-3 北苑丰田利益相关者需求分析. 23 表4-4 北苑丰田售后服务流程. 28 表4-5 北苑丰田服务层面上的绩效考核周期. 32 表4-6 北苑丰田在服务层面上的平衡记分卡. 33 表4-7 北苑丰田服务指标分解表35 表4-8 北苑丰田业务前台主管的平衡记分卡. 37 表4-9 服务顾问的个人学习计划38 表4-10 北苑丰田客户满意度改善实施计划39 表4-11 服务顾问个人平衡记分卡. 404平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后 服务系统中的应用研究 第1章 绪 论 1.1 研究的背景和意义 1.1.1 汽车4S店售后服务的现状和特点 在中国市场上,汽车的售后服务可以追溯到建国初期,但是受当时计划经 济的影响,汽车后市场尚处于低级的水平。售后服务还处于企业内部或国有 维 护企业进行的计划性的作业,而内容也仅仅局限于定期或定里程的维护,出现 问题才进行修理,连修理用的零件也往往是按计划配发或申领,全然没有市场 观念,当时的“售后服务”与现在对服务的理解完全不同,事实上也没有售后 服务的提法。 随着中国经济的发展,汽车的用途和车主的结构逐渐发生变化,乘用车的 占有比例在逐年增加,其定位已经从生产工具向家庭耐用消费品进行转变。仅 以北京为例,2000 年机动车保有量为 150.7 万辆,2005 年的机动车保有量为 ? 258万辆,2010年9月就已达到450万辆 。随着对售后服务内容和质量要求的 不断提高,市场上也要有创新的服务模式与之相适应。1998年,广州本田首先 把4S店的管理模式引入到中国并获得了成功,紧接着国内外的各大品牌纷纷效 仿,在全国的大中型城市纷纷建立了 4S店,截至目前,在全国已经有近 6000 家4S店,仅在北京就有405家各品牌的4S店。 4S 店的主要功能有:整车销售(Sale)、零配件(Spare parts)、售后服 务(Service)、信息反馈(Survey) ,此外,还具有精品、改装、保险、金融贷 款、车友俱乐部等其他利润点。而售后服务是贯穿着从新车到其他价值链的重 要环节,并且售后服务本身也是4S店重要且稳定的利润来源,特别是在新车市 场状况跌宕起伏的情况下,如果售后服务做得好,能够“养店” ,则对于企业的 ? 数据来源:中国交通技术网 ////0>.1平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后服务系统中的应用研究 稳定和发展都至关重要。因此,现在4S店的投资者和管理者越来越具有长远的 眼光,那么明晰的战略和实施、团队的建设及其潜力的挖掘则成为重要的 关注点。 服务的特点决定了汽车售后服务的管理重点,对管理和创新的要求都很特 别,这是有别于汽车这种有形商品的销售的。目前汽车售后的管理水平还处在 较低的水平,即便是装修华美的4S店,对其售后的关注也多限于目前的产值和 毛利,而对于客户的争取和维系、团队的建设和管理还缺乏科学的引导和方 法。 而在未来的竞争中,这些要素将发挥决定生死的作用。 1.1.2 基于战略的绩效管理方法的意义 如何把战略通过绩效管理的途径进行实施,哪一种绩效管理的方式又是最 合适的,这是每一个管理者都要思考的问题。 当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略,它就能获得战略竞争力。 战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约 定和行动。当选择了一种战略,公司即在不同的竞争方式中做出了选择,从这 ? 个意义上来说,战略选择表明了这家公司打算做什么以及不做什么 。事实上每 家4S店都有他的远期愿景,也会依此制定自己的服务战略,然而在战略实施的 方法上却往往看不到与战略有什么密切的关系。同时,他们也在制定自己的薪 酬体制,也正在执行当中,可是这套薪酬制度更多的局限于对当前的工作成果 所付出的回报,而缺乏战略发展方向的引导,这一点是目前4S店售后层面的致 命之处。 所谓绩效(Performance),从管理学的角度看,就是组织为了实现其目标 在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面,只要按一定 的逻辑关系将组织的绩效层层分解到每一个工作岗位,使得每一个岗位都能达 ? 到了组织的要求,就能够实现组织的绩效 。 所以好的绩效考核系统的实际意义在于,不仅要总结当前的成果和业绩, 全方位地促进流程的顺畅及改善,还要引导群体和个人朝着一致的目标去协同 ? 【美】迈克尔A.希特等著,吕巍等译, 《战略管理 竞争与全球化》,机械工业出版社,2009年9月第1 版,第4页 ? 史雪君, “论酒店公司战略性平衡记分卡的绩效管理与设计”, 《厦门大学硕士学位论文》,2007年 3月, 第 4页2平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后服务系统中的应用研究 努力。 具体可以体现在以下四个方面: (1)把握整体的战略方向 (2)促进团队建设和员工成长 (3)提高效率和员工满意度 (4)为决策者提供信息 1.2 本论文的研究内容和采用的研究方法 1.2.1 研究的主要内容 首先,本文将介绍汽车4S店的运营方式,通过阐述其价值链来说明售后服 务的作用和特点。 其次,运用SWOT分析法来评估4S店中售后服务业务所面临的优势、劣势、 机遇和威胁,进而明确其战略重点。 然后,分析北京北苑丰田的现状,找出目前绩效考核中存在的问题。 最后,阐述如何借助平衡记分卡的方法解决北京北苑丰田的现有问题,内 容将涵盖论述平衡记分卡在售后服务业务管理中的有效应用,平衡记分卡的 设 计原则、流程,以及在企业中实施的要素。 1.2.2 主要采用的研究方法 本文主要采用案例研究的方法,先从行业的角度说明研究的意义,然后结 合北京北苑丰田4S店的实际情况,确定了研究的主要方法。关于北苑丰田现 行 情况的相关材料是在调查和访谈的过程中所取得的一手资料。 研究过程中,综合运用了所学的营销学、运营管理、组织行为学、战略管 理等科目的知识。具体表现在:运用价值链理论阐述售后服务的作用和特点; 运用SWOT分析法明确了企业的战略;运用绩效管理方法提出了现有问题;最 后 依据平衡记分卡的优点得出了解决方案。3平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售 后服务系统中的应用研究 1.3 论文结构 全文共分为五章,说明如下: 第1章,绪论。说明了论文研究的背景,分析好的绩效管理系统对于4S店 售后业务的意义,给出了本文研究的主要观点、思路、内容和方法。 第 2 章,战略性地采用平衡记分卡绩效管理的理论基础。在介绍平衡记分 卡的核心要素和内容的基础上,构建了适合4S店售后服务业务的战略平衡记分 卡的设计原则,确定了设计平衡记分卡的流程和步骤。 第3章,北苑丰田4S店绩效管理的现状和问题。通过对具体的企业??北 京北苑丰田汽车服务有限公司(以下简称为北苑丰田)的现状介绍和对其目前 的绩效考核管理办法的分析,找出存在的问题。 第4章,根据企业的战略设计平衡记分卡。本文在阐述北苑丰田4S店服务 战略规划的基础上,对服务层面、主管层面以及员工层面的进行设计和编制。 第 5 章,平衡记分卡的实施。论述了平衡记分卡和激励制度的结合,并对 实施效果进行评估。 1.4 论文的创新点 国内对于平衡记分卡的研究按照研究的深度和广度可以大致分为两个阶 段,从 1999 年到 2002 年,为平衡记分卡管理理论的引入阶段,这一阶段以介 绍和学习平衡记分卡理论为主;从 2003 年开始至今,为平衡记分卡理论的 应用 阶段,这一阶段将平衡记分卡理论与我国的各个行业相结合,根据各个行业的 ? 不同特点将平衡记分卡理论应用到具体的企业管理之中 。 目前,平衡记分卡在汽车售后企业中的应用还不成熟,而一套高效的战略 管理工具又非常重要,所以探讨如何在4S店中设计和实施战略性平衡记分卡是 具有创新意义的。 本论文在汽车售后企业的管理研究中采用了PDCA的问题解决步骤。在研究 ? 张婧菲,“T公司基于平衡记分卡的绩效管理研究”,《北京邮电大学硕士学位论文》,2008年 3月,第 10页4平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后服务系统中的应用研究 的过程中,首先分析了北苑丰田目前的绩效管理现状,列出问题,然后去分解 问题,再从解决问题的角度去诠释平衡记分卡的应用,最后对结果进行总结。5平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后服务系统中的应用研究 第 2 章 战略性地采用平衡记分卡绩效管理的理论基础 2.1 平衡记分卡的要素、框架和内容 2.1.1 平衡记分卡的核心要素及其框架 平衡记分卡(the Balanced Scorecard,BSC)为管理者提供了引导他们在 未来竞争中获得成功所需要的仪器。今天,企业的竞争环境极其复杂,因此, 准确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。平衡记分卡将企业的使 ? 命和战略化为一套全面的指标,这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构 。 这就说明平衡记分卡不可能是独立的管理工具,可以通过它作为一条重要的纽 带,把远大的抽象的战略具体为各个层面的业务环节,并有助于管理和实施。 不论平衡记分卡针对的对象是谁,都要涵盖以下这些要素: 第一点,战略目标。是指根据企业的使命和方向而明确的可分解和细化的 关键性战略目标。 第二点,平衡记分卡的 4 个层面。包含了 4 个不同的层面,分别是:财务、 客户、内部业务流程、学习与成长。 第三点,KPI 和目标。平衡记分卡以衡量 KPI 来明确目前和未来的任务和 驱动要素,目标是 KPI 的具体要求,通过衡量目标的达成情况来评价实际的结 果和差距。 第四点,执行计划。是支持平衡记分卡中各项目标的具体行动方案和计划, 其目的主要是为了促使项目的实现和目标的达成。 以上这些要素是相辅相成的,他们产生的合力将引导各层面的员工在行为 上与战略保持一致。其中,目标反映了公司战略的重点和驱动要素,它明确了 ? 【美】罗伯特.卡普兰 大卫.诺顿 著,刘俊勇 孙薇 译, 《平衡记分卡??化战略为行动》,广东经济 出版社,2004年,第一章,第1页6平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后服务系统中的应用研究 公司的努力方向;而 KPI 和目标则是衡量战略的方向和标准,它是把战略转化 为行动的载体;执行计划则是通过 KPI 的落实和目标的达成,从保证战略目标 的实现。 2.1.2 平衡记分卡的内容 平衡记分卡包含以下四个层面: 财务 客户 内部流程 使命和战略 学习与成长 图 2-1 平衡记分卡的四个层面 2.1.2.1 财务层面 财务指标作为衡量过去的经济结果,必定有它存在的价值,所以仍然保留 在平衡记分卡中。企业的战略和其执行的过程结果是否对盈利做出贡献,得需 要财务方面的指标来体现,因此财务目标的设定通常和获利能力有关。 2.1.2.2 客户层面 在客户层面中,是把竞争的客户和市场作为主要对象,来确定业务部门在 这些目标客户和市场中的衡量指标,一般会有几个核心的或概括性的 KPI,以 此来引导要达到的成果。这些核心指标往往都包含客户满意度、客户保持率等 反应目前状态的指标,但是还要设计出一些具有前瞻倾向的指标,以反映提供 给客户的价值主张。对于售后服务业务更是如此,客户的获取和维系能力才是 企业的核心竞争力。 2.1.2.3 内部流程层面 内部流程管理对于企业来说非常重要,没有合理的流程,就很难保证产出 的质量和效率。尽管相关流程的指标会超出财务和客户的范围,但却是实现财 7平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后服务系统中的应用研究 务及客户目标的载体,并且随着内外部环境的变化和要求的提高,现有流程的 改善也要作为指标之一。通过平衡记分卡的引导,同时采用长期的创新和短期 的经营的流程,以实现财务和客户的目标。 2.1.2.4 学习与成长层面 客户和业务流程,确定了目前和将来成功的关键因素。当前的技术和能力 不可能一直满足未来的客户和流程层面的长期目标,另外,激烈的竞争也迫使 企业提升其能力,以向客户和股东提供更高的价值。因此,企业必须要投资于 员工能力的提升和技术的再造,这些都是平衡记分卡在学习与成长层面所追求 的目标,围绕此目标来设定几项概括性的指标。 总而言之,由上述的内容和要素可以看出,平衡记分卡不仅注重把战略目 标和绩效目标相结合,而且还要强调对行动过程和效果的管理,把财务指标和 非财务指标从不同的纬度向各个岗位和人员进行分解和落实,因此成为保证企 业战略得以有效实施并达成目的的战略管理工具。 2.2 汽车售后企业的平衡记分卡的设计原则和流程 2.2.1 确定适合汽车售后企业的平衡记分卡的设计原则 纵观世界和国内的很多由辉煌转向败落的企业,他们失败的真正原因不是 策略不好,而是贯彻执行的不到位。而平衡记分卡作为战略的支撑,在设计时 必需结合汽车售后服务的特点和要求,要符合以下的原则: 2.2.1.1 符合战略导向 汽车售后业务的经营活动都要从满足客户需要出发,提供满足客户需要的 产品或服务为基业的责任和义务,以赢得更多的客户来增进企业发展和信任, 最终获得应有的利益。所以应当围绕这点来制作绩效计划,设计平衡记分卡 时 也要体现出整体的战略。 2.2.1.2 具有系统性 平衡记分卡是不能够独立存在的,必须要与组织机构、预算管理、岗位职 责、环境政策相结合,只有相互配合,才能确保其顺利执行。 2.2.1.3 可操作性8平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后服务系统中的应用研究 平衡记分卡作为战略实施的载体,担负着把大而模糊的战略转化为细而具 体的执行项目的重要任务。所以其各个项目一定要具体,KPI 要明晰并有引导 性,能够让员工清楚为何努力、做何努力和如何努力,通过整体的有效行动而 保证战略目标的达成。 2.2.1.4 沟通与协调 正是因为平衡记分卡是战略实施的工具,一定会涉及多方面的业务部门和 责任人。因此,在设计平衡记分卡时,要与决策人、管理者、执行者和相关部 署做好充分的沟通与协调。 另一方面,如果一个企业的绩效管理体系不能和它的企业文化有机地整合 在一起,即使是采用目前世界上已被一些著名企业成功运用的最先进的绩效管 理体系,也很难在显著受到中华文化传统及其价值观念深刻影响和制约的中国 ? 企业中发挥有效的作用 。而全面的协调将起到至关重要的作用。 2.2.1.5 KPI 的合理设定 所有的指标,只有能被衡量的,才能被管理;同样,没有原则的绩效管理 则就不可能成为有效的管理。所以做绩效管理工作必须有相当明确且正确的指 ? 导性原则,以保证工作方向的正确性 。KPI即能起到引导员工的作用,同时又 是衡量其业绩的准绳。所以要保证责任人有足够的弹性进行项目的控制,KPI 目标的设定不能够过高或过低,不能遥不可及,又要具有一定的挑战性。 2.2.2 确定设计平衡记分卡的流程和步骤 2.2.2.1 明确企业战略及其目标 明确战略是设计平衡记分卡的第一步,这个步骤要确定公司的使命、价值 观和战略目标,也可以说这是企业的愿景。 2.2.2.2 根据战略目标确认成功的要素 为了实现战略目标,需要明晰有哪些必不可少的要素,以及这些要素之间 的关系如何。这样才能保证执行层面上的具体项目具有整体的系统性。2.2.2.3 将成功的要素分解成具体的可执行的项目 接上述步骤,需要细化这些成功要素为具体的可操作的项目,而这些项目 ?董丽芬,“企业文化与绩效管理的相关性研究”,《重庆理工大学硕士学位论文》,2009年 10月,第 9 页 ?鲁擎,“绩效管理系统的设计与实现”,《东北大学硕士学位论文》,2008年 12月,第 1页9平衡记分卡在北苑丰田 4S 店售后服务系统中的应用研究 的组合和衔接要保证要素的完整实施。细化的程度要能够明确是以哪个部门或 岗位为主,来推进哪些项目,目标如何,需要什么部门的配合或资源。 2.2.2.4 确定关键绩效指标(KPI)和衡量的方法 针对具体的部门或岗位来推进项目时,要用一套工具来引导推进的方向, 评价进程或结果的好坏,所以引入了关键绩效指标(KPI)。