科勒公司的战略分析

科勒公司的战略分析 课程 科勒公司的战略分析 学生 吴琳秋 学号 04351119 课程 企业战略管理 班级 04工商管理 教师 王玉 日期 2007年1月3日 1/29 目录 一、公司历史 .................................................................................................................................... 3 二、远景与使命 ................................................................................................................................ 4 (一)坚守信条的百年老企 ............................................................................................................. 4 (二) 应市场而变的卫浴品牌 ............................................................................................................ 5 三、外部环境分析 ............................................................................................................................ 6 ........................................................................................................................ 6 (一)行业一般环境 ....................................................................................................... 11 (二)外部环境成功关键因素 EFE ............................................................................................................................. 12 (三)矩阵 四、内部环境分析 .......................................................................................................................... 13 (一)内部环境成功关键因素 ....................................................................................................... 13 (二)IFE矩阵 .............................................................................................................................. 16 五、环境综合分析 .......................................................................................................................... 17 (一)雷达图 .................................................................................................................................. 17 (二)SWOT矩阵 .......................................................................................................................... 18 六、公司战略目标 .......................................................................................................................... 19 (一)战略任务 .............................................................................................................................. 19 (二)公司战略选择 ...................................................................................................................... 21 (三)业务组合分析(BCG矩阵) .............................................................................................. 22 七、未来竞争战略 .......................................................................................................................... 24 (一)差别化战略 .......................................................................................................................... 24 (二)选择差别化战略的理由 ....................................................................................................... 25 八、职能战略 .................................................................................................................................. 27 .............................................................................................................................. 27 (一)产品战略 (二)预测的BCG矩阵 ................................................................................................................ 28 参考资料来源: .............................................................................................................................. 29 2/29 一、公司历史 约翰?迈克?科勒(John Michael Kohler)年仅10岁时从奥地利移民到美国。19年之后，他凭着对创新品质和艺术的挚爱和追求，创建了科勒公司。约翰认同英国社会改革家、艺术家和作家约翰?拉斯丁的一句名言“没有劳动的人生是罪恶，而没有艺术的劳动是野蛮。” 1873年，当时的美国正笼罩在经济萧条的阴影之下，当时二十九岁的奥地利 移民约翰?麦克?科勒(John Michael Kohler)在威斯康辛州创建了科勒公 司，以五千美元的投资勇敢地向低迷的市场挑战。 在公司初创十年里，科勒公司(Kohler)只是一家生产农具铸件的家庭式工厂。 1883年，约翰?科勒制造了第一只科勒浴缸。从此，科勒公司进入了卫浴制 造业，科勒的传奇揭开了序幕; 1911年，科勒开发出整体铸造的搪瓷浴缸、脸盆和厨盆; 1927年，科勒研制出彩色搪瓷卫浴用品; 1929年，科勒产品入选纽约大都会艺术博物馆，产品的日趋向艺术化的 方向迈进。 130年后的今天，科勒已成为全球最杰出的卫浴品牌之一。目前在世界各地 拥有四十五家工厂，主要生产科勒浴缸、脸盆、座便器、龙头等卫浴产品。 在美国威斯康辛州总部，有一个三千五百平方米的设计中心。全美最著名的二十多个设计师在这里以敢性的色彩和线条，创造出令人惊叹的科勒经典卫浴造型。以最优质的产品和最完善的服务投放市场是科勒一贯秉承的原则。无论世界哪个角落，科勒都保证消费者能感受到全球统一的科勒五星级酒店式生活享受。 除了科勒品牌外，科勒公司还拥有法国卫浴领先品牌Jacob Delafon，和在美国大众化市场上占主导地位的品牌Sterling。作为一个多元化的制造公司，除了卫浴设备以外，科勒在家具、备用发电机等领域都处于世界领先地位。旗下拥有Baker高档家具、McGuire藤制家具、Sanijura浴室柜、Canac高档家具、Robern高档浴室柜、Ann Sacks Tile & Stone墙地砖、Kallista卫浴用品等众多知名品牌。 3/29 科勒公司现任总裁是大卫?科勒(David Kohler)。在他的领导下，科勒公司始终保持着业内的主导地位，并成为世界最著名的卫浴产品制造商。现在，科勒家族第四代成员已经活跃在公司的高级管理层中，为科勒这一古老庞大的家族企业勾画二十一世纪的辉煌蓝图。 二、远景与使命 科勒在中国的历史可以推溯到二十世纪的二十年代。如今科勒已在中国成功建立起生产基地和销售代表处，体现出科勒“为中国家庭营造优雅生活”的使命。作为全球最为消费者熟悉的卫浴品牌之一，科勒目前在世界各地拥有四十五家工厂，主要生产浴缸、脸盆、座便器、龙头等卫浴产品。以最优质的产品和最完善的服务投放市场是科勒一贯秉承的原则，无论在世界的哪个角落，科勒都保证消费者能感受到全球统一的科勒五星级酒店式的生活享受。 近两年，集团总裁大卫?科勒先生就不远千里地频频造访中国，今年年初他也前来参加长沙国利科勒旗舰店开业仪式。其间他不断强调，科勒品牌在中国市场的使命就是为消费者创造优雅生活的真切体验，科勒旗舰店展厅将成为中国消费者与世界最新卫浴时尚潮流对话的窗口。 (一)坚守信条的百年老企 “洗澡不再只属于生活，它已经成为一种艺术”。这句来自《欧洲洗浴文化史》的箴言显然也与美国科勒家族的传统信条不谋而合，因为已经走过131年风雨的科勒家族不仅创造了在全球首屈一指的卫浴品牌，而且把关于洗浴的艺术不断推向极致，为人类的文明生活带来了更多乐趣。 近年来，科勒家族第四代继承者、现任科勒公司厨卫集团总裁的大卫?科勒(David Kohler)先生频频出现在中国，亲自为分布在中国重要城市的科勒旗舰店剪彩。他的出现标志着中国市场在科勒全球布局中的重要地位，增长速度惊人的中国市场将帮助科勒勾画新蓝图，而这个著名的卫浴品牌也将在中国以更新的方式演绎洗浴文化。 4/29 至今科勒家族都传承着约翰?科勒的信条，它来自于英国艺术家和作家约翰?拉斯丁的名言——“没有劳动的人生是罪恶，而没有艺术的劳动是野蛮。”在这一信条的指引下，科勒品牌完美地将制造生产与文明艺术结合在一起，这个家族企业也拥有了源源的生命力。 (二) 应市场而变的卫浴品牌 卫浴的发展折射了人类经济文明的进程，从原始简陋到精致优雅，现代卫浴已发展到全新的享受型阶段，而科勒产品正将新阶段的特色发挥得淋漓尽致，这一点从它获得美国工业设计协会工业设计杰出产品金奖的素克溢流式按摩浴缸上得以出现，这款产品完美地体现了卫浴艺术，将水的灵动个性与浴缸功能紧密融合在一起。 科勒产品屡屡获奖，以创新著名。之所以能做到这一点，是科勒将倾听和研究市场作为优先考虑因素的结果。对此大卫?科勒介绍到:“我们遍布全球的产品设计和市场营销团队投入大量时间进行市场调查，并与消费者和经销商进行交流沟通，掌握市场趋向，以便始终站在设计时尚和消费潮流的浪尖之上。” 作为消费者最熟悉的卫浴品牌之一，科勒已经在全球取得了巨大成功，而它与中国的深厚渊源也早在上世纪30年代便已结下，当年中国许多著名建筑如上海的锦江饭店、和平饭店、大光明电影院等都使用了科勒洁具。今天科勒的产品在国内也是一路高歌猛进，遍布于许多著名建筑，如北京钓鱼台国宾馆、长城饭店、金茂大厦等，国内许多高级公寓、楼盘也将选用科勒卫浴写入宣传册，以此来显示高规格与质量。 “中国是一个美妙的国度——拥有悠久的文化和传统。”大卫?科勒这样评价中国，在他的全球战略中，这个魅力无穷的市场非比寻常。“中国市场增长十分迅速，未来十年中，它将会成为全球卫浴第二大市场。科勒追求在中国长远发展，致力成为中国市场上一个长期的领先的卫浴供应商。”除了在国内投资建厂以获得更大的生产能力外，销售展厅和旗舰店是科勒抢占中国市场的具体体现。 5/29 “科勒的使命是创造优雅生活，通过我们的产品和服务不断提升人们的生活质量。因此我们不希望科勒的产品太过于高端以至只有少数消费者才能承受，我们的产品应该满足高端、中端到大众消费者的不同需求。所以我们指定了相应的产品价格，覆盖了上述领域，并保证任何价格的产品都具有独创的设计和卓越质量。”大卫?科勒认为中国市场尚未完全成熟，科勒产品将应中国市场潮流而变。 三、外部环境分析 (一)行业一般环境 技术发展 技术的产业影响 技术 社价值观改变 GNP 会经 文济 化 可支配收入 生活方式 政治 自然 产业政策 立法 1、直接环境 卫浴产业的边界比较模糊，可能会与厨房洁具行业被归为同类，但卫浴业的产品的大众认知度还是相当高的，最主要的产品包括卫生间内的相关装备以及一些外延产品，比如卫生间墙地砖、化妆间、梳妆家具等等。而这类产品的历史已经十分悠久，在全球范围内被广泛使用，由于人类文明的进程，卫浴产品一般认为是没有真正的替代产品，有时可以用新型材料替代原来较为传统的材料。虽然没有替代威胁，但由于该产业的发展已相当成熟，发展的空间相当有限，要保持企业的市场份额与发展前景，各大公司都致力于产品功能创新与技术研发，这也是顺应了卫浴业整体消费观念的革命风，即从简单功能转向享受型。 从国际活动范围看，卫浴业已出现夕阳产业的一些症状。中国是典型的发展 6/29 中国家，以欧美一些发达国家为衡量，目前国内的生产企业已纷纷向发达国家出口自己的卫浴产品，利用自己的成本与价格优势打开了发达国家的市场并在不断壮大。但是由于消费观念的转变，为国外一些高端企业的进驻创造了良好的条件，再加上中国入世，国外品牌的进入也变得越来越简单，需求也呈不断上升的趋势。这是中国的特殊经济与文化环境造就的行业现状，为我们提供了分析的焦点。 在此借用波特五力模型进行简单的论述。 潜在进入者 新进入威胁 行业内现有竞争者 供应者 讨价还讨价还顾客 价能力 价能力 替代威胁 替代品 1)现有竞争者 目前在中国卫浴行业主要的生产厂家是东陶、科勒、惠达、美标、箭牌、四维、法恩莎、安华、乐家、合成、东鹏、鹰牌。其中TOTO、科勒、美标、乐家作为高档品牌;中档的有东鹏、箭牌、法恩莎、安华、鹰牌;四维、恒洁、惠达、鹏佳属于相对低档的品牌。在目前有互相挤压、渗透的趋势。高档品牌主要是占领一类市场，像北京、上海、深圳、大连这样的市场;中档品牌在二、三类市场占主导的地位。在很多二、三类市场占第一的高档品牌，从去年已经开始重视二线品牌，在苏州、宁波这样的城市也在加大推广力度。高档的品牌为了扩大市场分额，现在也开始生产低端的产品。高档品牌向低端产品进行延伸;中档品牌也出了一些高端产品;抢占高端市场。现在很多国际品牌都在中国设厂，生产国际化。下面为了分析的需要，列举此行业内全球排名较靠前并在中国市场上最受欢迎的几大卫浴公司: 美标(American Standard)——1861年成立的美国标准公司是一家多元化全 球公司，拥有洁具、空调及汽车控制系统三大支柱产业。早在1980年代初， 7/29 美标的卫浴产品就开始进入中国，是第一个进入中国的国际卫浴品牌。 东陶(TOTO)——东陶公司创立于1917年，是日本历史最悠久的卫生设备 厂家。自从创立以来，不断地增添生产线以适应新的需要。今天，东陶公司 已成为同业界的先锋，生产销售着民用和商业设施用的高质量、高工艺水平 的卫生设备。 伊奈(INAX)——日本伊奈创始于1924年，是日本最大的建筑陶瓷制造商。 在日本、亚洲乃至欧洲各国从事卫生洁具及瓷砖的综合性生产。很早就积极 开拓中国市场，1996年在中国设立“苏州伊奈卫生洁具有限公司” ， 1998 年设立“苏州建材有限公司” ，2002年设立“伊奈(中国)投资有限公司” 。 合成(HCG)——创立于1931年的,,,和成经历70多年的磨砺，早已跻 身世界高档卫浴品牌的行列，当仁不让地成为“时尚卫浴生活”的代言人， 为每一位使用者精心打造时尚、优雅的卫浴生活空间。 2)供应者 供应能力——陶瓷企业是卫浴业企业的主要供应商,卫浴产品生产的方方面面都离不开陶瓷。因而陶瓷业发展的情况将直接影响卫浴企业的生产能力。国内卫生陶瓷的总销量已经从2002年的3,700万件上升到了2004年的4,200万件，年平均增长速度为8%左右。与此同时，中国已经发展成为了卫生陶瓷出口大国，卫生陶瓷的出口量以每年超过70%的速度增长，从2001年的600余万件增长到了2004年的接近3,000万件。国内和国际销售的双增长让卫生陶瓷企业都尝到了甜头，新的企业不断涌现，老企业也在过去的两年中投入了大量的资金扩大产能以满足订单的需要。 供应物的替代情况——瓷砖的替代品有石材、玻璃幕墙等，卫生洁具的替代品有钢化玻璃、不锈钢、压克力等。 供应商的集中程度——我国建筑陶瓷生产企业的区域化集中程度非常高，仅广东、福建、四川、山东、浙江五个省份的企业数量就占全国的63%以上;生产能力约占全国总生产能力的91%;产值约占全国总产量的92%以上。 3)顾客 需求量分析——2005年发布的《2005厨卫电器消费白皮书》指出消费者在厨卫电器方面的消费潜力骤现。一年内有购买厨卫电器产品意向的消费者比例高 8/29 达59.1% 。近年来中国厨卫家电的销量每年以35%的速度上升，在未来五年内，销售额每年可达到近100亿元。 潜在需求——浴室家具:将洁具与家具合二为一。浴室家具的诞生，将浴室的空间概念及实用功能拓展开来，在最小的浴室空间里取得最好的实用效果。产品不仅能满足消费者的需求，还能令消费者生活更舒适自由，必将受到追捧。 ——整体概念卫浴兴起。 顾客需要的特点及爱好——对许多顾客而言，洗浴的概念已不仅仅局限于清洗用具，而是扩展到更深一层的感受体验享受范畴。时下，随着观念的改变,更多的人开始关注私密空间舒适氛围的营造.各种高档的进口浴缸充斥市场，如科勒、卡德维、TOTO、美标等。因其人性化、简洁时尚的设计，成为努力工作之余犒劳自己的最好奖赏。 购买力分析——随着生活水平不断提高，人们早已摒弃原来的卫生间仅满足单一洗浴功能的观念，卫浴设备日趋精致和完美，高档卫浴产品的空间越来越大。 4)潜在进入者 具有克服进入障碍的企业——比如海尔凭借良好筹资条件和雄厚资本实力，以及过去在其他行业因成功经营而建立起来的市场声誉，令其能克服产业进入障碍而成功打进卫浴业，生产高品质且广受消费者认同的整体橱柜及卫生间用品。 存在与产业内企业明显协同作用的企业——处于水暖五金，建陶及建筑材料行业的企业均具有进入优势。由于它们所处行业的特殊性，在研究开发能力或研究开发结果的共享等方面都能明显利用协同效应而进入卫浴行业。 有可能并有压力进行纵向一体化的企业——房地产与卫浴是息息相关的。如今房产开发流行整体装修，因而房产开发商为了节约成本或扩大市场，会将进入卫浴行业作为起一体化发展的目标。 5)替代品 目前认为暂无直接的替代品。 2、间接环境 1)政治环境——立法体系与产业政策 国家环保总局2006年9月18日发布了建筑卫生陶瓷产品的环境保护行业标 9/29 准，囊括了目前装修所用的瓷砖、洁具等产品。对陶瓷产品的辐射做出严格 [1]限制，并对便器的节水做出要求，其中坐便器平均用水不超过6升。 《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条、第五十条 规定:消费者的对 产品的知情权受法律保护.所以卫浴洁具商家在经营过程中，应该把产品的规 格、产地、价格、性能、材质以及使用方法等都应该向消费者进行具体细致 的介绍，同时还应当消费者出示产品相关的质量检验、产品认证等。 2)经济环境——GDP与可支配收入 1993年至2005年中国GDP增长率为14%，13.1%，10.9%，10.0%，9.3%，7.8%，7.6%，8.4%，8.3%，9.1%，10.0%，10.1%，9.9% 。国家总产出大幅增长，人均收入也随之提高，居民消费水平有明显提高。 3)技术因素——技术发展与技术的产业影响 引入美国宇航科技的PVD技术，可使龙头表面永不磨损变色，历久恒新。 运用纳米技术解决渗污难题的“超洁亮”抛光砖。 目前卫浴行业技术的发展趋势是越来越趋于人性化，环保节能化.并将航天技 术，人体工程学应用于产品开发。 各种新型材料不断问世，尤其是具有节能、环抱、耐用、舒适等优点，有利 于环境保护和节能的新型材料的涌现，使得卫浴洁具市场面临一场新变革。 4)社会人文因素——生活方式与消费观 10/29 进入21世纪，随着国内居民生活水平的提高，以及国外的家居生活方式和 住房概念的不断引入，卫浴消费开始被赋予更多的人性的，个性的元素，成 为精神放松，灵魂愉悦的过程，浴室空间也随之跨越了原来的简单概念。于 是一些消费者开始不满足于国内市场上现有的卫浴材料，他们开始寻找能够 彰显自己生活品位的新产品。在此期间，一些以贵族风格，王室风范著称的， 极具代表性的国际定级浴室家具开始登陆中国，带来了文艺复兴之后蓬勃发 展的浴室文明，因而带动了国内浴室家具行业的兴起。 随着消费者文化层次、收入水、,消费观念的不断提升、品牌消费意识不断增 强、对知名品牌的偏爱日益加深，而对不知名的中小品牌不屑一顾。卫浴文 化在现代生活中越来越受到重视，卫浴商品的消费者，无论是思想趋向现代 的还是比较固执保守的，只要条件允许，都不会拒绝在卫浴设施配置上有更 舒服惬意的享受。这就令陶瓷卫浴的产品领域具有很大的发展空间，为相关 的生产企业带来很多的发展机遇。 (二)外部环境成功关键因素 在各环境因素分析中，通过信息收集找出影响企业战略形成相关的重要因素，一般都围绕三个问题，即事件、趋势和利害关系者。 1、事件 对科勒来说，除了国内企业纷纷崛起，台湾的和成也把持着相当的市场，但主要的竞争对手还是来自国外一些层次相同的企业，如同为来自美国的美标，来自日本的TOTO和伊奈。作为全球排名前十的巨头企业，在中国市场上的竞争已经日趋白热化。而更加激烈的竞争，势必导致质量要求更高，价格战也愈演愈烈。这就是一个事件。 2、趋势 外国名牌进入国内市场后，会带动市场上所有卫浴产品的技术标准提高，按照国际标准生产。这是由于市场竞争产生的影响和可能发展的路线和方向。 3、利害关系者 现在许多大牌企业纷纷采取降价政策，开拓中低端消费群的使用产品系列。 11/29 针对这一点，2002年科勒收购了“卡丽”，以此作为其打开中国中低端零售市场 的法宝。将启动向中国二三线市场抢份额的战略。签约白安居作为指定销售卖场。 而在顾客这一块，科勒在中国几个大城市都设立了设计中心或展厅，让顾客充分 体验科勒产品的人性化设计与高科技元素，尽量消除科勒历来给人的距离感，同 时客户的个人需求也可以通过内部的计算机模拟技术得以实现，这是科勒历来的 营销特色。价格、顾客这类就是科勒的利害关系者。 (三)EFE矩阵 美标科勒东陶 伊奈 和成 权AMERICAN KOHLER TOTO INAX HCG 关键外部要素 STANDARD 数 加权加权加权加权加权等级 等级 等级 等级 等级 分数 分数 分数 分数 分数 个人收入水平提高，4 0.68 3 0.51 4 0.68 3 0.51 5 0.75 0.17 卫浴产品需求增大 消费观念改变,对卫5 0.80 3 0.48 4 0.64 4 0.64 3 0.48 0.16 浴功能重新定位 顾客品牌意识增强 3.5 0.525 5 0.75 5 0.75 3 0.45 3 0.45 0.15 消费者更注重设计 5 0.60 5 0.60 4 0.48 5 0.60 2 0.24 0.12 上下游企业整合一3.5 0.385 3 0.33 2 0.22 2 0.22 3 0.33 0.11 体化，如房地产建材 产品环保要求提高 2 0.18 2 0.18 5 0.45 4 0.36 4 0.36 0.09 卫浴材料层出不穷 2.5 0.175 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.18 0.07 中国加入WTO，进2 0.10 2 0.10 4 0.20 3 0.15 4 0.20 0.05 口关税下降 计算机技术的发展 2.5 0.10 3 0.12 4 0.16 3 0.12 5 0.20 0.04 智能卫浴产品登场 1.5 0.06 1 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 0.04 31.5 3.605 30 3.32 38 3.91 34 3.42 34 3.31 1.00 合计 权科勒 评注 关键外部要素 12/29 数 等级 加权分数 家装卫浴消费开始增加，每户会配备个人收入水平提高，卫浴产0.17 4.0 0.68 多家卫生间，市场总容量扩大，可乐品需求增大 的销售规模增长 消费者不再局限于简单的清洁功能，消费观念改变,对卫浴功能重0.16 5.0 0.80 开始追求享受与品位，科勒的品牌就新定位 机是品位的象征 科勒是百年老字号，长期积累的品牌0.15 3.5 0.525 顾客品牌意识增强 会 知名度或许多消费者青睐 科勒有强大的设计班底，本身十分注0.12 5.0 0.60 消费者更注重设计 重产品的外观与功能的设计 自身强大的实力能够有效地抵挡住这上下游企业整合一体化，如0.11 3.5 0.385 类冲击 房地产建材 这一方面不如TOTO、合成等对手做0.09 2.0 0.18 产品环保要求提高 得充分 这不是科勒研发的重点，只作为有能0.07 2.5 0.175 卫浴材料层出不穷 力的兼顾 威 大量国外惊蛰者进入，市场份额的提中国加入WTO，进口关税下0.05 2.0 0.10 高更难提高 降 胁 只能利用在研发阶段，对于后续的营0.04 2.5 0.10 计算机技术的发展 销阶段为能充分利用 0.04 1.5 0.06 科勒并不注重这一方面的产品钻研 智能卫浴产品登场 1.00 31.5 3.605 合计 四、内部环境分析 (一)内部环境成功关键因素 1、成本特征 1)生产规模 • 目前，科勒在上海等城市已有6家合资或独资生产厂，在全国已有400多 家门店。市场份额则主要集中在上海、北京等大城市。 • “我们计划对重庆、西安、昆明等这些城市进行重点发展。”大卫?科勒说。 • 不仅只有高端产品，中低端产品也有不少，在二三线市场会有相当竞争力。 13/29 2)生产成本 • 随着精装修交房的逐步推行，卫浴改革必然会随之风靡起来。从经济成本 核算的角度看，既节省费用，又能缩短工期。 • 整体浴室将成为今后卫生间建设改造的必然趋势。 2、销售渠道 1)市场开拓 • 多年来，科勒在中国一直是“跛足前行”。以高端产品打天下，把更多的销 售精力放在了工程项目上，以至于在星级酒店及高档装修工程市场所占份 额高达70%以上，而零售市场份额不到30%。 • 而今这一高端品牌策略和销售策略正在发生微妙的变化。 • 利用子品牌打开中端市场 • 有数据显示，中国卫浴洁具市场的消费额将从目前的近20亿美元增加到 2007年的25亿美元，随着零售市场需求的增大，将开发更多的中端产品。 • “卡丽”被科勒2002年收购后如今将作为其打开中国中低端零售市场的法 宝。将启动向中国二三线市场抢份额的战略。 2)销售网络 • 在大卖场主渠道掌握销售的主动权 • 指定百安居为卡丽产品在中国内地独家代理商，以后可能签约更多卖场。 • 强大销售网有助于卡丽迅速进入消费市场，也省去入驻卖场的中间环节。 3)市场营销 • 旗舰展厅，目标客户 • 中国是亚太区最重要的市场，始终保持创新设计，密切关注中国卫浴消费 市场变化。 3、产业结构 市场前景 • 卫浴行业在我国的发展远远不及瓷砖的速度，多年来在国内市场有名气的 卫浴品牌主要是外国的。 • “整体卫浴”做大卫浴行业。 14/29 • “厨卫家电一体”新理念，体现了厨房、卫生间以及小家电三者的完美融合， 代表了整个行业的发展方向。 • 近年来房地产业的发展带动了卫浴行业的飞速发展。科勒正迅速进入二三 线市场以应对房地产市场变化后的建材市场变局。 • “我们的市场战略会随着中国房地产市场的改变而改变。” • 品牌和产品线向下延伸，在中国寻求的将是“两条腿”走路的平衡状态。 4、用户需求 1)品牌价值 • “你需要一个什么样的浴室,” 80%被调查消费者的回答是“希望配套， 风格一致。最好能用一个品牌。” • 科勒产品为追求优雅生活的顾客而设计，只要是对优雅生活和品位有追求 的客户都是科勒的目标客户并希望以产品和服务去满足他们的要求。 • 传统经典，现代时尚 2)消费趋势:多元化，人性化 • 多元化着重体现在产品的设计风格以及其所蕴含的艺术创造中。 • 在现代社会里，人们更加注重自我生活品质的提升，这促使卫浴产品的设 计者更加注重人性的需求，比如艺术、想象力、环保和人性化。 • 对此，科勒的设计师们提倡一种多样化的、非常现代的整体概念，同时 也强调结合经典的传统设计思想，这样就可以帮助消费者对卫浴空间进行 非常灵活的打造。 • 现在的中国城市已经进入了文化型的卫浴享受阶段。文化正成为高端卫浴 产品附加值最为重要的保证。正是因为媒体不断在推广卫浴文化，在倡导 优质的生活方式，消费者的需求才被唤醒，高端产品才有市场附着点。 • 新款卫浴人性、环保大行其道，卫浴企业争节水洁具市场份额 。 5、竞争对手 • 随着服务理念扩大，消费观念不断提升，中国卫浴市场的竞争正日趋激烈。 • 对于TOTO、美标等对手的挑战，大卫?科勒仍强调，科勒仍以突出产品设 计来应对。 15/29 • 标准化的竞争，市场化的优胜劣汰，使得老百姓最终也能享受到物美价廉 的卫浴产品。 这是科勒进行战略跟进的重要一环。 • 时尚大方的产品概念，人性化的设计理念，经济实惠的价格，良好的质量 品质。生产、销售、服务一体化已成为国内市场竞争的核心关键。 6、市场控制 • 关于中国市场:扩大投资，完善结构 将90,的盈利投资于产品研发，每个月都会推出至少一个新品。 • 公司向中国二三线市场延伸后，必然将会增加对产品本土化的依赖，因而 科勒还计划三年内在中国内地建数家工厂，其中北方地区的一家工厂将于 近期开工。 (二)IFE矩阵 科勒 权内部关键要素 评注 数 加权评分 分数 0.1在全球范围内的销售网络很完善，在中国主要有卖场转轨销售渠道与5.0 0.45 5 与代理分销，产品供应充足 手段 0.1科勒以敢于创新的设计、独特的造型、光洁细腻的釉面、企业信誉与5.0 0.70 4 纯正柔和的色泽其独特的设计色彩和线条享誉全球 评价 0.1虽然行业内的竞争者不断增加，但也提供了横向兼并与联竞争者数量4.5 0.36 2 盟的契机，保证企业的强大实力 和发展趋势 优产品应变力0.14.5 0.30 能适应市场变化快速调整自己的战略中心与运作模式 与策略变更势 2 余地 以最完善的服务投放市场是科勒一贯秉承的原则，无论在0.1售前售后服4.0 0.45 世界的哪个角落，科勒都保证消费者能感受到全球统一的0 务 科勒五星级酒店式的生活享受 0.0由于对设计研发这一块的重视，因此积累了不少的专利产创新开发与3.5 0.36 8 品与技术，频频获奖 专利技术 0.0由于产品的特征难以抓住大部分消费者，市场份额迟迟无3.0 0.16 市场占有率 劣8 法大幅提高 0.0经营机制与势 3.0 0.28 全球范围内看，在欧美运作较好，而在亚洲则有所欠缺 8 指挥协同 16/29 0.0科勒的品种构成主要是一个大类配备多个型号，但从绝对产品线及产2.5 0.40 8 品种来说，反不及TOTO等亚洲企业 品品种构成 0.0生产组织方2.0 0.20 坚持中心多样化的生产组织方式，未涉足过多的其他行业 5 式 1.0 37.0 3.66 合计 0 五、环境综合分析 (一)雷达图 O 3.19 SO战略 WO战略 0 S 1.04 W ST战略 WT战略 2.62 0.615 T 根据对科勒目前的外部环境与内部实力分析后，量化为上面的战略分布矩阵。可以看出，目前科勒的SO战略即发挥优势利用机会所占的面积最大，这是一个有力的形式，既然有很多发展的良机，自身也有利用这些机会的优势，制定合适的战略是异常重要的。因为一旦自己不能抓住这个契机，那么竞争对手会迅速占领这一机会优势，这样自己就会落后于这些竞争对手。所以，这一块应当是 17/29 战略分析与选择的重中之重，往往制定并执行好合适的战略会对企业未来一段时间的发展提供有力的保证。 具体每一块的战略将体现在下面的综合分析表格中，从而给出各种可以选择的战略选择，并通过优势-劣势与机会-威胁的有机配置，使企业最大化地利用机会并且避免威胁。 (二)SWOT矩阵 关键环境要素 优势(S) 劣势(W) S 销售渠道与手段 1 S 企业信誉与评价 2W 市场占有率 1 S 竞争者数量和发展趋势 3W 经营机制与指挥协同 2 S 产品应变能力与策略变更余地 W 产品线及产品品种构成 43 W 生产组织方式 S 售前售后服务 45关键竞争要素 S 创新开发与专利技术 6 O-W根据各地市场特殊性制定14-S消费者开始追求享受型卫浴O16 O卫浴功生产组织策略，在中国则要加强适1产品，对此利用自身功能研发优势能重新定位 合于中国市场的产品的生产销售 跟上消费潮流 O-W对高端消费层应对较好，但23O消费者2O-SS设计上创新与服务上创新在中低端灵活性不够，应开发适合256 更注重设计两手抓，充分满足顾客需求 这一消费群的创新产品兼顾价位 创新 机 O-W虽然在行内享有良好声誉，32 O品牌意O-S利用百年老字号品牌信誉度但始终给人高档印象，对普通收入332 会 识增强 加强宣传，留住老客户发展新客户 群吸引力不强，需要重塑亲和形象 (O) -W比起竞争者频频涉足其它O42O上下游O-SS依靠强大的市场基础，扩大4434行业，科勒显得有些后知后觉，应企业整合一销售范围与规模，抵挡如建材房产在抵挡攻势前提下加大反击力度 体化 业的一体化攻势 -W由于固有的市场印象，短期O51-S人们消费水平虽收入水平提O52O收入水内难以快速增大市场份额，对于中5高，更注重品牌影响力，对此应加平提高 国顾客更为熟悉的企业来说无优大宣传力度与形象建设 势可言，应加强营销力度 -SS中国卫浴产品很讲究节水T-W针对面临的主要消费人群，T14613威T对产品环功能，目前科勒的相关产品比不上在保有适当环保型产品的基础上，1 保要求提高 一些领先品牌，应充分利用自身技进行力所能及的差别化生产 胁术优势，跟上需求速度 18/29 (T) -W新材料提供了选择的多样性T24 与新功能开发的可能性，应在保证T新材料层T-S利用计算机模拟技术对各种226主要产品正常生产的前提下适当出不穷 可能采用的新材料进行试验 进行挑选利用，无须太过投入 -W营销网络方面，虽然网络技T32 T计算机技T-S计算机技术的高速发展使得术日益发达，但科勒仍采取较传统336 术的发展 产品的功能模拟与设计能力 分销策略，未能利用这一外部条件 -W随着中国入世，国外企业纷T41 -S虽然关税下贱使得国外企业纷抢滩这一大市场，应在这股洪流T43T中国进口4更容易进入，但坚守品质与良好形来临前稳固自己的市场地位，最大关税下降 象，能够抵挡这股竞争冲击 化的扩大市场份额扩大销售 T-S例如音乐马桶这类智能化产56T-W毕竟大多顾客选择卫浴产品53T智能化卫品，科勒为在这方面倾注很大的注5不会为某些智能化功能而改变选浴产品登场 意力，若无必要应当着眼于更能吸择意向，因此力所能及的研发即可 引消费者购买的功能研发上 六、公司战略目标 在对战略环境进行了比较全面分析后，就可以根据企业所处地位以及企业的宗旨，桂花企业的未来发展方向，确定企业的战略目标。企业战略的制定和实施都是围绕着战略目标的实现而展开的。在制定具体的战略目标之前，先要与几何研究企业未来发展的理想状态，也就是提出和选择企业的战略任务。 (一)战略任务 选择企业的战略任务，必要确定以下两个问题:首先，要明确科勒在中国市场上的现状，这需要从企业本身出发，其次就是从目前状态出发，预计未来发展可以达到的理想状况。以下列举几个相对急需完善的方面: 1、市场地位 目前，科勒在高档消费群体中占据七成份额，而在中低档消费群体中则仅仅 19/29 占据约0.2%的市场占有率。这与企业目前的内部产品结构较为符合，科勒目前在中国消费的卫浴产品中，针对大型工程项目的占了70%，其余30%则销往大众家装市场。可以看出，在市场占有者方面呈现出较为明显的不平衡发展，这是急需解决的问题之一。 因此在未来时期内，科勒的目标是一方面维持工程项目的强势能力，另一方面要提高普通家装市场的占有率，追赶上同行中再这一市场中的佼佼者，如TOTO和合成。基本目标是要实现两条腿平稳走路。 2、公众印象 这是与市场地位紧密相关的一个方面，因为公众印象的提升能相应地提升企业的市场地位，反之亦然，所以两者是相辅相成的。目前科勒还是会给人泰国高档与昂贵的印象，很多人即使喜欢科勒的产品，可能也会因为它的价格而望而却步，因此科勒的市场评价往往与市场份额不能呈现一个明显的正比关系。 未来需要做的就是脱去这层贵族般的外衣，给普通的消费者更多的亲切感，传递给市场及时的信息。事实上，科勒针对中国的消费者已有意的研发生产适合其消费能力的产品系列，其皆为也是符合大众消费水平的，下面需要做的就是让广大的消费者了解到这个情况，让他们不会在购买时因为价格的因素而把科勒的产品首先排除在选择的范围之外。这一点可以通过加大广大的力度来实现，包括电视与平面广告等多种途径。 3、供销商 由于科勒真正在中国建立自己的生产厂房还是近几年的事情，因此上不能取得规模经济，许多生产运作方面的问题尚未达到其在欧美市场上那样的良好状态，比如在材料供应方面，中国国内有时会无法得到一些需要的材料，因此产品不能达到最佳的生产效果。 针对这一类情况，将来应当在目标市场上尽量建立起转述的厂房，有固定的原材料供应商，对于代销商方面则要有严密的分销政策，切忌出现仿冒产品或因物流过程中的问题产生的产品损伤，从而避免可能造成的企业声誉损失。 企业战略目标是战略管理的核心，是根据企业既定的使命和宗旨，以及企业的人物在分析内外环境的基础上，企业在较长时期内所预期达到的目标，由此选择战略任务时需要很谨慎，需要系统考虑，一般不是某一个高层决策人所能确定 20/29 的，要集思广益，共同研究，往往采用专家小组伽、头脑风暴法等指挥几何的方法进行探讨。在任务选择好以后，还要交给全体职工共同讨论，统一认识。 选择好战略任务以后，要着手于业务上的落实操作，通过分析企业内部实力与现在的市场情况，结合企业的业务组合，通过各种必要的活动来达到战略目标。 (二)公司战略选择 优势(S) 内部实力 劣势(W) S 销售渠道与手段 1 S 企业信誉与评价 W 市场占有率 21 S 竞争者数量和发展趋势 W 经营机制与指挥协同 32 W 产品线及产品品种构成 S 产品应变能力与策略变更余地 34可利用资源 W 生产组织方式 S 售前售后服务 45 S 创新开发与专利技术 6 收购中国卫浴行业中一些经营扩大市场份额，克服占有率不善的中小企业 扩大生产力与销售范围 低的问题 可利 兼并相邻产业企业，扩大产品范丰富产品种类，完善品种构用的 围，加长产业链(中心多样化) 在多产业领域获得协同优势 成，使生产线进一步完善，外部 取得规模经济 资源 学习同行企业的领先技术与管理与国内外同行通力合作(合资) 规范市场，公平竞争 经验，加强内部实力 把产品推向中低端消费群加强广告宣传力度 增加品牌认知度，树立良好形象 体，扩大总市场份额 分析品种构成，对照盈利能力， 对各项业务进行筛选过滤，剔除获得出售业务的收入，为盈利性节省企业资源，避免浪费，盈利性差的某些业务(榨取性战好的业务提供资金与资源供给 并使业务结构进一步完善 略、推出性战略) 可利 用的 分析中国市场的特殊性，开发符内部 合中国消费者需求特点的产品扩大产品销售，增强市场接受程扩大市场占有率，丰富产品资源 (产品发展战略、创新战略) 度，取得更高的销售业绩 构成 开拓中国内陆一些偏远省市市拓宽销售渠道与市场，在新近市使生产组织方式能够适应场，有针对性地选择中低档产品场中树立良好的品牌优势 不同特点市场，加大灵活度 适用于该市场(市场开发战略) 21/29 克服劣势 发展型战略: 榨取性战略 推出性战略 中心多样化战略 利利 用用(2) (1) 内外 部(3) (4) 部 资资发展型战略: 发展型战略: 源 源 市场开发战略 中心多样化战略 产品发展战略 创新战略 增加优势 (三)业务组合分析(BCG矩阵) 作为大型综合的制造公司，科勒集团旗下拥有众多的自己的品牌，根据其全球宣传口号“全球厨卫经典”，可以看出科勒的业务范围是以厨房(kitchen)和卫浴(bathroom)为中心业务，在此基础上根据企业的技术能力与市场拓展能力有选择的全球不同地区开展一定拓展业务。因此科勒的产品主要集中于厨卫两大块，包括洗涤槽、洗盆、龙头、橱柜、整体厨房套间等厨房相关产品;浴缸(包括按摩浴缸)、脸盆、座便器、花洒、各式零件、 墙纸瓷砖、淋浴房以及整体套间等卫浴产品。 值得注意的是，作为厨房与卫浴中的公共产品， 龙头这一项毫无疑问是科勒产品中最受全球市场欢 迎的产品，由于其自身的广泛受用性，结合科勒自身 在这方面的材料、设计、销售等技术优势，龙头业务 名副其实的称谓科勒产品中的“龙头”。有数据显示， 22/29 仅中国市场，可乐龙头的市场份额已接近30% 。这对向来给人贵族印象的科勒产品来说，这是一个有利的市场铺垫，在消费者越来越注重产品质量与品牌的未来，科勒将以此为成功的经验，针对中国市场的消费特殊性，开发出更符合中国消费者口味的厨卫产品，另外也要考虑我国人民的消费水平，在中低价产品上倾注更大的注意力。事实上，这一目标已初有成效，除了卫浴产品的市场占有有了小幅增长外，产品分布也渐趋扩散，不再专注于酒店宾馆等工程项目，而是要抢占家装市场这一块大蛋糕，实现科勒在中国市场上的两条腿走路。 关于拓展业务这块，科勒主要遵循了两条道路:一是根据市场需求度与饱和度，考虑业务的可行性，这包括自身的技术优势与创新概念、当地市场的品牌认知度以及是否与原有业务能形成一定的协同优势，以此为判断依据，制定是否进入的决策。比如近年来日益升温的厨卫套间业务，进入这一领域，品牌优势是很重要的一环，因为对于广大消费者来说，促使他们选择价格较为昂贵的厨卫套间，主要是考虑到产品的品牌信誉度与质量保证，不少顾客就是因为对科勒产品一贯的优质充满信心，因此选择定制厨卫套间。随着越来越多同行进入，相信厨卫套间的市场空间将进一步扩大，价格战也在所难免。在国外，该业务也慢慢成熟，而在中国属于较新的一块，因此需要抓住这个最佳时机，一举奠定市场基础。 另一条路是科勒在过去几十年中频频采用的战略，即在全球各地通过收购并购其他品牌，以此扩大市场范围，也渐渐扩大了业务范围。收购后或者利用原有品牌，纳入科勒集团旗下成为子品牌，这在欧美市场采用的较多;或者是看中当地的市场份额，以原有企业为生产基地，直接进行当地产销。科勒在中国也建有自己的生产工厂，主要设立于几个大型城市，如广州、北京、河南等等，对于上海这类消费水平相对较高的地方，科勒则设立了大型的设计中心或产品展厅，既能让顾客近距离了解科勒的产品，也能满足顾客的个性化需求，如顾客可以在设计中心的模拟计算机上，根据自己的想法在可乐的各种产品上配置可行的功能与外观，达到最理想的选择。科勒向来视设计为发展的重中之重，因此十分重视消费者的多样化需求，有时也能从中得到启发，开发出充满人性化气息的产品。 科勒的拓展业务，以全球范围看，包括发电机、家具系列、化妆间、样板房以及一些零件产品。其中发电机业务虽然时间不长，确实进展最为顺利也是效果最好的一项，在美国的占有率高达80%，远远领先于一些专业发电机制造公司。 23/29 发展率 居中线 样板房 商用设施 家具 高 厨卫套间 ? 发电机 居中线 龙头 洁具 低 厨房 X 现金平衡带 高 低 1.0相对市场份额 0 七、未来竞争战略 在确定了公司的总战略目标后，就要进一步落实到竞争战略上，这对企业未来一段时间内取得发展的总方向。因为竞争战略是明确树立和维持、发展企业的持久的竞争优势，与竞争对手抗衡的一种总体战略。根据科勒一贯的业务结构与运作模式，可以看出企业始终采取的是差别化的竞争战略。 (一) 差别化战略 差别化战略需要企业通过提供独特的产出特性以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使得消费者愿意支付较高的价格。根据如今科勒所处的行业地位及战略重心，采用低成本战略是不合适的，因为科勒吸引消费者购买的重点是它的产品独特性、品牌偏好、质量高保证，因此大多选择科勒卫浴产品的顾客并不十分关注价格高低，属于价格不敏感型的顾客，针对这样的消费群体，应当紧抓住产品的差别化来扩大市场份额以及品牌影 24/29 响力。科勒正是以敢于创新的设计、独特的造型、光洁细腻的釉面、纯正柔和的色泽其独特的设计色彩和线条享誉全球。 (二)选择差别化战略的理由 1、差别化的内在来源 差别化的内在来源，包括产品质量上的识别性、品种的可挑选性、捆绑在一起的服务，以及与产品(服务)有关的时间性等。自1873年约翰?麦克?科勒在美国威斯康辛州创建了科勒公司以来，科勒公司始终向消费者展现厨卫产品的崭新理念和无上品质，以最优质的产品和最完善的服务投放市场，始终是科勒一贯秉承的原则。正是基于这项信条，在132年后的今天，科勒已成为全球最为消费者熟悉的卫浴品牌之一。 1)质量的识别性 消费者一般会根据产品及其使用上的可靠性、安全性、功能的稳定性及耐用性等来识别产品的质量是否能达到他们的选择要求。对于科勒这种历史悠久且全球生产销售的大型企业来说，质量的保证无疑比任何一项指标都要重要，是其它附加功能的基础。因为一旦产品质量出现哪怕是一点点小问题，其影响力将是高度连续的，影响的范围也是全球性的。中国的消费者向来很看重质量问题，再加上科勒的产品比同类产品价格上占不到优势，因此把好质量关显得异常关键。而资料显示，科勒在进入中国市场后在这方面的成绩是十分突出的。2004年，中国质量检验协会授予科勒全国产品质量与售后服务信誉双保障企业，中国家用电器商业协会授予科勒厨卫业十大推荐品牌，中国质量检验协会更于2003-2005年连续3年授予科勒3?15诚信承诺企业。 2)品种的可挑选性 科勒旗下拥有众多的品牌，各品牌下有各式产品品种，根据科勒公司在中国的官方网站上的资料，目前在中国市场上有售的产品种类有:浴缸、按摩浴缸、脸盆、厨盆、龙头、坐便器、淋浴房、浴室配件、浴室家具、套间、商用产品以及不断更新的新产品，而每一种产品下面又有多个型号的选择。其中商用产品主要是指一些工程项目中的厨卫产品，如酒店、展厅、商店等公共场所的卫生间设备等。产品品种的可挑选性使产品具有个性和与环境的适应性，消费者可以根据 25/29 时间和场地的不同选择不同的式样。通过产品品种的更新换代，还能使消费者在追随产品更新过程的同时，与企业建立长期的关系，这就是消费者的忠诚度。可以说，每一款科勒的产品都凝聚着科勒设计师的灵感与智慧，彰显着使用者的品位和气质，仿佛已超越了卫浴产品的简单概念，而是一件件真正的艺术品。 3)捆绑服务 与产品使用过程捆绑在一起的服务提高了消费者对产品质量的识别程度，对使用专业要求较高的产品来说，与使用过程捆绑的服务使消费者能经济放心的使用产品，因为产品的使用关系到使用者系统的稳定性，有时候是否提供捆绑服务和服务的满意程度将成为购买的前提条件。虽然卫浴产品在使用上不具备高度的专业要求，但由于市场竞争的激烈、品牌与品种的多样性，这就要求即便如科勒这样的全球知名企业也要将对于顾客的售前售后服务做到最好，充分满足他们的要求，使其买得安心舒心。而以最优质的产品和最完善的服务投放市场正是科勒一贯秉承的原则。无论在世界的哪个角落，科勒都保证消费者能感受到全球统一的科勒五星级酒店式的生活享受。无论是直销或是代理商的分销，顾客都能感受到科勒提供的优质服务与保障。 2、外显来源 差别化的外显来源表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力、产品的外观特征、产品价格等。 1)市场形象和品牌吸引力 这是差别化各项内在来源长期、共同作用的结果。即企业运用自身的能力适应各地市场的特性，制定差别化的措施。比如针对中国市场，科勒的品牌形象可以表现为产品与服务的捆绑效果、使顾客购买后获得使用和维修上的便利和支持、能获得对产品升级等最新更新信息，特别明显的是购买科勒的卫浴产品可以体现自己的身份与地位，对于横纵向产业中的企业也会有一定的吸引力，这样更容易进行一些结盟或合并的活动。 2)产品的外观特征 将产品外观作为差别化来源，往往不能保持长久的竞争力，一方面是市场上过去有很多的模板积累，另一方面也很容易被对手所模仿。所以，尽管科勒的 26/29 设计中心集合了众多的设计大师苦心钻研，但设计出来的外观也往往不能引起外界明显的相应。 3)产品价格 结各式最多被使用的差别化手段，尤其在中国这样的发展中国家，绝大多数的消费者在选择购买时，价格往往是被考虑最多的因素。因此，在这样的市场上，向科勒、美标这类国际巨头企业往往在价格战中会处于下风，因此对于科勒来说，需要做两手准备。一方面要尽可能降低生产成本以期适当放低价位，另一方面如果说价格方面无法适应，就要克服这个劣势，把重心转移到产品与服务的质量或提供其他的优惠。 从以上各点来看，科勒在近期内对于中国市场、包括全球市场，最为合适的依然是差别化的竞争战略，这才能充分发挥企业自身的优势、克服劣势。 八、职能战略 职能战略一般属于公司战略系统的第三个层次，一般会落实到部门中。企业智能战略包括产品战略、财务战略、人力资源战略和生产运营战略。在此比较科勒在各方面的可评价性，选择产品战略对科勒的产品构成进行分析。 (一)产品战略 产品战略是针对目标市场战略的要求，对不同类别的产品发展方向所做出的战略。产品战略英语总体战略与竞争战略相对应，分为下列3种类型。 1、产品扩大战略 这也是产品的发展战略，对于科勒这种有一定产品积累的公司，主要可以通过以下两种主要方式实现发展。 1) 发展老产品 对于目前已有的产品，选择适合不同市场的产品品种，维持稳定的生产规模并尽量能够实现最大销售。比如科勒在中国广受欢迎的龙头产品，应该再接再厉不要出现停档。 2) 开发新产品 这是企业赖以发展的基本途径，即运用原有的技术、设计方面的能力，同时 27/29 进行对新型材料、新消费趋势的预测试验，开发出能在最快速度内，最大范围内被接受的新型产品，扩大品牌的影响力，也可以在专利等方面取得收获。 2、产品维持战略 若企业暂时把重心放在扩大市场占有率上的话，则要先暂缓对新产品的开发活动，全力生产销售已有的并被广为接受、欢迎的明星产品，打下市场基础，为将来的产品扩大战略铺平道路。 3、产品紧缩战略 对于企业的产品构成中某些部位当地市场认可的品种，可以适当紧缩生产与销售的规模，只在小范围内有针对的运作，避免资源的浪费。从整个公司的层面上看，有时可以退出那些尚能维持但相对来说盈利性与发展性不强的业务或某种产品，将其外包或直接出售，以此为其他有良好发展前景的业务或产品拨出资源。比如在中国市场上，科勒的几款复古华丽式家具也许没有广大的市场认可度，不如在这些产品上采取紧缩型战略。 (二)预测的BCG矩阵 发展率 居中线 商用设施 高 厨卫套间 环保产品 ? 发电机 厨卫套间 商用设施 居中线 龙头 龙头 洁具 洁具 低 厨房 厨房 X 现金平衡带 高 低 1.0相对市场份额 0 28/29 针对中国市场的特殊性，以及企业现有状况，根据以上所有的战略分析，预测得到了这样的业务组合。其中主要提高厨卫产品的搭配生产，主流厨卫产品与商用设施的市场份额要有较明显的提高，而家具业务则暂时退出。同时将环保型产品作为一项独立业务项目提出来，开始关注这一方面。龙头的发展情况较平稳，发电机的生产销售情况基本没有明显变化。 这样的变化，使得企业的现金流量总体上略有小幅增加，主打产品的市场份额提高，对中国市场的适应性得以提升，实现了有选择的发展。这是基于以上战略实施后的结果。 参考资料来源: [1] 慧聪网 [2] 环球厨卫网 [3] 王玉，《企业战略管理教程(第二版)》，上海财经大学出版社 [4] 林有孚，《现代企业管理》，中国统计出版社 [5] 费雷德?R?大卫著，李东红、陈宝明、徐玉德等译，《战略管理(第8版)》， 清华大学出版社 29/29