《中国企业文化师培训讲义》

《中国企业文化师培训讲义》 中国企业文化师 培训讲义 企业文化最新难题与企业文化评价实录 有请北京财贸干部管理学院教授，著名企业文化专家王成荣教授，大家欢迎。 王成荣: 各位来宾，各界朋友，大家上午好～ 发起者给我出了一个题目，让我谈一 谈当前企业文化工作的突出难题，这三是 给我出了一个难题，到底当前企业文化工 作有哪些难题，我想在座的各位专家，各 位企业家，包括我们研究企业文化量化的 很多专家，可能都有自己的一些理解。我想在时间不太长的阶段当中，谈谈我一些初步的想法和看法。 最近接触一些大的公司，包括昨天晚上一点钟才从东风汽车赶回来，包括接触中航二集团、航天科技,还有几大大公司，确实感受到企业文化实践过程中趋势有很多亟待研究，亟待探索的问题。应该说总体的判断，中国企业文化进 入了一个蓬勃发展的最好的时期，也正是这样一个时期暴露出来的一些问题，涉及到一些本质性的问题。我想有这样几个问题，当前在企业文化建设过程当中值得关注。 首先，第一个非常具体的问题，就是有效发挥老板作用的问题。现在，我们在实践当中很多人提出来，说企业文化说白了就是老板文化，如何看这个问题，如何发挥老板作用的问题，是值得很好研究的。有人曾经问我这样一个问题，如国外，比如说美国企业、欧洲企业、日本企业都非常重视企业文化，他们有没有类似企业文化的一些领导小组，企业文化的一些部门,据我的考察，好像这些国家的企业都没有类似这样的部门，为什么呢,因为我感觉到，在他们这些企业当中老板具有非常强烈的文化意识，有高度的文化自觉，文化建设这件事和他所做的工作是一体化的，他没有完全剥离开来。在中国企业之所以现在有专门的部门来推动企业文化建设，我感觉这是企业文化建设的一个起步阶段的一个突出特征。就是现在还没有完全把文化和经营管理柔在一起。所以这个关键时期如何发挥好老板的作用变得非常重要。说老板文化就是企业文化，这句话我觉得有一定的道理，就是推动企业文化建设的初期，老板作为企业文化建设的旗手，他既是倡导者，精心培育者，也是企业文化变革的主要推动人，所以要很好的发挥老板的作用。所以，有些时候我们讲一些课，在一些会上，都是一些企业文化部门的人来，我觉得很遗憾，我觉得听课的应该是老板，老板的意识提高了，这个工作才能带动起来。 如何提高企业老板的作用，我觉得有几个关键的问题，第一个是老板必须明确他是企业文化建设的旗手。但是，有一条就是老板个人不能惟我独尊，用 一个人大脑代替所有人大脑做企业文化，这个也不行。所以，这是两个问题，首先老板重视，再有一个，老板不能代替大家做文化，文化应该是全员的，所以全员的参与是至关重要的。我想再有一条，就是我们国有企业现在突出的一个问题，就是老板的频繁更换问题，这个在很多企业表现的非常突出。我们很多国有企业文化没有特色，为什么没有特色，是因为我们一任老板一个调，各说各话，所以时间长了以后，这个企业就不知道唱什么调了，我们说联想也好，说海尔也好，我们说其他很多知名企业文化建设很好的经验，看起来都是一脉相承，一以贯之的在倡导某种文化。所以，现在我们也提出来，老板的更换，文化主调不能更换，应该很好的解决这个老板更迭过程当中企业文化的长效机制问题。我想这个问题是值得研究的。 第二个问题值得研究的就是突出企业文化的个性问题。现在我们很多企业一说搞文化建设，就到一些好企业学习，每年到海尔参观，现在40万人左右，到蒙牛每年参观的人，我听牛根生讲，现在也是30万，甚至有望突破海尔的数字—40万。大家总认为学习一点东西，拿来为我所用就可以。实际上我认为管理的东西是有很多标准件，文化是不能照搬照抄的，文化必须突出个性。当然，我们说企业文化建设也有很多共同的规律，一个企业管理有很多共同的规律，人的心理行为有很多共同的规律，好的企业文化基因也有相当一部分是一致的，世界一些大公司，包括一些咨询结构也提出很多结论，认为优秀的企业总有共同的文化基因，也可能这个基因占70%、80%，乃至90%。但是，我一直认为，在企业文化所有的基因当中，个性的基因是起决定作用的，关键的少数有时候决定事物的本质。就像人和猿一样，人和猿的基因98%一样，2%不同，但是2%决定了我们是人类，那一拨就是猿，人和小白鼠基因500对不一样，但是人和小白鼠 差距太大了，关键的少数基因可能决定生命力的，决定特色的是关键的。所以，在这个情况下，我觉得在我们企业文化建设过程当中，应该抓住企业个性，突出个性这样一个东西，是值得我们建设过程当中特别关注的。 怎样突出个性,我觉得从几个，一个是行业特色，企业文化首先源于你做的事业是什么，要突出行业特色。第二个就是地域特色，就是中国不同的地域有不同的地域文化，地域特色应该是企业文化特色形成的组成部分。第三个就是历史积淀，你的历史有多长，在历史上有哪些好的文化积淀，好的传统。再有一个就是经营管理的特色，我们这个企业经营上、管理上有哪些独特的风格，最后还有领导人独特的风范。我想这几个方面很好的凝聚起来，在企业文化建设中把特色突出出来。这是一个值得关注的问题。 再一个问题，也是企业提出来的，就是企业文化落地问题，这个企业文化不是一个漂亮的外衣，也不是几句宣传口号，我们是有共识的，企业文化是一种实践文化。但是目前很多企业提出来，这个企业做了一个漂亮的小册子，口号非常响亮，如何落地,我想这个问题是在实践中普遍提出来的，怎样才能落地,我认为第一个就是你这个企业的文化理念，作为一个圣经，理念本身要着地，什么意思呢,不能好高骛远，不能是一个漂亮的口号放在那，实际上你的理念必须源于企业的实际，不能太高。现在有些咨询公司给企业做的理念非常漂亮，用词非常考究，非常有哲理，但是就是不好用，这个是不行的。所以，理念本身，规范本身要着地。第二个要解决什么呢,我觉得理念的东西要真正付诸实践，付诸实践要解决一个很重要的问题，就是我们理念能不能衍生成具体的制度，能不能衍生成具体的任务，能不能衍生成具体的指标，如果一个理 念不能细化，不能衍生，不能具体，通过制度、通过任务、通过标准、通过规范体现出来，这样的理念肯定是不行的。所以，我们需要做一个工作，就是把这个理念的东西要和制度建设、规范建设、标准建设很好的结合起来，变成这些东西，使这些东西成为推进文化建设很好的载体，我觉得这一点是非常重要的。再有落地的事，实际上要通过一些其他的方式，活动的强化，的固化等等。 第四个问题，现在在实践当中比较关注的，集团文化和子公司文化的关系问题。现在尤其是一些大集团普遍反应，这两者关系现在很突出。我们现在自从国资委提出这个指导意见以后，全国尤其是国有大集团，纷纷都在制定企业文化规划，都在请一些公司，请一些专家制定他们的文化理念，他们有一个理想东西，就是似乎一个大集团，十万人，二十万人，几十万人，有一套先进的理念，就把这个文化纽带建立起来了。应该说这个想法非常好，一个大集团不光靠资本纽带，不光靠管理纽带，而且应该有自己的文化纽带。但是实践证明，这些理想的东西和实际偏离比较远，我们有些集团实际上是在中国体制改革过程当中，是后形成的，我们有些企业的年龄大大超过集团的年龄，再加上地域的分散性，行业的多元化，经营的多样化，所以用一套理念系统来统治一个集团是不可能的。所以，我主张企业文化建设，对于这个集团来讲，要处理好二者之间的关系，从集团层面，他的文化应该具有总体的这种规定性，导向性和包容性。主要是在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一的规范要求，但不能替代所属公司的文化建设。所属公司这个文化应该有服从性，不能离开集团公司文化的主线，但是同时经营管理的理念，工作作风，精神风貌方面要有创新性和多样性，这个企业文化建设在集团层面应该是一个百花园，不能是 一支独秀，应该是百花齐放，当然对鲜艳的花朵应该集团文化。实践当中，集团做企业文化应该是在主要的项目上有规定性，在更多的经营管理层面，作风曾经的建设，应该给下面这些企业做文化建设留下充分的余地。再有，就是我们下面这些企业做文化建设的过程当中，应该是可以弥补一些集团规定的一些不足，等等一些条目，也是可以的。再有，下面进行文化建设，重点是做一些规范的东西，重点在班组文化建设上，这些多层次的问题建设上做的更好一些，更符合企业实际一些。所以，这个问题我觉得也值得关注。 第五个值得关注的问题，就是国有企业和它的传承与创新问题。现在很多国有企业都在大力开展企业文化建设，在座的很多来宾有很多来自大型国有企业，我一直认为目前我国国有企业的文化建设，我总体的判断，讲传承和创新，应该是三分传承，七分传承。这个观点可能有人不同意，说我们国家国有企业那么多好的文化，怎么是三份传承，我认为是三份传承和七份创新，我们国有企业有很多的基因缺陷是需要弥补的，所以传承只是国有企业过去的一些责任感，一些和谐思想，一些团队的东西，但是更重要的适应今天市场经济的，适应知识经济需要的人本化的东西、市场化的东西是需要加强的。如何解决传承创新问题,需要解决我们领导体制频繁更迭带来短期效应，企业文化是长效工作，要解决机制问题。 再一个问题就是企业文化并购当中的文化融合问题，大家知道现在是中国企业大并购时期，也是大重组时期，随着产业集中，品牌集中，很多企业并购行为不断的发生，当然国外也是进入大并购的时期。在这样一个时期，加上中外合资企业的文化融合变得非常重要，改革开放以来，我们中国引进合同签约 是一万亿美元的外资，有大量的合资企业存在类似融合的问题。我觉得目前企业文化建设，应该关注这个融合。这个融合，实际上之所以提融合，是因为并购之前有冲突。根据我的调查研究，现在这些并购企业，合资企业存在的冲突主要是表现在几个方面，第一个是核心价值冲突，第二个是组织目标冲突，第三个是组织规范的冲突，第四个是制度行为的冲突，再一个就是品牌的冲突。这个最重要的是文化价值观的冲突，不解决这个问题，其他的问题不能解决。当然，很多的专家提出了一些方法，我们在座的都是研究企业文化量化和企业文化实践的专家，应该特别关注怎样避免合资或者是并购双方的偏见，包容其他的文化，如何通过跨文化的管理，并购文化的管理，能够解决冲突，非常值得关注研究。现在有一个突出的现象，我们过去讲并购企业之间，首先是资本重组，紧接着是业务重组，紧接着是管理重组，最后才会谈到文化重组，解决文化融合问题。现在从实践做法来讲，比较成功的并购企业，在并购之前，就是这种跨文化，合乎文化融合问题，已经提到了谈判过程，就是大大提前，在谈判的时候，就谈到文化能不能融合的问题。他作为谈判的一个重要条件了。如果光看资本的互补性，技术的互补性，经营业务的互补性，看不到文化的互补性，我觉得成功的可能性机率是极小的，这是世界各国并购企业的一个重要的经验。现在，我们分析两个企业并购，过去用强强联合的概念，我一直说资本、技术、经营、强强联合都是成立的，但是文化不可能做到强强联合，你也强我也强，谁也不服谁，不可能走好。所以，文化的规律和经营管理的规律是不一样的。所以，现在我觉得在真正研究这个问题的时候，是不是提前把这个融合的可能性，融合的成本，融合的过程，融合的机制、代价，这些问题讨论清楚，可以避免后面出来的很多问题。所以，这个问题值得关注。 再一个值得关注的，就是今天我们讲的评价问题，这个评价问题，我觉得是十分复杂的，我非常支持孝全他们搞的评价问题，但是对这个问题我没有更深的研究。我认为研究评价问题，首先第一个要正确认识企业文化投入产出的特点。企业文化是有投入有产出的，企业文化的投入首先解决一个认识问题，有人认为企业文化的投入是成本，实际上我以为企业文化的投入不是成本，成本是越少越好，而企业文化的投入是投资，投资是效应越好，预期的收益越大，越应该投资，企业文化是投资，不是成本，要解决这样一个认识问题。当然，企业文化的投入也不是光资本层面的，物质层面的投入，比如我们一说投入就是花多少钱，企业文化的投入实际上是全方位的，他包括一些物质的投资，但更重要的可能是一些情感的投入，可能是其他方面的投入，他投入的特点和其他事业是不一样的。再有企业文化的产出，企业文化的产出和其他事业的产出也不一样，他不是最直接的产出，他的产出具有模糊性，具有周期长的特点。说你加强企业文化建设，今年做了工作，一说做了十项八项工作，是不是起作用，他不会马上见成效，可能需要一个周期，这个周期短则几个月，长则三年五年十年八年都是可以的，再一个他是模糊的，它的成效是很难测量的。所以，投入产出的特点的研究就成为我们企业文化研究的一个基础。 具体企业文化在真正评价当中，我认为有两个问题需要解决，一个解决就是评价主体，第二个就是解决评价方法问题。谁来评价，我认为理论上讲评价企业文化的优劣、好坏，企业问题不是孤芳自赏的，从某种意义上讲，企业文化不是自己说好还是说坏的问题。从总体来讲，企业文化的优劣，应该是市场评价，这个市场评价主要是客户评价，你企业文化做的好，最终顾客的认可，社会的认可，才是你做的好的最终标志。这样的话，我们建立一套很好的评价 模型，评价体系是更多的要考虑社会对企业的这种观感，而不是从企业当中直接得到的某种指标。所以，这是我的一个看法，所以企业文化的方法上应该实现一些结合，比如直接评价和间接评价怎么结合起来，将来研究一个概念，就是企业文化的贡献率，这个概念是我今天首次提出来，但是我没有深刻的研究，我觉得企业文化和科技贡献率是一样，科技有贡献率，企业文化也有贡献率，这个贡献率用什么支撑，这个应该有很好的研究，希望孝全有很好的成果。再一个是定量评价和定性评价结合问题，再一个是领导评价和员工评价的结合问题，再一个是战略性评价和既期评价问题。几年前美国非常著名的管理学者他写的《成功之路》，也是企业文化的奠基作之一，他来中国，在国际饭店我们搞了一次座谈，我当时问他一个问题，我说你跑遍了世界上那么多优秀的企业，你也到中国进行了考察，我说你能不能说说凭你管理大师的观点，你说一个企业做的好还是做不的好，你能不能用一两句话做一个说明。他当时思考了一下，给我的回答是两个字，他说感受。我说什么感受,怎么回事,他说一个企业经营好坏，不要看他的利润指标，要看他服务过的那些可混，他的心理感受如何。如果有一万个客户，有九千个感受好极了，他说你企业及时一时利润指标不好，但终究会非常好，因为你赢得了客户的心。他说一个企业管理好坏，不在于那些漂亮的组织框架，那么多非常科学的管理方法，计算机控制手段，他说也在于感受两个字，谁的感受呢,员工的感受。如果说你企业有一千名员工，有九百名员工长期在你企业当中心理感受非常好，这个企业即使没有特别漂亮的组织构架，漂亮的管理方法，你企业终究是有效率的。我想这感受两个字，我专门写了一个文章，这个感受的东西有时候是定性的，不是能够量化出来的，所以我觉得孝全他们提出的模型当中，重视定性定量结合，非常重要，值得提倡。 当然，在实践当中还有一些问题，给我的时间只有25分钟，我不能再讲了，一个就是有关企业制度管理与文化管理的结合问题。再一个就是且文化建设与品牌建设结合的问题。我一直以为企业文化的至高境界是品牌，品牌的至高境界是文化，两者不能分离开。我们现在如果做文化，企业不能成为市场认可的品牌，你文化白做。反过来，你实行品牌战略，品牌长期没有文化内涵，你的品牌也经受不住市场的考验，所以二者必须结合。再一个就是企业文化建设和CA结合问题，再一个是企业文化建设和学习型组织建设结合问题，还有一个是企业文化建设与思想政治工作结合的问题，这些都是非常值得研究的。我们史会长在这里，他非常有经验，有自己的见解，我们还要听他的高见。所以，有关现代企业文化建设当中的难题，我的概括是很粗浅的，我昨天晚上想想，这是我提出来，需要我们在座的专家去探索，去研究的。 主持人: 现在我们是上午最后一个论坛，这个论坛是我们第一次采取这种方式，专家与媒体直接论坛、论道。下午是企业文化部的部长直接对话，我们有意安排了这么两场论坛。现在，有请北京交通大学的黎群上场，北京市企业文化建设协会常务副会长史秋秋女士，北京长青基业管理咨询公司董事长刘孝全先生，中国企业文化研究会秘书长孟凡驰教授。现在有请两位主持人，第一个是北京财贸干部管理学院教授王成荣教授。第二个是中国金融网主编钮文新先生。 我现在把两位话筒交给两位主持人，一位是专家，一位是媒体的主编，由我们王教授开始，然后由媒体主持人，然后是四位专家。 王成荣: 各位朋友，各位嘉宾，下面我们一个环节是一个交流互动的环节，坐在台上的几位都是我们中国企业文化学界的大腕人物。刚才会议主持已经介绍了，孟凡驰教授，史会长，孝全，黎群教授，还有我们第二位主持人，我们俩现在还不太熟，是著名媒体人，今天由我们俩来主持这样一个对话、论坛。我想我们这个对话论坛，给我们一个题目还是围绕刚才说的难题问题，当前企业文化工作的难题问题。我想这个难题说起来就是有方方面面的难题，有理论研究方面的一些难题，也有实践方面的一些难题，尤其是今天我们讲企业文化评价，评价过程中还有诸多的难题，所以今天是不是有请在座的几位专家，从自己比较熟悉，或者是研究非常独特的一些方面这些难题提出来，并且提出一些对策，也希望我们在座下面的这些来宾们，我们有一个互动，专家提出来某些观点，你们马上可以提出问题，咱们不拘泥于形式。首先，从孟秘书长这开始，因为他是中国企业文化研究的大家，你把理论研究的问题先抛出来，我们想听听你的见解。 孟凡驰: 企业问题研究的难题很多，我今天主要想说一个问题，就是定量评价和定性评价二者的关系，也就是符合今天这个大会的主题。我觉得企业文化的定量评价这个问题，应该是非常重要，而且也非常迫切，但是它的难度是什么,我说是必要的、是重要的、是迫切的，但是并不代表有难度。这个主要难题是什 么呢,从本体论意义上说，一切事物都可以量化，因为任何事物都有一个程度和精确度的问题，任何事物都有一个程度问题，等级问题，所以任何事物都可以量化。但是认识论上又讲一个测不准原理，就是完全靠量化的数值有一个测不准原理。所以，本体论上讲一般都可以量化，和认识论上这个测不准原理，二者既矛盾又统一，难就在这。另外一个，讲测量定量化，就要用到数学模型和测量的手段、方法和数字。传统的数学基础的基本的本质是确定性和精确性，是非此既彼，二加三就是五，你得出四就是错，得出六也错，所以量化的东西有一个特点。但是，这种东西不具备处理复杂事物的不确定性和模糊性，复杂性事物就是不确定性和模糊性多，但是传统的数学解决不了，这是一个难点。再一个，就是一般来讲，这种定性研究和定量研究不同在哪呢,定量研究，你完全用小数点以后六位数来确定一个东西，他这种东西，具有一种不支持精确度的特点，对精确度是不支持的，这是难点。再一个，人的行为、心理活动是极其复杂的，文化以人为本，人是建设企业文化中核心的一个变量的东西。人的行为、心理活动、行为习惯、思维方式、价值理念、精神境界，他都是非常复杂的，这种复杂的过程当中，难以分离出对人行为影响的独立变量，这个分离不出来。 前两年清华大学张德老师搞体系的时候，搞企业文化量化研究，报了国家自然科学基金的课题，得的钱也不少，他的这个模式，我这也有，我那次跟张德老师打电话，说你的模型内容很丰富，但是我只要求你给我解决一点问题，就是企业文化在一个企业发展过程当中，在他所有的成效、成果当中的贡献率是什么。就是咱们讲技术贡献率，很容易分辨出来，今天这个设备改造了，投入新的技术，比如原来十个人，现在两个人就够了，这个贡献率一下就提出了。 文化贡献率怎么分离，你只要把这个问题解决了，你可以得诺贝尔奖，你用数学模型拿出来，肯定是诺贝尔奖。可是这一点如果攻不破，整个研究就不会成立，难度就在这。所以，你拿出这个东西来，这个研究是模糊的，可以拿出一些资料的东西，但是提不出结论。所以难度在这。再一个人的态度、印象是主管因素，这是非数值性的。另外一个，纯粹的定量研究难以解决文化的令人满意原则，员工满意、客户满意，这种方法没有办法满足令人满意原则。所以，定量分析的难度是很大的，因此这个工作本身价值是非常高的，这是我的一个基本的想法，就是对这种难度的估价，也不一定准确。 王成荣: 谢谢孟教授，孟教授不愧是大家，从这个角度给我们做了很好的分析。孟教授讲完了以后，我就想，就是一个企业最终的绩效和他企业的思想之间，可能是一个冰山理论，可能表现出来是三分之一，但是这个企业的思想可能是三分之二，人的行为和意识可能也是这个关系，行为表现的可能是三分之一，意识的可能是三分之二。再往深说，人的深层次的东西，弗洛伊德也说有意识的东西是三分之一，潜意识还有三分之二，所以这个问题太复杂了。所以，看来我们将来企业文化量化，企业文化评价，理论研究和实践探索的任务十分艰巨。但是前景有没有,应该是有的，把量化的东西给企业作出贡献，这是有现实意义的事情。 下面请北京市企业文化建设协会常务副会长史秋秋女士，他原来做过企业，这几年又做企业，而且在理论研究上有独特的见解，也是我的领导，因为北京企业文化建设协会，我还是挂了一个副会长，会长是市委副书记兼任的，所以史秋秋女士就是会长。他做了很多企业文化的研究，做了很多的咨询 案例，是不是从您的角度给我们谈谈有关当前企业文化工作难题问题。 史秋秋: 因为今天下午还给我安排了时间，我把更多的时间留给其他的老师。我提四个实践中遇到的问题，大家一起讨论。这几年我们在量化指标体系里面，在四个领域，或者是四个方面都做了一些探索，比如说职业道德的综合评价量化指标体系，医院人文精神综合指标体系，奥运人文素质的综合指标体系，还有包括在座的很多干部，我们在做舆情信息，就是基层群众思想动态的综合评价体系。因为今天下午要专门给大家沟通关于职业道德的文化平故。 我们觉得有这样四个问题，第一个问题就是所有的量化指标体系本身都处在一个认识、探索和健全的过程中。他自己本身就面临很多问题，包括刚才几位老师讲的，定性定量的关系问题，主体与客体的问题。最终他自身评价问题，他评价别人，对他自身评价问题等等，都处在一个认识、探索和不断健全发展的过程。 第二个问题，就是因为研究这个指标体系的人，更到的是一些专业机构和专家学者，这个指标体系要被用起来，是实践单位，比如说我们的企业和企业管理者用。就是用这个指标体系的群体，对这套东西处在一个认识、认知、接受和转化应用的过程中，我们深有体会。因为我们那套职业道德指标体系，还运用政府强大的背景和我们这种非常大的网络推了四年，大家认识还在一个认知过程中。 第三个问题，就是自身的均衡平衡发展问题。比如说企业文化的综合指标 体系本身就是我们企业管理在实践中由经验管理到科学管理，就是在强化制度。走到一定阶段的时候，走不下去了，所以要以人为本，要文化管理，注重人的感受，激发人的潜能。现在又出现了对文化管理的量化评估，这里边肯定有一个关系，就是制度与文化平衡运用的关系。我们经常在实践中容易走极端，当我们强调制度的时候，我们会把制度强化到极致，当我们强调以人为本的时候，我们往往又会出现一些程度不同的把以人为本强调到极致的现象，就是走极端。这里边有一个平衡运用。量化指标体系本身是，我们以企业文化为例，就是企业文化管理的量化综合评价指标体系，他这里面辩证关系应该怎么处理，我觉得是实践中的问题。 还有一个，我不知道该怎么说，也是一个遇到的问题。就是主客体关系问题，刚才孟老师、王老师都提到这个问题，我们评价这项工作，谁来评价我们,应该是市场，应该是客户，但是中间这个桥梁和链接，我觉得现在没有真正实现和建立。 时间关系，我就提出这么四个问题，我觉得是实践中遇到的问题。请各位教授、老师发表高见，大家一起讨论。 王成荣: 谢谢史会长，实际上史会长对这四个问题都有自己的看法，因为时间关系他没有讲，我们将来有机会可以跟史会长讨论。尤其是北京企业文化建设协会对企业文化量化这个问题做了很多的探讨，而且是中国社会科学基金的项目，而且是优秀成果，在中宣部挂号的。将来我们企业做企业文化量化评价和职业道德评价都可以找我们史会长。 接下来请孝全讲了，中国企业文化测评中心孝全搞了几年，应该说在理论整合上搞了很多相关的理论，包括国内的研究，包括国际上一些专家的研究。今天他的主报道当中没有展开讲，实际上我看了他很多文章，包括在实践当中，中国也有十几家大公司，孝全也在跟他们合作，进行指标的测试和研究，他也有很多的苦恼的东西，是不是你利用较短的时间，给大家分享一下。 刘孝全: 先说一下我的一个最强烈的感受，现在企业文化最大的问题，这么多年的经验，我发现一点，企业文化的成绩如果不能表达出来的话，我们始终没有底气，就是这个核心原因制约了企业文化的发展，制约了企业家对我们的理解和投入，制约了企业文化工作的机制和流程，制约了我们企业文化在企业当中的地位。我觉得这是一个很关键的问题，在这个问题上，为什么会出现这么一个情况，可能和认识是有关系的，我给大家讲一个故事，我们曾经服务过一家企业，大概有五千多人，还服务过一家有二十万人的企业。我们给A企业提供一个方案，比如说一套文化理论体系，数一数就是200字。20万的企业就是B企业，党委书记看了以后，说你看我们企业规模比他们大多了，他们才5000人，我们20万人，你们给我们的理论体系怎么也是200字,我说你要多少字,他说我要两万字。这当然是一个笑话了。他认为他的企业规模大，所以他的理念应该多，人家一个，他要十个。这就反应我们在企业文化工作过程当中，看待我们企业文化成果的时候，他常常是用表象的成果判断自己。这里面核心的一点，就是我在报告当中提到的，一定要把企业文化工作和企业文化本身分开，企业文化工作和企业文化的关系，我在多种场合讲过，企业文化就像地，企业文化工作就像种地，谢老师刚才也讲的这个问题，你种地水平再高，不一定有高产 量。反过来说，如果你的地特别好，但是种地水平弱一点，也并不意味着你地里面一定不长庄稼。所以，我认为对目前企业文化工作的难题来讲，这是一个起点。当然，这个话题我就不再展开讲了，其实后面有很多的故事能证明他。比如说有这么一个故事，说嫦娥飞到月亮上了，大家觉得很新鲜，嫦娥能登月了，把嫦娥请回来给我们介绍介绍，他怎么飞上天的。嫦娥下来了，给大家讲，讲了半天之后，大家开始品头论足，说嫦娥长的真漂亮，长额说话真好听，嫦娥的手长的真长，关注点转移到嫦娥本身了，放弃了嫦娥上月球这个事情了。这个时候我们对企业文化往往也是存在这样的问题。 刚刚几个专家提到了企业文化量化的问题，我觉得非常客观，企业文化量化这个东西，五年前就说很多人在模仿，站敏跟我说了一句话，说你大胆上他们模仿，最后的结果是死路一条，这里面有太多的陷井容易掉进去。这里面有几个问题，第一个是看待企业文化整体理论架构如果缺了，或者是如果错误了，方向就错误了，如果我们还把企业文化理解为四个层次的话，说句实在话，根本就没有办法量化。这是第一个难点。现在，我刚才所有人在企业文化探索道路上的时候，他没有根本的修整这个理论，并不是说四个层次论是错误的，只不过是对量化来讲还远远不足以。 再一个是技术的问题，企业文化的数据是怎么来的,通过大量的现象转化来的，比如说我看到他吐了一口痰，这个东西要转化成数据，才能量化，大量的现象都要转化成熟据。用哪些方法转化，这是非常头疼的事情。刚才孟老师也提到这个关键问题，心理上很多的东西是很难绝对量化的。但是，这里面可以补充另外一个概念，所有的量化，他讲的核心概念是精确化，就是比过去更 具体一点而已。科学也是一个相对的概念，比如说我对黎老师感觉很好，这是一个方向性判断，好还是不好，第二个，我对他好到什么程度，是好到两个人穿一条裤子，还是仅仅点一个头呢，这个东西可以区分开，这个区分的过程就是精确的过程，精确的过程就是转化数据的过程。问题是这个数据转化会有信息丢失的可能，因为有很多人对他说不上好还是不好的感觉，我们的数据是稳定的，很多的信息丢弃掉了。一旦信息损失越来越多的情况下，最后我们得出的实际和我们实际倾向是对不上的。这个问题是整个企业文化量化在技术层面最困难的问题，我怎么样判断你这个行为和我要得到的东西是一致的呢,很多测完的结果和实际问题向背，这个没有办法，我们不是神，只有一点点摸索。我们经过五年的时间摸索，比如说一开始说一个企业之间相互满意程度，一开始我们有很多指标，后来发现很多指标是无效的，就一个一个抛弃了，留下这些指标，对你这个企业有用，对那个企业也有用，对他的企业还有用，就留下来了。就本上我就说这些。 王成荣: 谢谢孝全，看来要深入的研究这种量化确实有很多值得再往下讲的东西，我感觉这个量化首先可能是一个对工作本身有量化，工作所取得的直接成效有量化，最终这个企业文化的优劣还不是直接成效量化，而是整个市场、整个顾客对你企业的评价，你企业有效益了，顾客忠诚你了，你成为品牌了，那是一个最终的量化。看来有很多的问题值得探讨。 下面，我这老说，我实际上是主持人之一，钮主编也是主持人。我想钮先说几句，你说完了以后，把你的观点讲一讲，我再请黎群讲几句，下一轮你来支持，我来听。 钮文新: 这个好像有点搞平均主义了，其实这个无所谓。我代表媒体，今天其实是来学习的，其实在文化人面前我显得特别没有文化。其实第一次接触企业文化，这么多的专家在一起专门讨论企业文化，因为我本人可能更倾向于一些经济学的研究，更倾向于一些金融学的研究，很少接触这种企业文化的问题。但是接触比较多的时候，是在两年前，我突然间发现所谓品牌的问题是非常值得研究的，于是就开始研究品牌，后来发现这个品牌实际上如果一个产品真正能够形成品牌的话，他大概需要三个层次。第一个层次，就是这个东西一定要有很强大的知名度，就是大家都要知道他，然后他最终实际上要实现的是什么呢,是对这个产品的忠诚度。而怎么样才能够实现这样的忠诚度,这个时候就牵涉到文化问题了。实际上在企业的很多的成功企业的产品，他的外化的过程当中，社会化的过程当中，我认为非常重要的一点，就是他的企业文化的外化表达，实际上他是内外统一的一种表达。我举一个例子，比如说我们最近都在看，每天电视里面都在播放大量的广告，很多国外企业的广告和我们国内企业的广告有很大的区别。你发现实际上国内企业的广告更多的是在传达这种产品的一种功能，我最近发现有两个肥皂粉，就是洗衣粉同时做广告，一个是宝洁公司的一个广告，另外一个是奥妙在做广告。这两个东西有很大的分别，像宝洁公司做的广告，他用了一个秃头和一群中年的阿嫂在一起讨论这个功能，告诉你如何节约，告诉你如何环保，告诉你功效非常好，这个里面传达了非常深刻的文化理念，就是说他说我们这个公司是关注弱势群体的，我们这个公司是关注这些工薪阶层的，关心整个节约这样一个问题的。但是我们看奥妙广告的时候， 纯功能的宣传，使一把刷子刷衣服，就没有一种文化的感觉。后来实际上看来看去，你会发现中国的企业也有一种文化，但是这种文化是一种急功近利的文化，是马上实现利润的问题。所以，我看到企业里面，恨不得每个人定出经营指标，然后老板才踏实，最后实际上这些员工都开除了。这里面有很深刻的文化问题。今天大家在一起讨论这样的文化问题，我觉得可能是企业向另外一个层面跃升过程当中一个必由的道路，今天是一个非常重要的起点，所以我们非常关注这样一件事情，我也非常希望能够向各位专家学习，能够更多的向我们传达一些文化的理念。刚才我们的记者还在问我，说我特别想知道企业的文化怎么才能能凝聚这个企业的员工，这个方法多了去的，回头慢慢再向专家请教。谢谢。 王成荣: 谢谢钮主编，他本身是经济学家，非常关注文化问题。实际品牌是经济与文化的一个融合结晶，实际上我刚才也谈到品牌的问题，如果品牌没有自己的核心价值，品牌没有自己的文化内涵，光靠打广告是打不出真正的品牌的。一个非常重要的现象，刚才钮主编也是中央电视台《经济半小时》的编导。中央电视台从1995年开始到今天做每年黄金时段的标王，大家非常关注，做了十多年时间，我把十多年时间的标王列在一起做了一个分析，我发现除了蒙牛，除了美国的宝洁公司，蒙牛是2004年，宝洁公司是2005、2006年，除此之外，其他的所有的标王没有成为久经市场考验的品牌。为什么,他们做广告的时候只是想人人皆知，似乎就可以卖出去，没有自己更深文化内涵的东西，没有注重文化和品牌的结合，没有自己的核心价值，这个可能是最致命的一条。所以， 我觉得将来研究文化和品牌解决的问题确实很是重要的。刚才说到量化的问题，我们在座有很多专家，我们一会儿听听赵主任的意见，他做量化科学化、企业管理科学化，推广科学管理方法，从80年代开始，有很深刻的体验体会。所以，现在看起来，文化和那些科学的东西如何结合，变得很重要，光靠科学方法是不行的，需要有文化。反过来讲，文化的东西，如果不跟科学结合，也不能很好的起作用。一会儿我们再听他的见解。 下面，我们请黎群博士给大家讲讲，他尤其对安全文化的量化测量做了独到的研究，我们请黎博士给我们讲讲。 黎群: 谢谢主持人，各位与会嘉宾代表大家下午好，非常高兴参加这个论坛，这个论坛非常好。我想作为企业文化来讲，他是一个新的学科，所以从实践中会提出很多的问题，值得咱们做一些研究探讨。包括我的团队，包括我的一些研究生，我也是列了一个单子，大概二三十个题目，而且在不断的增加，一个一个题目做研究，包括毕业研究生里面，他们的一些，企业文化形成内在动因和形成的机制，包括今天的主题，企业文化的测评，包括企业文化的变革问题，企业文化的品牌文化的问题，包括营销道德问题，行动学习的问题，一个个题目我们在努力的做一些学习和研究。 今天我想这个论坛的主题是企业文化的一个量化，我个人的一个观点，作为企业文化来讲，我是比较主张定性和定量相结合。大家知道在西方来讲，关于企业文化的一个测评有两大流派，一个是定性学派，另外一个是主张的定量测评的学派。作为我们来理解这个问题，我们认为应该是二者更好的结合起来。 怎么理解呢,我想××对文化三层次的一个定义，我觉得还是谈的非常好，他说文化除了表层上容易看到的东西，中间层是比较抽象价值观的层面，最基层的支撑你的表层文化和价值观文化的是价值观假设的东西。所以他也提出来为什么文化很难测出来。对于这种基本假设是通过定性的测评，包括我们配合企业做文化工作工作，也是这样做的，通过你资料的查阅，对企业历史的了解，通过这种访谈、座谈。对于中间层次的价值观层面的文化来讲，我觉得可以努力的通过一些定量的测评，文化本身非常复杂，内涵非常丰富。我们讲管理，管理很多的模型，模型的一个思想就是把复杂问题简单化，文化内涵非常多，不可能穷尽，怎么办呢,我抓主要矛盾，所以从西方来讲，他从一些维度方面把主要问题找出来，有了这样一些维度以后，再用量表测评出来，这就是很有价值的工作。所以，我们是主张把二者很好的结合起来。因为下午有我关于这方面的介绍，我就先谈这些。谢谢～ 王成荣: 谢谢黎博士，他下午还要谈很多有关安全文化测量的很多的研究，由于时间关系，他没有完全说出来，下午再听他的高见。 我们上面的很多专家谈了他们的看法，下面坐还有很多的专家，包括我们的刘志迎教授，谢教授，包括企业界很多著名的研究专家都坐在下面，来自全国各地的知名企业。是不是下面这个阶段，还有十分钟的时间，我们让下面的专家谈谈看法。下面我把话筒交给钮主编，由你来跟下面的专家进行沟通。 钮文新: 谢谢还给我说话的机会。哪位有问题可以尽情的提问。 主持人: 你们起码从来到现在已经准备好几天的，有话就说出来。 钮文新: 什么问题都可以。 提问: 我是中国大唐集团的，做发电的企业，我想问一下专家，我们企业文化量化既然经历的几个发展阶段，也从2002年开始一直有企业在做，我想问一下有没有觉得比较成功的案例，他们的成功达到了一种什么样的层次，企业的评价比较好外界的评价比较好，最终的要求比较好。 刘孝全: 其实这个话题坐在你旁边没有多远的宁波方太集团企业文化中心主任张宪军就可以回答你，他是2005年开始这个工作，形成了宁波方太企业文化数据库， 他是非常有说服力的。再一个是坐在他旁边的中国寰球企业的吕印东，他是去年开始做这个工作的。 张宪军: 我简单说一下，当时我们方太引进这个体系的初衷，应该2003年方太成立十年了，在1996-2003年我们企业文化建设还是处于自发的状态，就是自觉的探索过程。但是到2003年我们突然有了意识，为什么,我们企业发展非常快，外部对我们认可也很高，但是我们企业突然意识到我们的战略到底可以支撑我们企业发展多久,我们现在推行的价值观，员工的认同度有多高,再一个，就是我们价值观是不是可以支持我们企业未来的发展呢,所以，我们也想搞一个自身企业文化的测量。也是在刘孝全的指导下自己搞了一个测量，搞完了以后发现几个问题，第一个是企业家的思想特征和企业融合度有多高,我们都说企业文化首先是企业家文化，但是企业创立起来以后，融合度有多大呢,因为我们企业中层以上管理者都是职业经理人，这个问题怎么解决。第二个，我们企业文化发展到底是以什么方向发展，因为我们公司一直在倡导创新，但是我们在调查过程中发现我们的创新远远没有达到我们认可的程度，这个差距是非常明显的。还有一点，就是员工对文化的认同，到底是一种什么状态。所以，通过我们主要是在这方面进行了调查，调查以后，我们用了将近两年的时间，包括今年还在做，对我们整个企业文化理念体系，建设体系，这方面，还在进行梳理。但是，有一个指标可以体现出来，我们就是通过2003年，一直到2006年，企业文化满意度，员工企业文化认同度的指标数字在不断的上涨，形成了一个向上的曲线。就是通过这个东西，我们找到了该怎么做的办法。 钮文新: 首先发现了差距，然后再解决问题，也就是说这个指标有一个巨大的功能，就是首先发现问题。 张宪军: 对。 钮文新: 旁边他位是不是也说两句。 吕印东: 下午再说吧。 钮文新: 其实我们在做经济学研究的时候有一个特别大的一个困惑，就是定量研究不够，很多东西都是定性的，最后外国人说你们中国真有意思，你们那一堆烂统计数据烂的不得了，可是你们的决策者居然根据这个烂数据做出一个正确的结论，做出一个正确的决策，这个太不可思议了。外国人的研究报告非常多，而且他的研究报告里面大量的数据和图表，给你很多形象化的认知，所以有些 东西不一定准确，但是代表了一个趋势。还有没有提问的, 刘孝全: 我接着张宪军的话，你问的问题是企业文化量化的作用和效果。我在他回答的基础上再提升一句，很多人问我这样的问题说企业文化量化究竟有什么用,我举一个例子，我说企业里面问题有很多，但是究竟哪个问题最重要,定性的方法有时候很难判断出来。他重要到什么程度也不知道。比如说企业家的思想和理念，企业不认同，我们经常会问说老板的想法为什么下面的人不认同。这个问题定性的看法难以解决，定量的可以做大什么程度呢,究竟是哪些人不认同,不认同到什么程度,这个东西如果没有定量的话很难做到。如果企业五千人的话，所有人都抓，抓不了，只能抓中间一小部分人，这部分人有自己的特征，年龄的特征，性别的特征，职务的特征等等。古话讲擒贼先擒王，你要化解什么障碍，首先要从他身上突破，但是你怎么找到他,定性的方法是做不到的。你说他的想法不同，但是他说不是不同，我是你跟一致的。以前我们都说是定性的方法，现在用定量的方法证据更强一些。我想锁定问题的关键点，这是可以帮助我们做到的。 钮文新: 其实时间已经到了，因为下面还有很多研讨的知道，还有进一步的切磋一些具体问题的时间。所以，我想既然已经没有问题，我想请台上这几位专家看看我们自己还有没有想进一步把我们刚才的谈问题总结一下的一些说法。大家 再说两句。 主持人: 每人一句话。 史秋秋: 我非常同意孟教授多次讲过的，机器不能永远代替人的作用，最终起作用的是人。 孟凡驰: 企业文化量化研究，难度很大，有难度，但是不是不能量化的，只是有区域的划分，我们要在实践当中，如果说真正要探索，应该探索出来，哪些是可以量化的，哪些是不能够量化的，这个比较明确。 钮文新: 定量和定性的应该是两部分。 刘孝全: 在讲企业文化课的时候我有一个假设，如果只让我说一句话的话，我一般会说这句话跟大家分享，所谓的企业文化指的是影响企业生存和发展的一些看 不见摸不着的软因素的组合。 黎群: 文化是一个很大的话题，我想咱们做文化一定要跟企业的经营管理，特别是企业战略管理很好的结合起来。 王成荣: 灵魂是不能量化的，但是灵魂支配的行为是可以量化的，通过这种量化可以窥测到灵魂闪光的地方，进而提升灵魂，提升文化。 钮文新: 什么是文化,当年有一句话说文化是个筐，什么都可以往里装，今天我们把文化进行分类，我觉得这种研讨是很有价值的。卫东告诉我说他第一次开一个不足100人的会，明年人一定会更多，我觉得这个判断是正确的。就是说我们的企业发展到今天，已经开始重视到了所谓问题层面的问题，这个实际上就是说我们企业有救了，我们阶级可能还会有未来。否则的话，未来将在文化中淹没。谢谢各位～ 企业文化评价 实践探索 论坛实录 我们现在开始今天下午第一个专题发言，首先请出的是北京企业文化建设协会常务副会长、《中外企业文化》杂志社的社长史秋秋女士。他的演讲是《职业道德量化评估》，他在这方面做了很多年的贡献，很多企业已经受益。 史秋秋: 非常感谢中国企业文化测评中心提供这样一个机会和大家进行交流。也非常高兴和这么多朋友一起沟通。根据会议给我安排的题目是希望介绍一下我们北京市构建职业道德综合评价体系和我们量化职业道德实践工作方面探索的一些情况。 第一个方面，我介绍一下指标体系构建的背景。2002年为深入贯彻公民道德建设实施纲要，当时我提出来，经有关方面领导同意，我们在市委宣传部的领导下，和社科院一起成立联合课题组，这个课题被列为北京市哲学社会科学基金的立项课程，也被列为国家哲学社会科学基金立项课题。在现代社会评估活动已经成为一项有效的管理工具，现在评估指标体系很多，像绩效评估、人才评估、环境评估、岗位价值评估，包括不同领域的教学评估、安全评估等等。 我今天上午介绍到了，我们这几天研究了四个方面的综合评价指标体系，再往上我们注意到上海推出了未成年人思想道德建设评估体系。但是，凡是文化类、社科类、意识形态类的评估都是一个探索和创举，在我们这项课题研究的过程中，中国社科院教授陈英老师曾经说许多社会现象是难以量化的，甚至 是无法精确量化的，比如职业道德的建设状况。那他为什么难以量化呢,第一，因为它包含的内容究竟有多少因素，每个因素又达到什么样的程度和水平，人们难以描述和测定。第二是难以构建出一个公认的标准体系，我今天上午第一个问题就提出，还在探索过程中。其中每一个因素以及其程度和水平，在整个体系里究竟应该占据什么样的地位，怎么样用量化的精确数字表示出来。特别重要的是什么,在不同时代，不同状况下的不同主体也是不一样的，包括我们现在实践中遇到的，不同领域，不同行业都是不一样的。那么这些现象在不同的观察者眼里，他脑子像一个摄像机一样，他摄取的数字和加入自己的文化内涵得出的分析和判断也是不一样的。 所以，这个问题一直是从事管理学研究方面的学者、实践者高度关注的，西方学者罗伯特?卡普蓝、戴维等人讲到，你管理不了你无法测量的东西，你测量不了你无法描述的都是。正是因为这样，就是我们今天所探讨的文化类的、社可类的、意识形态类的测量，就一直处于一种探索之中。 我们这个课题从2002年到现在，我们的课题已经结束了，但是这项工作的探索坚持五年，扎实推进，我们用滚雪球的方法，抓试点，抓典型经验，抓行业转化，不断加大成果推广实施力度，在实践中我们取得了显著的成效。我们的突出特点，就是把课题研究与工作实践，全过程、立体化的紧密融合在一起，纳入了全市的工作议程。作为我们贯彻公民道德建设实施纲要的重要举措，作为我们迎奥运的一项重要内容。所以，在公民道德建设实施纲要颁布三周年、四周年、五周年，包括今年到9月20号的六周年，我们是以一贯之，坚决不懈的在加大力度推动这项工作。和我们基层单位职业道德建设的创新实践是紧密融 合在一起的。这是我们在公民道德建设实施纲要颁布三周年的时候，我们两周年启动的课题，三周年课题取得成果，我们三周年的时候推出进行试行。到四周年的时候，我们把这套东西，在五个重点企业，抓住典型经验，转化为五个企业职业道德规范指标又进行了座谈并推广。到五周年的时候，就是去年，我们在七个行业，把这套东西转化为七个行业的综合指标体系，在全市进行进一步的推广。这就是背景，时间关系，我只能是定到为止。 第二，这套指标体系的价值意义。我们当时之所以选择职业道德，是认为在公民道德建设实施纲要中所提到的家庭美德、社会功德和职业道德中，只有职业道德是联系最紧密的，只要是一个人，你要在社会上生存下去，你就要从事一种社会职业，你只要在一个社会职业岗位上，职业道德都可以延伸涵盖到，所以他涵盖了企业与社会、从业人员和服务对象，职工与职工，职业与职业之间的关系，覆盖到各个行业的广泛领域。在整个公民道德建设实施纲要具有特殊的重要地位，是一个系统工程，涉及到每一个人的生存状态。 我们在这个领域搞一套综合评价指标体系，后来很多新闻媒体出了这样的题目，说是一把尺子量道德的大胆尝试，因为职业道德既需要坚持不懈的道德教育，也需要严明的规章制度和具体的约束。我们职业道德工作的实际效果往往无从把握评估，也容易使我们的职业道德建设变成软任务而流于形式。而这套指标体系正是力度实现一把尺子量道德，评估职业道德的工作，使我们职业道德建设从个人职业道德素养，到一个单位的职业道德工作落到实处，以此来推动职业道德水平的提高。 它的价值还在于，是我们2008年迎接奥运会的重要举措。现在2008年已经进入了不到400年的倒计时，很快倒计时一周年，整个不仅是北京，就是在首先工作生活的所有公民，他们的职业道德素养，直接关系到2008年奥运会的质量和我们国家的国际形象。这样一套指标体系，我们现在正在窗口行业推，通过提高各行各业人员职业道德素养，从而提高职业服务水平，他会直接关系到奥运会和国际形象。 第三个价值，我们认为是打造诚信北京的重要基础性工作，今天时间的关系，很多案例故事不可能展开。实际上我们国家的诚信体系并没有完全建立起来，我们很多时候是铁路警察各管一段，可能我们的工商、我们的银行，我们不同的行业都有自己的诚信体系，但是没有整个社会形成一个联动的体系。更重要的是没有和人的道德素养有机的联系起来。我们期望于这一项工作，通过引导从业人员在职业行为中自觉的践行诚实守信为核心内容的道德理念和行为规范，从培养良好的职业道德习惯入手，夯实基础，为打造诚信北京，提高整个社会的诚信水平和建立社会诚信体系奠定基础。 另外，我们在这个工作过程中是教育与管理有机结合，立体推动职业道德的有利尝试，因为他既然是一个全社会的系统工程，是一项庞大而复杂的系统工程。所以，单一靠宣传部，靠党委，靠工会，或者劳动部门，是不可能取得综合效果的。我们这个指标体系建立过程中，从研究到建设实践，从内容到指标，到我们的运作，我们都力图促进这种立体化工作格局的形成。所以，我们这个课题组和我们整个的工作领导小组，包括首都文明办，市委宣传部，市劳动局，市国资委，市总工会，市社科院等等在内的相关部门。刚才打出的三周 年、四周年、五周年，所有这些我们从课题的研究到立体的推动，都是领导小组综合推进这项事情。这是我们宣传部副部长，文明办主任，总工会副主席，包括劳动局、鉴定中心的专家学者，立体化工作思路，工作格局，我们联合下的文件。 第三个方面，给大家汇报指标体系的内容与特点。基本依据是公民道德建设实施纲要，因为我们做了一年多的论证以后，走了很多弯路，最后回来还是回到纲要上来。纲要是中宣部组织了庞大的队伍，进行了为时几年调查的基础上，很多专家参加了论证，是有科学的框架和思想体系的，我们对纲要进行了科学的延展和转化。经过研究以后，有7个一级指标，19项二级指标，70项三级指标。7项一级指标五项是以纲要基本内容为定位，根据道德建设实践中的需求，我们定出七项一级指标，每一个一级指标的确立和分解，都经过从实践中来，经过专家论证，又回到实践中去，试测评和反复的权重分解的工作过程。我们已经正式公开发行了这本书，今天时间的关系，具体的指标内容没有时间展开了。 这套指标体系，我们认为具有这样几个特点，一是系统性，注重职业道德建设的不同层次，不同方面的关系，通过整体覆盖，群众分配，进考虑全面，又突出重点，既注重过程和条件，更注重结果的考察。第二是客观性，我们课题组深入基层，深入实践，选了五个样板单位，系统总结他们的经验，确保每一项三级指标的提出，都有充分的客观依据。这里边说一下，因为我长期在企业工作，从学徒工到几千人的企业党委书记，到市委工作以后，还是抓企业，当时抓企业的时候，我们抓规范化服务、规范化管理。我自己调在这个单位的 时候，带来了一大批宝贵的第一手资料，都成为这个课题的重要基础。第三是可操作性，这是我们这个体系最基本的特点，每一个指标都能通过考察实际，发放问卷和调查表进行考察。四是可转化性，考虑个性和共性的关系，因为作为一个最初是搞成企业的职业道德还是搞成其他的呢,最后我们就是考虑到了他的可转化性，就是职业道德量化评估体系，不同的行业可以转化，不同的企业可以转化，不同的事业单位只要是有职业岗位的都可以转化，为具体行业岗位、单位的转化留下了延展和转化的余地，防止以偏概全，以具体代替一般。五是引领性，指标体系在符合纲要基本方向要求的同时，又在一定程度上体现了市场经济条件下，先进职业道德文化的理念，所以，他对职业道德建设，包括企业文化建设是具有引领性的。 我们在构建这一套指标体系中，对这样几对辩证关系是进行了认证的研究和思考。一是道德建设和企业资源自主与政府的规范指导。我都没有时间展开了。这里面包含很多的内容。二是道德建设的政府考评与道德水平的社会评价。政府考评也可能你是90分，但是你社会最终客户对你的评价，这两者要追求它的一致性，往往是不见得一致的。三是道德主体的道德认知与到位行为的自觉，包括我们国家劳动社会和保障部，现在在职业技能考试中加试职业道德，可以是100分，可以是80分，但是你的认知与道德行为自觉之间，还是有落差的。有的人可能是一致的，有的考100分的人，未必他的职业道德素养、行为很好，得到客户的认可。四是道德建设主体工作评价和你实际道德水平评价，就是我们经常有自我感觉良好的情况，上级来的时候我们汇报的头头是道，我们管理的角度自我感觉良好。但是，实际上从我们的末梢，从我们与社会的接触面，接触点上实际的道德水平评价。四是道德主体自身的道德行为与社会道德环境。 每一个企业都不是世外桃源，都生活在市场中，都会受到其他的影响。 第四点，这个指标体系的功能与效果。第一个功能是价值导向功能，我们从改革发展和建立完善社会主义市场经济体制的要求出发，注意到倡导群力树立社会主义利益观，反对不正当竞争，鼓励把人民利益，社会责任放在首位，引导正确处理竞争与协作、效率与公平、经济利益与社会利益的关系，以利于形成健康有序的道德秩序和道德文明的社会环境。实际上和提出的构建社会主义核心价值体系要求是完全一致的。第二个功能是实践指导功能，我们在研究过程中，深入到五个有代表性的企事业单位，多次研讨、反复修改，试验检测，征求意见，所以当他又回到实践中的时候，大家包括最初是这五个单位，后来有更多的单位反应，具有较强的可操作性和较好的实际效果。三是规范工作的功能，实际上对职业道德建设工作本身，包括它的组织领导体系，都进行明确规范，有与促进道德水平提高。四是评价激励功能，任何一个指标体系本身具有的一个基本的功能，做是科学的检验和客观公正的评价，发现成绩和问题，保障激励先进，促进比学赶超，推动我们工作上水平，上台阶。 我们在五年实践中感到有这样几个效果。第一个效果就是促进职业道德建设由定性描述走向定量评定。我们以往的定性也不够完全科学，检查评比的时候，经常出现领导凭印象，拍脑袋，职能部门凭感觉，大概其的现象。虽然爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众等职业道德主要内容都知道，但是我们每一个行业和组织执行的时候并不完全一致。而这个体系使他有了客观的、全面的标准和依据。再一个效果就是解决了抓什么，怎么抓的问题。很多基层单位反应，这套指标体系推出之后，对怎么搞职业道德建设心中有数了。说过 去做了很多工作，但是比较零乱，没有系统性的思考和安排，无法系统检查考核。现在，觉得根据这个去抓工作，更有条理了，心中有数了，而且简便易行，便于操作。第三是大力度的实施转化，为职业道德建设落到实处提供了示范。我们为了确保这套体系具有实践性，从应用研究的角度，能够回到实践中去，我们选择了首钢、北京同仁堂\北京移动、百货大楼、颐和园五家单位作为调研和测评对象，这五家单位，我们自己开玩笑说，同仁堂是最老的，339年。首钢是大个头的，改革之前具有30万人。北京移动是代表了新兴的高科技的新技术的企业。百货大楼是商业最繁华的街道。颐和园是最美丽的园林式公园。这样不同五个类型的单位作为调研测评对象，从他们的实践中出东西，回到他们的实践中接受检验，在这个过程中，我们把五个单位作为全市典型示范，在我们三周年的会上推出，为全市提供了示范。这是我们职业道德专项考核试点中国下的相关的文件，开的座谈会，到同仁堂、首钢、百货大楼深入进行试点调研工作的情况。2004年我们推出这五个单位的典型经验，2005年推出这五个单位量化指标体系。2006年我们在医药、卫生、公交等七个行业转化诚医德、药德、师德等具体的指标体系，并且在这个基础上配合北京迎奥运，加入到北京市领导小组和工作班子里面，编写了北京市奥运窗口行业的员工职业道德读本，把指标体系内容和要求已经融入到工作性的教材和工作任务部署中。 再一个效果就是前面提到的，探索教育管理相结合职业道德建设新模式。我们领导小组成立了工作班子，宣传部、文明办等，形成了立体推动的工作模式。并且在市委宣传部，市劳动局支持下，我们成立全国唯一一个职业道德专项考核鉴定所。我们在北京移动等好几个企业，对几千人进行了职业道德专项考核。再一个效果，就是这套指标体系得到了新闻界、理论界、社会各界的好 评，引起较大的反响，几十家新闻媒体进行宣传报道。15个省市党政机关，包括有的省委和省政府有关部门索要我们的指标体系，以此作为参考，推动他们的职业道德建设。专家的评价我们书里面已经收录，这是报纸报道的情况。最后一点效果，就是这个指标体系以促进人的全面发展为目标，有效的引导和促进了从业人员综合素质的提高。这是专家教授们认为职业道德建设在评估轨迹中切实得到提升，一起是务虚有余务实不足，而这套是有了一套评价体系。重实践，易操习就是这个指标体系的特点。 列宁曾经讲过，实践高于理论的认识，因为它不但有普遍性的品格，而且还有直接现实性的品格。我们认为职业道德本身是实践，职业道德建设本身更是实践，当我们抓职业道德建设的推进，或者是我们推动职业道德综合评价体系来推进职业道德建设的时候，我们的出发点、落脚点、着眼点都是实践。在实践中提升我们实践的创新经验，回到实践中检验我们的研究成果，用我们的成果进一步推动职业道德建设的螺旋式上升，应该是我们整体的思路。 这一套综合指标体系，前面讲了是国家哲学社会科学基金项目，成果鉴定获优秀成果。北京市十五期间获全国哲学社会科学优秀成果，一共五项，这项成果是五项优秀成果之一。这是阶段性专家评审会。这是我们结项的时候，都是全国在伦理、道德、思想建设方面一流的专家进行的评审。然后我们正式的出版的书籍，作为国家哲学社会科学基金项目和北京市社科的基金项目，已经正式出版两年了，这是我们结项证书。 最后我想说的是科学成果的认知和应用，与科学的研究突破一样艰难。实 际就是今天上午我提到四个问题的一以贯之的思想。因为时代在发展，认识在深化，职业道德建设在国际化全面开放的环境中，在一种市场经济的背景下，在一种特别是我们国有企业，改革力度越来越大的情况下，他面临着大量的问题。所以今天上午我说，第一这一套指标体系，本身他是需要在实践中，尽管已经是优秀成果，尽管已经正式出版发行了书籍，尽管已经在五个企业、七个行业，今年在更多的企业在推，但是它依然面临着大量的问题，依然需要在实践中不断的健全、丰富、发展和完善。我今天上午提的第二个问题，就是对这一套指标体系，因为他本身立这个课题是为了应用，应用者的认知和应用同样需要一个认识、认知和实践的过程。人家接不接受你，你这套东西和他之间的落差，问题，解决的桥梁，这个也是同样需要一个过程的。 今天上午我没来得及打出来，我谈的第三点，就是你再好的，再科学的一套指标体系，最终认识、理解你这个指标体系的是人，转化应用它的是人，操作它的是人，人本身的境界、素养、品格会直接决定着这一套东西。在我们想推进的主体中，十个指头不一般齐，我今天上午说了，就像企业文化、职业道德这些指标体系，本身就是经验管理发展到一定阶段，进入到科学管理，科学管理用制度管理、量化管理，又发展到一定程度，我们需要进一步的提升，进入又高一个境界的文化管理阶段，我们现在又提出了指标体系。他这里面一定有一个管理与文化的平衡运用、综合运用的问题。只有制度、没有文化不行，只有文化，没有可以量化的，可以评定考核的指标体系和管理制度也不行。那么我们在实践的操作应用上，怎么样避免从一个极端走到另一个阶段，去很好的按照科学发展观的要求，全面、协调、可持续发展，有一个辩证关系。 今天上午说到的第四点，实际上就是我们自身要接受检验的问题。我们这一套东西，今年第五年了，我们还要继续接受检验，不断调整，我们自己自身这一套东西，我跟孝全沟通过这个问题，比如说ISO9000，比如说大唐的某一项指标，最后被列为国际上认可他作为行业指标，我们也需要经过评定和认证，以增强我们工作的权威性。但是，我觉得孝全同志，还有在座的一线工作的实践者，管理者，包括我们的专家老师，最可贵之处，在于我们没有等待，我们在不断探索着、求索着，推动我们的工作向前发展着。所以，我衷心的祝愿我们大家一起继续探索创新，用我们的探索创新成果，服务于社会，服务更多的企事业单位，这也是我们的社会责任。 就向大家沟通汇报到这，谢谢～ 主持人: 非常感谢史会长。下一位发言的是黎群教授。 黎群: 各位参会的嘉宾代表，大家下午好～ 今天论坛的主题是企业文化的量化管理，我个人理解企业文化的量化管理可能主要是两个方面，一个方面是要测评你的企业文化是什么，你这个企业进行文化建设，你期望未来文化是什么。关于这个问题，上午我已经谈了我的一 些观点，我们主张是定性、定量相结合。从定量方面来讲，测评企业文化，西方已经应该说提出了很多的模型，但是这些模型来讲，可以说带有很多西方文化的背景。所以，到东方以后，到了中国，我想可能还需要在这个基础上，咱们要研究在东方文化特征下的企业文化定量测评的一些波形。所以，我自己感觉，这是一个新的问题，但是非常重要，所以将来学术界，包括咨询界，包括企业界，应该大家来共同携手做这个事情。一个方面来讲，咱们要初步研究出来一个比较适合于中国的企业文化定量测评的模型，另外咱们大量的运用到企业实践测评中去，会得到很多案例的资料，从中构建一个长模，这样咱们既知道咱们企业文化目前是什么，未来期望是什么，还能够大致的把握住这个文化在整个企业界中，或者同行业企业中，某些指标处于的位置，我想这是量化管理的第一个。 第二个方面来讲，就是要测评，或者是测量我这个企业文化建设工作做的怎么样，搞的几年以后，作为领导也好，作为员工也好，他们关心到底你干的怎么样。这个就是涉及到一个企业文化建设的评估的问题。刚才史会长讲的非常好，如果一个东西不能把他测量出来的话，你就没有办法很好的管理他。所以，接下来，我谈的话题是围绕企业文化的评估这样的话题展开。作为企业文化评估来讲，应该说也是非常困难的一个事情，应该说也是值得探索的一个新的课题。上午谢院长也谈到，今年咱们要正式开始企业文化师的职业资格考试，配合这样一个考试，咱们编写了一套教材，在组织编写的时候，这个教材我觉得有一个很好的系统性，他分四大块，非常结构化，可能8月份大家能看到这套教材。从企业文化的调研、测评开始，到整个企业文化体系的设计，到实施导入，到后来的一个企业文化建设工作的评价，他形成一个体系。评价这块，他 涉及到中级企业文化师和高级企业文化师这块，这块是我们一起参与，包括孝全我们一起做这个事情，当时感觉难度非常大，这是一个新的课题。 今天受大论坛的邀请，孝全请我讲讲安全文化评价的问题，其实企业文化的评价，包括这样一些专项文化、安全文化，它的很多规律性的东西，它的道理是非常相通的。安全文化可以说是企业文化建设的一项重要内容，特别是对于很多行业来讲，像交通运输、民航、包括铁路的运输，包括石油、煤炭等等，应该说很多行业来讲，安全文化是非常突出的文化建设的内容。有的时候我们开玩笑，说政府官员，大家觉得他非常好，非常有权力，但是咱们说不同的一些职位，不同的行业来讲，政府官员可能工作量是不一样的，我们认为安全生产监督总局李毅忠局长的工作是非常不好干的，这么大的一个国家，几乎每一周，甚至每一天都有一些安全事故。所以，怎么抓安全生产，去年5月11号，国家安全生产监督管理总局印发十一五安全生产规划纲要，在纲要中指出一方面承认安全生活形势是不乐观的，是非常严峻的，特别是煤炭方面，整个国家经济发展速度一快，今天上半年达到11%，经济增长快，需要一些基础行业的支持，所以能源这块发展非常快，这几年煤的价格比较好，煤生产比较好，安全问题也出现了。目前全国安全生产形势依然严峻，其中重要原因之一就是安全文化建设水平较低，当时我们做铁路安全文化建设的时候，他们的宣传处长给我们讲，说铁路的安全事故，80%以上都是由于人的行为造成的，人的违章、违纪、违规造成的，称为“三违”。一些企业行为不规范，造成安全生产形势严峻。那么怎么办,要从要我安全，变成我要安全，变成我会安全，就要大力加强安全文化建设，营造安全生产的氛围。 建立安全文化评估体系，对于整个安全文化建设是非常重要的，前面史社长讲的非常好，咱们量化职业道德，对于整个职业道德建设，他有很多的意义。安全文化评估体系的建立，我想对整个安全文化建设也具有非常重要的意义。 一个方面来讲，他有利于引导实践，有的时候咱们搞文化建设，文化管理，有的时候觉得好像无从着手，到底做哪些工作，达到什么样的标准，达到什么样的水平，这些东西大家好像都说不清楚。所以，通过建立这样一套评估体系，到底做哪几块工作，每一块工作来讲，到底做什么，哪几项内容，每项内容来讲，它的标准是什么，应该达到一个什么样的水平。我想有了这样一套评估体系以后，能够对整个安全文化建设实践有一个很好的引导作用。 第二个方面来讲，他有一个规范的功能，这几块内容相应的都会有他的标准，有他评分的准则，这样的话咱们在工作过程中就能够比较规范。当然，整个这套体系来讲，他有他的阶段性，另外来讲也是在实践中要不断的去完善。 第三个方面，他有很重要的一种激励鞭策作用，做别的工作可能都有一些评价，有的时候咱们做企业文化工作，有的时候好像感觉没有一个非常客观的评价，通过这样的一个评估来讲，对做的好的一些单位和企业，或者是部门，他会很好的激励作用。我们今年在协助一个集团做一个企业文化调研工作，做一个项目，在研究会上我们请了诸位一起做这个事情，这个集团是大型煤炭企业，可以说从2004年开始搞企业文化建设，搞了一段时间以后，他到2005年的时候，他有一个企业文化的现场会，他底下有很多煤矿地还有其他的一些二级单位。董事长带着大家，就是一些主要单位负责人大家到各个点走一圈，进行 经验交流。2006年他们进行评价，当然不仅仅是安全文化评价，他是整个企业文化的评价，这个工作非常重要。大家一样是在现场看看，组织专门人员进行评价。最终在总结会的时候，董事长张文学同志宣布他把所有的这样一个单位，大概第十个二级单位，整个企业文化建设的工作最终的一个结果分为三大类，做的最好的是一类，有若干家企业，做的其次的是二类，也是比较好的，不好的是三类。这个董事长在宣读的时候，可以说底下二级单位都是非常紧张的，宣读了两类，就是做的一类和二类，其他做的不好的就没有念，但是大家知道的。这样对先进的单位有激励的功能，对于相对来讲，有所落后的单位，有很好的鞭策工作。所以，这个安全文化评估也是一样的，会有这样很重要一个意义。 如何建立安全文化评估体系，我想应该遵循一些重要的原则。除了做任何评估工作需要的科学性、系统性之外，我想以下的三个方面是非常重要的，一个是要具有可操作性原则，刚才史会长讲的量化职业道德，这个也是非常好的，也是注重可操作性原则，一定和企业实际结合，你进行评估，你的指标一定要能够采集到，最后要转化成熟据，进行要进行排序，一定要铺操作，不能再宏观了。第二个方面，要具有引导性的原则，安全完全评估体系要有实践的引导性，通过这个评估体系，可以告诉行业的中企业，你的安全文化应该怎么做，应该达到什么水准，应该有一个引导性的原则。第三个方面，我想强调，他还应该具有阶段性的原则，咱们评价一个东西的话，他是随着咱们的水平的提高，评价的标准可能也会不断的提高。举个例子来讲，过去咱们国家整个制造业质量都不理想，大家可以回忆一下，原来在改革开放之前，或者在初期的时候，咱们的杯子一等品、二等品、三等品、等外品都可以出厂，那个时候整体质量 是不理想的。所以，那个时候你评价的话，就是按照那个时候的水准。安全文化建设也好，企业文化建设也好，也是如此，在初级阶段可能大家做的一些主要工作可能就是文化上墙，做出手册，要进行理念的征集，进行歌曲的征集，歌曲的演唱等等，可能做很多的文化活动，文化的宣传等等。到了不同的阶段，可能他会关注不同的一些内容，包括今天这样一个论坛，我想可能若干年之前是很难召开的，也就说明咱们文化建设也是一样的。可以说随着整个实践的深入，他的水平在不断的提升。所以，我想这个评估也是一样的，要有阶段性。所以，我们认为这个评估体系，他的一些具体的指标并不是说铁定不变的，他应该虽然整个行业，或者是你评估的企业，他的安全文化水准的提高，而逐步的去提升，逐步做一些调整。 下面我想结合我们去年开始的一个建立铁路安全文化体系的软科学课题的研究，来管理好一个行业安全文化建设评估的问题。我前面提到很多行业非常重视安全文化，铁路可以说就是其中之一，可以说安全是铁路的一个生命线。铁路本身确实也是，安全问题是非常关键的，像今年大家知道在新疆两个车厢被大风卷起来了，死了好多人，确实铁路的作业链非常长，营运历程越来越长，安全因素非常多。 铁路来讲，应该说多年来一直在抓安全生产，他专门有一个职能政府司叫安全监察司，过去抓安全，侧重于安全的制度，安全的管理。这些年，来铁路在整个管理上，也开始借鉴一些现代的管理的方式，所以他开始越来越注重安全文化的建设。所以铁道部2005年9月份在包头召开了一次全国铁路系统的安全文化建设的座谈会。紧接着，10月份，在铁道部党校又开了一次这方面的培训 班，搞了一次培训。所以，我们研究所，2006年跟铁道部进行申报，专门立项，配合铁路做这样一项研究，我们这个课题叫建立铁路安全文化体系的研究，被列为铁道部2006年度的重大软科学课题，这个课题一直延伸到今年，还没有完全做完，但是主要的成果都已经出来了。 这个课题主要是做这么三个事情，第一个事情要做一个比较系统的调研工作，我们实际考察了三个铁路局，包括济南铁路局，包括北京铁路局，还有呼和浩特铁路局。这三个局在安全文化建设方面应该是做的比较好。另外，我们还做了整个覆盖全部18个铁路局的问卷调查，大概是300多份问卷，这是整个调研这块。在调研基础上，形成两个成果，一个成果是配合铁道部出台一个指导全铁路行业安全文化建设的指导意见。这个有点类似于国资委在2005年的时候下发的一个中央企业企业文化建设指导意见，有点类似。对于整个铁路未来一段时间安全文化建设一个大的方向，它的一些目标、原则、方式、方法，要有一个很好的规划，这是一个成果，这个成果应该说已经被铁路道认可了，做了一点微调以后，已经下发证券意见了。 第二个主要的成果，就是往后我要展开讲的，就是安全文化建设评估体系。有了纲要，纲要的目的是提目标，指方向，做这项工作应该达到什么样总体的目标。作为铁路行业主管部门，作为铁道部，面对这么多的铁路局，他推动这个工作，怎么推动呢,他要进行很好的评估。所以，这样的话，我们通过这样一个科研项目，为他提出这样一个文化建设评估体系，这个体系还没有完全做完，在权重这方面没有完全上完，作为将来铁路实践的一个参考。 下面我想就这个安全文化建设评估体系，它的主要思路来谈一谈。第一个方面就谈谈对两个关系的思考，在实际工作中，有的时候大家抓安全，安全文化、安全管理的关系有的时候可能不是非常好处理，我们认为二者应该是相互促进，安全管理是针对人们生产过程中的安全问题，运用有效的资源所进行的这种有关决策、计划、组织、控制、等等实践活动，以实现整个生产过程中各个要素的一种和谐，最终达到安全生产的目标。可以这样说，安全管理的背后是安全文化，安全管理是安全文化的一种表现形式。应该说科学的安全管理本身也属于安全文化建设的一个范畴。反过来讲，咱们说加强安全管理，也有利于安全文化的形成。因此，我们认为安全文化和安全管理应该是相互促进，不可以互相取代。所以，在整个安全文化评估体系里面，既有直接的安全文化的内容，也有安全管理的内容。 第二个方面就是安全认知和安全行为的关系。今天上午咱们互动论坛也谈到这个问题，认识到了，但是你这个行为来讲，他可能有的时候不一定完全一致，人的认知会影响到人的行为。所以，在这个评价体系中，我们在设计这套指标体系的时候，既有对这个认知的一个评估，也有对最终行为结果的一个评估。 基于这样的一些思考，在整个铁路行业，大家注意一下，这里是指铁路运输的主业，过去铁路系统非常庞大，包括机车车辆制造，电信信号，物资供应等等，现在主要是铁路运输企业，就是大家比较熟悉的客运、货运的主业。评估铁路安全文化建设，在整个这样一套体系里面，我们设计了六个一级指标，包括组织管理，包括整个安全文化四个重要的组成部分，理念文化、制度文化、 行为文化、物质文化。另外，第六个指标是指最终的结果，你的安全绩效如何。这样一个一级指标，二级指标，三级指标，同样我们重要的依据也是根据项目第一个成果，安全文化建设的指导意见，也就是相当于一个纲要性的文件，根据这个东西制定，这个东西是配合他的。 作为一级指标来讲，大家可以看到是六个指标，实际上是三大块，第一块是你的安全文化组织管理工作，第二大块是安全文化的四个重要的组成部分。最后第三块是你最终的一个结果和安全绩效的结果。一级指标的确定就决定了后来二级指标和三级指标的选取范围。在整个评估指标体系中，最重要的是三级指标，因为三级指标是最终都要衡量来的，当然一级一级的最后都能够得到结果。三级指标在选取的时候，我们考虑到这样几个思考点，一个是这些工作必须必不可少，而且代表性强，并且能够取得数据。这六个一级指标下面总共设置了11个二级指标，相应的二级指标下面有三级指标，三级指标是27个。组织管理来讲，设置了两个二级指标，一个是领导关系，要抓安全文化建设，领导一定要重视，领导工作从安全问题建设的领导机构的设置，包括你是否制定安全规划，是否对安全文化建设有经费的投入，这三个指标进行衡量。第二个方面来讲，咱们说文化一定不能速成，他是一个长期工作的积累，所以我们有一个二级指标是跟踪推进。跟踪推进来讲，设置了考核评比，咱们说种瓜得瓜，种豆得豆，一定要考核，一定要评比，才能促进这个工作。评比之后要有相应的奖励机制，做好要激励，做不好要约束，这样才能很好的推动他。另外来讲，作为企业文化建设也好，安全文化建设也好，都是新生事物，但是不是不愿意做，很多情况下不知道怎么做。所以，我们经过调研，我们发现在一些路局里面，经验推广活动，有些路局做的非常好，这个对铁路局安全文化建设推动比 较大，比如典型的是呼和浩特铁路局，一年一个现场会，每年现场会的地点不一样，这样对路局的工作推动很大。所以，我把推广活动也作为一个三级指标。 接下来是安全文化四个组成部分的每一个评估。安全理念文化，我们评价的是两个二级指标，一个是理念体系的构建，一个是理念文化的宣传。理念体系构建，包括理念的征集和安全理念的提炼。大家可以注意一下，前面我谈到这种评估体系一定有阶段性，过若干年以后，也许安全理念征集的指标可以做调整了，整个安全文化体系建立起来以后，文化已经成型了，没有必要征集了，但是在现阶段还是非常必要的，因为可以这样说，通过调研我们发现整个铁路行业，他的安全文化建设其实是属于这种起步阶段。理念体系构建完了以后，还需要对他进行很好的广泛的宣传，这个宣传来讲，我们设置了两个三级指标，一个是理念文化的宣传活动，另外是理念文化的认知率。以这种宣传的手段，活动怎么样，另外最终这个结果，理念文化认知率是高是低，有一个评估。 第三个一级指标，也就是第二大块里面的第二点，安全制度文化，包括两个二级指标，一个是安全管理的制度修订，一个是安全管理的制度宣传。这个制度修订，我们认为制度和文化应该说是一个互动关系，但是制度本身来讲，不应该是一成不变，应该与时俱进。因为你整个科技手段在不断的提升，所以规章、标准、纪律一定要不断的修订，根据实际情况修订。另外，制度还要包括相应的奖惩制度。安全管理制度宣传，类似与理念文化是一样的，包括活动开展的如何，最后制度的认知率如何。 安全行为文化，我们设计两个二级指标，一个是安全素质，一个是安全行 为养成。人员安全素质是重中之重，文化的载体是人，是员工，所以我们设置一个三级指标，通过宣传教育来衡量。另外一个，安全作业行为养成，我们设置两个三级指标，一个是安全行为的宣传教育，另外就是最终你的违章的状况。 第二大块最后一项就是物质文化，物质是载体，虽然我们设置了两个二级指标，一个是环境建设，一个是载体建设，环境建设包括整个铁路运输企业的生产和沿线环境。另外就是它的教育设施和它的宣传手段。载体建设包括你的安全文化手册，还有职场安全文化的展示，我们到现场去看有很多路局比较重视安全文化建设，在他的很多站段都会有非常醒目的安全文化的展示，甚至已经深入到车间，甚至在岗位旁边有一些安全用语，这些都是非常好的手段和载体。 第三大块，就是第六个一级指标，就是安全绩效，我们设计一个二级指标，就是安全指标进行评估。这个安全指标采用五个三级指标，就是铁路安全生产的一些指标，包括安全事故苗子减少率，设备故障率，事故率，人身安全度率，以及安全天数等指标。 有了这一套评估体系以后，在实际进行评估的时候，还需要有一个东西，要有一个权重，因为最终你铁路，比如说18个路局，600多个站段，我们这套体系我们认为既可以衡量路局的总体水平，也可以放到站段这一层，衡量整个占段的水平。这样你最终要得到一个综合评价的结果，你就有一个权重。比如说六个一级指标，你的指标权重怎么分配，包括11个二级指标，27个三级指标，需要一个指标权重。这个指标权重我们通过层次分析法，通过专家的评估，我 们有行业专家，有理论界的专家，有80%是行业专家，有三个是理论界的专家。 有了权重的测算以后，最终通过实际测评以后，最后我们可以把一个一个单位加权平均以后得到一个总的分数，然后可以进行排序，可以排出几类来。我们是主张作为安全文化这个新生事物，最好还是带有引导性，不要去处罚这些相对起步晚的企业，但是可以表彰相对好的企业。 具体平均工作方式，是采用三种方式，一个是听取汇报，另外一个是通过调查表，采集数据，实地调查，问卷调查。大家可以看，这是一个调查表，这是一个评估体系，一级指标，二级指标，三级指标，每一项三级指标会有一个考察方式，有的通过调查表，需要你提供资料，提供一些文件等等。有的是通过调查问卷，比如说你去评估他的一个安全理念文化认知率，或者是制度文化认知率，你可以设计一些问卷，可以抽象调查，看到底多少人掌握了，认识到了。另外，有些东西要通过实地调查，比如说你的生产环境，安全文化展示，都要通过实际的调查。通过这样一些方式得到这样一些数据。 我就讲这些，谢谢大家～ 主持人: 非常感谢，发言的时间总是不够。下面有请合肥工业大学经济系主任刘志迎先生，他报告的题目是《企业文化审计》。大家欢迎～ 刘志迎: 非常高兴有这样一个机会参加中国企业文化评价首届论坛。前几界我参与了企业文化量化测评班的活动，在座的有不少人我都认识，我的学校是合肥工业大学，在安徽合肥，是安徽唯一一所属于教育部直管的学校，在全国的排位在70多位，是以工科为主的学校。在企业文化方面，我们是在90年代中早期的时候，就有开始企业文化的课的讲解。另外，也是全国比较早的研究生培养的基地。 今天我要讲的是企业文化审计，事实上我们讲企业文化审计这个概念，我们前几次研讨班也有这种讨论，讲审计，必然要有一个定量华的东西，才能做审计。但是，大家仔细再看一下这个概念是从哪来的呢,是著名的营销大师飞利浦科特勒他有一本书《市场营销原理》，在这本书里面有一个市场营销审计，我看到这个受到启发，引入到了企业文化审计里面。我讲这个事实上就是怎么样使企业文化能够真正的按照我们理念倡导的这种内容贯彻下去，能够执行到底，就是这样一个概念。 大家都比较清楚，我们上午几位专家都讲了，这种企业文化所表现出来的仅仅是冰山一角，按照弗洛伊德的观点，他是认识、意识、潜意识这个层次讲，我们讲的只是认识，是露出水面的部分。就像这个电脑的界面，是我们人可以看到的层面，另外一个是我们可以调整的，就是用鼠标控制的，这就是企业的制度。企业文化最深层的是什么呢,就是我们的Windows操作系统，这个Windows操作系统本身我们是看不到的，但是他却规定了我们这个电脑按照什么样的方 法操作，甚至包括一些硬件的东西。所以，我们讲的企业文化的表象的东西，如何通过这个表象的东西看到，或者能够评价、或者判断我这个企业文化最根本的实质性的东西。这是我们讲的企业文化定量化测量也好，审计也好，就是我们找到企业文化的实质，或者是最核心的东西。 企业文化审计，我们引入审计学的概念，审计大家都比较清楚，他是财务会计当中的手段，企业文化审计，我们就是借助类似的方法，通过大量企业文化的信息搜集、整体分析、综合评价一个企业文化的实际状况，他内在的实质，以达到对现有企业文化全面的真实的认识，这种认识与我们企业文化的主张和企业文化的实际究竟有多大的差距，根据这个差距，按照我们倡导的企业文化，再进一步深入下去。使得我们文化主张在企业里面得到贯彻执行。我们在座的很多企业都比较清楚，我们的文章主张是一套又一套的，无论是口号形式的，或者是手册形式，或者是大会小会上讲解的，还是我们企业文化主管在企业里面进行培训和灌输的形式。这种灌输是不是得到一定的效果,我们怎么评价他,我们用定量的方式。但是，我们可以用另外一种途径，就是把定量这种方式与我们审计的方式，与我们倡导的文化主张，如何对应起来。如果我们企业的文化行为，或者是我们企业的文化心态，这种心态和行为违背了我们企业文化主张，我们怎么样纠偏，实际上是讲这样一个概念。 对于企业文化的审计维度，我们是这样设想的，最近我们给一个企业集团在做这样一个企业文化，我们设想成这样四个维度。也就是说对于企业的最基层员工，最普通的员工，我们要判断这个企业文化是不是贯彻下去，这些人知不知道你企业文化的主张是什么，你企业的文章主张是什么，你企业的理念主 张是什么，你的价值主张是什么。如果他都不知道，你讲企业文化，或者是企业倡导的企业文化，员工都不知道的话，我们这种文化仅仅是领导做秀的口号，在报纸上登几个版面，去做宣传，这仅仅是做宣传，并不是通过企业文化进行管理，去对企业的人的文化心态起到一种管理作用，也就是塑造员工的灵魂并没有起作用。所以，最基本的曾经就是你作为员工，你知不知道，就是是否知道这个企业的文化理念。 第二个层次，如果你知道的话，你对我们企业的这样一种企业文化的主张或者是理念，你能不能理解。我们现在已经在各大交通要道能看到这种广告牌，这种广告牌上面，十个中间起码有三四个都在讲追求卓越，什么是卓越,怎么认识卓越,员工能不能理解,所以，这些问题就是说他能不能够理解是这样一个层面的问题。 第三个层面，就是我知道这样一个文化主张，我也理解这个文化主张，但是我不认同。你企业的文化主张是你的主张，但是对我个人来讲，我不认同你这种主张，我有我的想法，我有我的考虑。我们党的各种理论，应该是很齐全，很齐备，而且我们的手段很丰富，我们采取这样一个庞大的队伍，把我们党的这样一个思想、理念、主张往下灌输，但是有的人就是不相信共产主义。你这种主张是没用的，我不认同你。对于企业来讲，就是企业的文化也是这样的，你说的我也知道，我也理解，但是我不认同。 第四个层面，就是你知道了，你也理解了，也认同了，下一步就是能不能做到，能步步像企业文化所主张的内容去实践、去行动。这个问题是第四个层 面的问题。假如说我是一个共产党员，我对我们所有党的所有的东西可以认识，而且我入党宣誓了，我对所有的理念都认同，但是能不能做到呢,这又是另外一个更深层次的问题。 所以，从这四个层面，我们看一个企业的文化，你究竟做到哪一个层面，你到现在为止在哪一个层面，你可能是员工知道的层面，也可能是第二个，员工理解的层面也可能到了第三步，你的员工认同了体的理念。也可能是到了最后一步，的的确确可以按照企业文化的主张进行行动。我们想要达到的这个境界，我们做企业文化的工作，所要达到的目的，就是希望我们企业的员工，能够按照我们企业的这样的文化主张去实践，去行动，这是我们要达到的目前。有的讲，我们不同的企业领袖，不同的企业家可能有不同的文化主张，但是他作为一个企业的企业家，他有一种文化的倡导，这种文化倡导总是希望通过我们企业管理人通过文化的倡导贯彻下去。 根据这个，我们就可以看到，一个企业文化这样一个审计过程，事实上首先要审计的就是企业文化的理念的科学性如何。上午我们王成荣老师讲的，你企业文化理念本身不具有实际操作性，是非常含糊的东西，或者是非常没有意义的东西，或者是不符合这种管理科学原则的东西，你根本就不知道，因为企业文化事实上从一定层次来讲，他是一种企业文化管理，他是要通过这样一种企业文化活动，企业文化的宣传教育，来管理人的思想，使人的思想去符合企业倡导的这样一种价值观，倡导的这种愿景，从而为企业的经营服务。 首先，我们要考虑从管理的角度考虑这个文化，而不是从宣传的角度考虑 文化。我们很多企业做企业文化的时候，大部分是从宣传的角度来考虑文化，就是为了塑造这个企业形象，对外宣传的需要，我们做企业文化。而真正的企业文化，我们要做的是通过这样一种企业文化的倡导、主张，能够使人们的思想达成一致。围绕着企业的经营的战略，或者长期生存，或者是打造一个百年老字号服务的这样一个目的。所以，我们讲你企业文化理念具不具备科学性。我们在前几期的企业文化探讨过程中，企业文化培训班中，我们也跟很多人探讨过，你有一个科学的理念，你就要用这个理念审计你的文化，我经常举一个例子，你企业倡导的理念是公平、公正、公开，结果你发工资的工资制度是谁都不准问的，暗工资，与你倡导的理念，公平、公正、公开违背的。我们有的企业发工资就是老板说了算，给塞红包，然后外面的文化讲公平、公正、公开，这个与这个工资分配制度是违背的。张瑞敏讲了我们要赛马不相马，人人是人才，如果他在用人过程中间，他讲张三你可以当人力资源部经理，李四你可以当销售部经理，不竞聘了，他这种用人方式，于他的理念是违背的。 当然我们文化的本身，上午专家说用经济学的角度看文化，文化从制度经济学讲，他是一种软制度，我自己也从事经济学的，制度经济学强调文化本身就是一种制度，也可以测算出来，企业文化不是不可能测算出来，推动企业增长的无外乎是资本因素、劳动因素、技术因素，现在的经济学中间测算，大多数都是定量化测算，仅仅测算的资本、劳动和技术三个层面，就是劳动和资本这个因素测算出来了，其他的都认为是技术进步带来的，这是经济学大家都比较清楚的。但是，我们可以把文化对企业的贡献测算出来，怎么测算出来,去掉资本你对企业增长的贡献，去掉劳动对企业增长的贡献，再去掉技术，技术拿什么含量呢,技术拿技术人员投入量和技术科研经费的投入量，然后余下来， 我们看作是不可测的，算为文化对企业的贡献，可不可以呢,我觉得是可以的。 用理念审计你的制度，你的企业所有制度是不是符合你的文化主张，如果你的企业制度不符合文化主张，说明你的制度要调整，适合你的文化主张，否则你讲的和你做的是两码事。同样，我们要用理念审计人的行为，对企业任何一个行为，我们可以用理念加以评价。你是按做对了，或者是做错了，或者是正确的，或者是错误的，都可以把它上升到理念层面来。我们经常做这样一个事情，什么事情呢,讲三个代表，很简单，要找一个省书记，找一个普通党员，找一个县书记，实践证明一下他在实践三个代表，符合三个代表的重要思想，当然哪个腐败了，他也可以找到他违背了我们党的什么宗旨。就是说我们可以用理念按照审计企业的每一个行为。同样，我们用理念也可以指导你的物质文化。所以，用理念审计你的物质文化，前一段我到河南一家酒厂，他说他的这种文化叫皇宫御酒，就是刘邦斩马起义的地方，永城县，他这个企业讲他的酒是多少年的，而他的厂房都是现代的全钢结构的厂房，一点体现不出来这个酒的文化。你要用汉的文化体现你的工厂文化的话，你在建设过程中就要体现汉的文化，如何把汉代酒的文化在现代的社会中用物质层面体现出来，否则就是相违背的。所以，我们拿什么审计企业文化理念呢,当然是科学的管理理念，科学的管理理念审视企业文化理念，然后拿你的企业文化理念再看你的实际的制度和行为和物质层面。 我们上午有一位老师也讲了，企业文化发生的过程，它的动力是什么,我几次讲课都讲过这个问题，一个企业文化发展过程是我浓缩为这样一张图，由最早的创业者愿景的描述和承诺，和追随着的信赖开始。然后，经过一段的经 验以后，他就变成了企业主要领导人或者企业的经营者，他对人性的基本假设，人性是本善的，还是本恶的，人性是什么人，是懒惰的还是勤奋的，还是积极向上的，他总有一种人性假设，不同的人性假设会形成不同的文化主张。比如说我们举个生活中最常见的例子，当你借钱给别人的时候，你借一次别人不还你，借第二次他还不还你，你找他要的话，你的朋友关系断裂了，你形成一个理念，打死我也不借钱，宁愿我给别人钱，但是不借钱给别人。在这个过程中间，对人性形成一个基本的假设，然后我们才能有一个文化的主张，才能有一个理念的构成。作为企业的领导来讲，他有了这个理念主张，他总想把这个主张在员工中进行灌输，员工可能认同，也可能不认同，他不认同，可能被企业淘汰，也可能自己跳槽走了。当然我们企业文化主张提出来，我们的领导能不能按照你的主张进行表率进行呢,如果领导不能安全这个主张行动的话，员工也不会进行。当然如果领导严格这样做了，比如说蒙牛的牛根生讲财富自己赚了，感觉自己压力越来越大，分给大家了感觉压力越来越小，而且感到是一种幸福。他把赚来的财富让给员工，让员工51%是他为自己干的，这是牛根生在博客上写的很多东西，当然我没有到他企业实际考察，他的设想就是让员工有51%是为自己的，其余49%是为企业干的。领导首先要把你的财富拿出来，如果说你领导的主张与员工在实践中观察到的，你实践中是这样做的，经过反复印证，最后形成企业文化的习性，企业文化习性一旦形成，就是这种管理就会自觉。我们企业文化是什么一种目的呢,是这样三个阶段，第一个阶段叫做无意识的不自觉，到我们企业文化提出来，叫做有意识的去培养他达到有意识的自觉，最终目的是达到无意识的自觉。如果达到无意识的自觉，就是你不要天天打考勤卡，不要有监工，也可以照样很好的做好工作。当然，这种文化形成有一个惰性，随着企业的发展，随着企业不断壮大，随着外部环境的变化，企业文化 需要变革，跟上这种形式，要求变革，适应这种环境。如果不适应这种环境，惰性文化，可能阻碍企业的进一步发展，阻碍人们思想的解放。所以，这就需要企业文化的变革。 根据这一点，我们看企业文化的来源，一个企业文化来源是不是来自于单方面，我们有些海归派回来以后，一定把西方的东西搬到中国来，行不行,它的文化背景不一样。非要把家乐福的、沃尔玛文化搬到我们企业行不行呢,不行，因为他文化背景不一样。所以，我们一般讲你的企业文化来源起码有六个方面，第一个是你民族的文化是少不了的。民族文化中间哪些是与这个企业相吻合的，比如说我们讲诚信问题，刚才史社长也讲的这个问题，职业道德问题，诚信问题是最基本的。很多企业把诚信列为企业文化第一条，我认为这不是你的文化，诚信是你从事经营活动中的最基本的准则，而我们国家最不诚信的事实上是政府，不是民间不诚信，实际上大家都诚信，就是政府不诚信。举一个简单的例子，前一阶段的股票，头一天政府说我们不会开征印花税，第二天晚上偷偷摸摸的把印花税就征，你不可公布的信息，你就不要说不会，但是他撒谎，对全体股民撒谎，这是典型的不诚信。所以，中国官方不诚信是导致社会不诚信的根本的原因，你搞在多的评价指标评价社会公民都没有用。官方不诚信。所以，民族文化是这样的，包括现在放的各种各样的影片，古代的影片，事实上都在不断的强化我们官方不诚信，官场的勾心斗角，把这种东西在民间进一步的强化，什么汉武大皇帝康熙王朝，都是把我们古代的官场不诚信的文化，勾心斗角的文化，尔虞我诈的文化在全民中进行普及。并不是塑造中国的真正的优秀的文化。 再就是地域问题，这个不用讲了。行业文化、时代文化，创始人的个性和企业家精神，我总结为这样几个方面。由于时间关系，我不详细讲了。这些来源，我如何吸收这些一些优秀的内容，融入到我这个企业里面，你不能违背行业的特点，我前面给一个行业做了一个文化，他是四特别三光荣，特别能战斗，特别能奉献，特别能吃苦，特别能公关，还有三个光荣，是做记者工作光荣，做什么什么光荣的。对他的行业文化，你必须把行业文化融入到企业里面来，让他不断的坚持下去。像这种行业的文化，行业规律，他是一个行业有一个行业的特点，出去我们用一把尺子进行定量化测量的话，肯定有问题。我想我们孝全主任也很清楚，每一个企业进行定量化测量，必然引入行业的特点，然后进行调整，不是说搞一套指标，你拿过去就可以用，肯定用不了，因为你的行业和别的行业不一样。当然，我们企业家是很关键的，这个涉及到我们讲的企业文化的要素。我们讲企业文化，一个企业的文化是形成什么样的文化，与他的人性价值是最关键的，我们不能不谈人性价值，就是企业基本的人性价值搞清楚，如果基本人性价值搞不清楚，你的企业文化是混乱的、是超前的，管理学里面讲的雇佣人假设、经济人假设、社会人假设、决策人假设、复杂人假设、文化人假设，这种假设，大家都知道。企业管理的东西我就不讲了。 我们企业文化最根本的是什么呢,最根本的应该说是要把它变成围绕着价值观，就是你企业所宣传的这种故事，你有没有体现企业的核心价值观。或者我们讲你的价值观也好，你的文化也好，一定要人格化，而你所有的案例和故事一定要文化化，一定要理念化。也就是说我把企业文化转化为七大要素，最核心的是价值观，其中企业领袖的风格是非常重要的一块，然后是传说故事，礼仪庆典，文化网络，英雄人物。这些构成了你的文化，没有这个的话，你的 文化是空洞的，如果有了这个，你的文化是有血有肉的，可以具体操作的，可以贯彻下去的东西。 我们讲企业文化要审计的话，我们必须从内往外和从外往内两个层面看。从内往外是不人建设，从精神层面文化到制度层面的文化，到行为层面文化，到物质层面文化，是又内往外不断的延伸。我们在上世纪90年代全国在搞CI设计，CI设计最核心的文化理念没有做，就做别的设计，他恰恰了反。到了本世纪，这些年我们认识到了这种理念是高于视觉识别系统的，开始倡导企业文化。把这种理念变成视觉，他冲突了，制度和文化理念也是冲突的。所以，现在我们有了文化主张，有了理念主张，我们审计这种制度，审计这种行为，审计这种物质层面。这样才能达到全面的协调统一。当然企业文化这种冲突，企业文化总是在不断发展过程中产生冲突，这种冲突有这样几个方面，一个是认知模式，一个是习惯，一个是职业安排需要，一个是老年人的阻力，还有一个既得利益者阻力，还有对文化变革位置恐惧。这样对企业文化变革，或者是新文化贯彻下去产生一种恐惧。另一方面，是来自组织阻力，对已有资源分配的维修，结构性的惯性。比如我们给企业做文化咨询的时候，企业的结构是传统的，他没有人力资源部，他是人事部，是人劳科，这是没有办法进行实施、进行考核、进行评价的。当然还有对已有权利关系的威胁，对专业知识的威胁等等方面。 企业文化我们看到的是显性的部分，看不到隐性的部分，我们做企业文化测量就是要把这种隐性的部分显示出来，指导我们企业的发展。当然巴雷特的企业文化变革工具，在我们国内的媒体上登过了，我不讲了。 所以，我用这么短的思想讲了这么一个思路，总的来讲，我们企业文化审计思想，你有科学的管理理念，科学的管理方法，用这种理念审计制度、审计行为、审计物质，从而达到企业文化主张和企业实际行为达到一体，从而使我们这种主张能够贯彻下去，使我的文化主张真正推动企业的发展，使企业的经营战略目标更好的得到实现。 时间比较紧张，我就简单介绍这些。谢谢各位～ 主持人: 首先有请宁波移动的邱林海，请中国寰球的吕印东先生，宁波方太的张宪军先生，林相的林菲女士，中国移动杭州分公司的肖锋，龙岩卷烟厂的林定丰。今天点评专家是王育琨教授、黎群教授和刘志迎教授。主持人是刘孝全先生。 刘孝全: 下午我们听到非常精采的三个主题报告，我非常赞同史会长和列宁所说的那句话，实践不仅具有普遍性的品格，而且还具有现实性的品格。现实总是那么不完美的，实事求是的讲，实践的历程也非常艰苦。我觉得企业文化工作者，今天上午谢副院长已经给我们下了一个定义，从事企业文化及其转化工作的人群，我觉得企业文化工作者是用文化努力让这个现实变得不完美的人，让企业不完美的东西变得完美的理想的一群人。今天我们台上的这些人就是这样一群人，包括台下的这些人。为什么请他们上台呢,是因为事出有因，我们上午谈了很多企业文化的难题和当前最主要的困惑，这些困惑是不是永远就是困惑 呢,不，我们很多企业已经在这方面迈出了关键的一步，我始终有一个观点，认为中国企业文化理论研究，一直滞后于企业文化实践发展，这一点和我们伟大列宁同志的观点不谋而合。 请允许我首先介绍今天上台的各位，这个介绍刚才老孟已经介绍过了，我的介绍主要是侧重另外的方面，我们知道一个什么问题呢。文化是企业家的文化，如果在十年时间内，你的企业换了五届领导，你的企业文化打算怎么搞,你的企业文化还能搞好吗,你的企业还能搞好吗,今天参加我们这个论坛的，我们有一位朋友，他就是来自杭州移动的肖锋主任。杭州移动就是这样的情况，但是目前杭州移动在省会这一级里面他排名全国第三，大家想知道为什么如此吗,可以请肖老师给我们多带来一些经验。 今天参加我们这个会议的还有联想的同事，尽管我们不是同时在联想，但是我们仍然是同事。我们都知道跨文化整体问题是困难的问题，上午我们几个老师谈到了文化在并购过程中的风险，我知道林菲一直是在联想负责这件事情，而且是从国外留学回来的。关于这块，他一直在孜孜不倦的探索和思考，而且努力把思考付诸于行动，究竟怎么做的，有请林菲。 除此之外，我们还能够看到，作为一个地市级公司，大家知道现在集团公司很多，集团公司下面有很多的儿子辈的公司，孙子辈的公司。早些年的时候，大家的文化是百花齐放，但是后来有些集团公司开始走文化大一统路线。中国移动在这方面做出了率先的探索，其他了一个中国移动的概念。后来类似于中国兵器，其他的集团公司也开始走这种文化统一的路线。在文化统一的路边下 面，作为一个地市级公司来讲，或者作为一个孙子辈公司来讲，他的文化如何开展，怎么保持集团公司文化特性，又体现自己公司文化特性。在这方面我们有请到了宁波移动的邱林海先生。 像中国寰球的吕主任的特点是什么呢,80年代中国寰球是中国化工部的第一设计院，是第一个要求主动改制的单位，在和国际竞争中，为什么能走进国际化，在国际市场中业务份额去年占到70%以上。这个中间的奥妙在什么地方,我们和他们类似的中国很多设计公司在生存边缘徘徊。我们知道坐在我边上的张宪军先生是宁波方太企业文化主任，在2005年就开展了企业文化测评工作，方太集团是家族企业，他的企业是什么呢,包括我们的林定丰先生，他的企业也进行了企业文化测量，他用了是什么方式呢,我们请他们一一给我们道来。 接下来，请各位给大家共同分享。在分享结束的时候，我特别想着重请出我们王育琨老师和大家分享他听完这些案例之后的体会，尤其是联想跨文化整合，王老师在研究联想问题上，在联想基本上无人不知道他，在联想里面也可能除了柳传志之外就是王育琨了。时间有限，下面请哪位先发言，那就按照顺序来，张宪军开始，给我们介绍一下方太以及方太的企业文化，以及你个人的体会。 张宪军: 首先感谢组委会给我这个机会介绍一下我们方太文化。我和在座的其他公司都不一样，他们都是国有大企业，国家命脉的企业。像我们方太属于一个纯 民营企业，纯家族企业，而且我们方太规模比较小，虽然是成立了12年，现在产值有11个亿，品牌价值现在是38.62亿。很多人也问我这个问题，说方太这个公司有多大，我说有11个亿，他说你品牌价值有多少,我说38亿多，他说为什么会高出三倍之多呢,这可能是我们公司一直倡导的一点，就是重视企业文化和品牌建设的关系。我们方太品牌建设，应该是从董事长个人创业特征有很大的关系，他前两次创业非常成功，曾经做到全球的65%，但是在一夜之间企业面临倒闭的状态，就是因为没有品牌，没有技术。所以，在方太成立之初，公司特别倡导的就是两点，第一个重技术，第二个重品牌建设。所以，在这个基础上，我们在进行了有意识，或者说较早的在民营企业中自觉的进行企业文化的建设。 我们方太企业文化建设可以分为三个阶段，一个是1996-1999年的阶段，这个阶段是探索的阶段，就是董事长又他自己的品行、个性，他想创造一个什么样的企业，更多的是他的思想，可以说企业家文化思想是主导性的。同时，他也提出了一个在家族企业当中比较有典型意义的，淡化家族制的理论，在2000-2003年也是企业文化初步形成的过程，我们所有的企业都是围绕淡化家族制的理论来的，我们都是引入职业经理人，除了董事长以外，其他的经理，包括生产员工，没有一个是家族人员。我们从企业战略和企业愿景的提炼过程，也是根据前五年的成功经验逐步提炼。第三个阶段是2004年到现在，因为市场竞争越来越激烈，因为我们发现我们以前原有的一些文化，在灌输当中或传递当中出现很多的问题，就是说不是很明确传达我们的思想，我们员工认同度也不是很高。 所以，我们在这个阶段，从初步形成的阶段，到管理的阶段，更多的是企业文化提升的过程，这个时候从2005年，我们在民营企业当中较早的引进了企业文化量化管理的体系。应该说从目前这几年的操作当中，对我们公司企业文化建设还是有非常大的促进作用。首先第一个问题，明确了我们企业文化发展方向到底在哪。第二个，对我们做企业文化工作人员来说，我们该知道怎么做企业文化了。在2003年之前，我们企业文化中心也有四个人，但是我们大量的工作是在做文化活动，出报纸搞传播。但是，和公司经营管理结合紧密度并不高。到2005年，我们引进了这套体系之后，我们首先理清了我们工作职能，我们搞了企业文化论坛，员工满意度，企业文化认同度的测评，我们根据法年的测评结果，进行各部门的跟踪，追查，不断的提升。通过这几年的调查数据，我们的文化认同度每年都在以5%的速度在往上递增，而且公司通过这个调查，也就是公司和员工之间沟通桥梁更清楚了，我们的老总、高层更清楚的知道员工需要什么，员工在想什么，员工期望在公司得到什么。而我们员工也更清楚的知道我们公司发展战略在哪，我们公司发展方向在哪我在这个公司的地位在哪，位置在哪，也就是达成双方的沟通桥梁，这是对我们企业文化提升非常大的。当然，这个中间也有很多的不足，我们也是在不断的学习和改进中。谢谢大家。 刘孝全: 我相信大家从他的讲话中有很大的收获，我感觉到一点，就是企业文化量化使张宪军找到新的抓手了，从过去的工作中摆脱出来了，视野更高一点了。下面，我们请林菲。联想是公众企业之一，是一个知名企业，所有人对联想都 非常感兴趣，所以你在介绍联想的时候，一定要注意啊。 林菲: 谢谢孝全的提醒，我再补充一点对我自己的介绍。其实我无论是对联想，还是做文化工作者的队伍，我都是一个新兵，我以前学习的是运筹学，回国以后五六年的时间，一直做的是人力资源管理的咨询工作。我加入联想，包括文化工作，我对来说是新的挑战。所以，对联想文化继往的历史，我觉得孝全是值得我学习的，我觉得他是更有资格介绍联想过去历史发展的历程。我从的角度，我更多的是今天有这么多的专家和同僚在这边，我是想分享一下我的一些困惑和问题，待会儿也希望王育琨老师能够给我更多的建议。 其实大家都了解，联想是两三年前并购IBMPC部分，从那个时候开始，联想的文化建设问题也就变成了是联想高管国际团队的一个最头疼的问题。这个也是今天早的时候提到的联想这两年没有做文化价值观这方面的考核。我记得刚才史老师曾经提到，就是说我们无法去管理无法测量的东西，我们也无法测量无法描述的东西。联想这两年的一个特点，在巨大的这样一个变革和转化过程当中，由于联想目前组织状态的不确定性、复杂性，以及相对而言，联想面临一个多元化的极端的环境下，我们始终是在探讨，到底如何用一个统一的文化内涵来包容我们联想所有的多元化的情况。 我们联想多元化现在包括多个方面，第一个多元化是体现在多个公司的文化，我们经常讲联想现在有三条最核心的支流，这个支流第一个是我们历史的 联想老文化。第二个文化是我们收购、并购的IBMPC的IBM文化。第三个文化，大家都知道联想高管大部分来自于戴尔，就是戴尔文化。其他我们还有宏基的，就是多元化的多个公司背景形成的文化。第二个是我们多区域的文化，我们包括有四个大区域，每个大区域有自己独特的特点，这是我们当前多元复杂性最明显的特点。所以，现在新的文化团队核心的使命和核心目标是如何创造一个统一的，具有创新思维的赢文化。我觉得这个目标来讲，第一联想文化建设目标是追求高绩效的。第二个，我们是统一的，而不是分裂的。第三个，我们体现联想文化持久的是创新性，我们用创新的思维面对联想面对的新问题，统一我们的文化体系。这是我们当前的一个核心的工作。 现在，我简单说说我们联想目前建设这个新文化一个发展的步骤，目前是到哪一个层面了。第一是我们在去年年底，今年年初的时候，聘请了麦肯锡给我们做文化审计工作，从三个维度、九个要素的角度，对我们联想文化进行了一个审计，同时对联想战略进行了一个梳理。通过这一步实现了文化与战略的同步，而且通过战略这样方向性的把握，与联想文化现状的一个对比，发现了我们未来发展的一个方向。在今年1月底的时候，我们提出来我们联想的新战略，以及我们文化的四大优势与五大劣势。这是我们做的第一步工作。 第二步工作，我们后来做的是包括两个步骤，一个是抓面，一个是抓点。抓面就是说，第一我们通过高层的充分的讨论，形成联想新的价值观，是基于老联想的基础之上。这个面的工作来讲，我们主要强调的是从上至下的沟通和到位。面的第二件事是我们通过这次审计之后，我们把握住当前影响到联想近期和中期绩效的核心文化问题，我们设计出相应的中短期的行动方案。全部是 由杨元庆作为最高的管理团队，向下全面的行动方案的一个推进和落实。刚才说的是面方面做的工作。在点上，我们强调的一点，从我个人的理解，我们现在仍然在推进过程当中，抓的是核心的管理团队。在去年我们是对联想上至杨元庆，下至每一个经理，我们根据联想领导力模型进行了全面的评估和反馈，以及相应业绩的制定，应该说在今年年初的时候，我们这个工作正式完成。基于这次评估，我们联想提出新的领导力模型，结合我们的价值观。这是联想抓点是抓住我们核心骨干队伍，我们的管理层队伍。 这个是我们联想目前，据我所知在推进过程当中的一个进展。同时像我来讲，我作为一个刚刚加入到文化管理退伍的新兵，我这边其实有很多困惑。第一个是从我个人角度而言，我觉得联想平台的副总裁，他有一句我特别喜欢的话，他说文化是一条河。这样来讲，作为本身我是一个新兵，同时面临我去协调整个国际文化团队，如果将我们这条河的源头重新找到，并且了解到这个源头当中哪些是我们联想未来国际化，在国际化进程当中需要保持核心竞争力的东西，并且将他延续下去，这是我当前面临的第一个难题。请孝全给我更多的帮助。 第二个难题，就是在文化建设方法论方面的了解和掌握。我们以往来讲，我研究以往的企业文化的建设，包括像刚才刘志迎教授提到的，包括联想会议的组织，联想的，各个方面的建设。但是，现在从我的学习来讲，到底孰先孰后，孰重孰轻，在不同的阶段以谁为主，这一段在我们推进文化工作中是一个极大的难点。到底各个阶段的重点是什么,这是我思考的一个核心问题。 第三，作为我们是联想文化建设的一个新团队，对于我们联想文化团队内部而言，第一是如何保持我们自己的独立性，而不受到高层管理团队更迭的影响。第二个，如何我们的文化团队各种各样的制度，而且和品牌，和我们的人力资源，和多个业务流程整合的一个力量，去团结大多数所有人的合力，并且在各个领域当中发生改变，影响大家的这样一个行为，最终形成我们这样的一个文化建设，这也是我当前面临的一个很大的难题，或者是一个非常重要的一点。因为文化不是独立的说文化制度，他是体现在公司的方方面面，所以这个是我感觉第三个难题。我希望在座各位老师给我这方面的指导和探讨。 最后，我再补充一句话，我本身是理科出身，搞量化的。我觉得从我今天，包括我来之前，我说企业文化的量化，其实在我心目当中，我对咱们这种文化量化的工作是有两个期待。第一个期待，我觉得刚才我说了企业文化是一条河，企业文化量化的测评是一个动态的过程，作为我们企业文化工作者，需要一个持续可用的模型，持续帮助我们贯彻。比如说上次是一个这样的感觉，上次是这样一个感觉，如何建立一个动态观测的模型。第二个，也是从测量的角度，我觉得我们文化的工作是为了促进绩效。如何去建立或发现这些绩效当中的关键因素与我们企业文化测量当中的一些变量之间的一些关系，我觉得这个应该是探索和发现的一个关系。我觉得如果要是能够把这样的关系通过大家数据库的积累，给我更多的指导，我觉得对我有非常的大的价值。 刘孝全: 谢谢林菲，他给我们提出六个问题，第一个是给我们带来一个启发，文化 是一条河，企业文化测量就是水文观测站。第二个，他给我们总结了联想的两大优势，看来今天这两大优势仍然存在，执行力强是联想三大发表之一，文化也是联想的法宝之一。典型的是文化传播过程中的密集深度型的。第二个是给我们带来一个新的亮点。根据新的价值观，联想要构建新的领导力模型，这个领导力模型是对在座的企业很有启发意义的。第三个是给我们提出三个问题，这三个问题涉及到非常高难度的工作。第一个是文化源头，联想文化源头何在,第二个是联想文化方法论。第三个文化工作的自身存在价值和使命。我想这三个问题对我们都是存在的，但是我想大家和我一样更感兴趣的是联想文化决策是怎么发生的，因为我们新战略和新文化战略提出来的时候，王育琨就不断有批评之声。 接下来，我们请林定丰给我们介绍一下他主管的福建龙岩七匹狼( 20.08,0.71,3.67%)的文化。 林定丰: 大家好，刘老师也就少我是来自福建龙岩卷烟厂，主要品牌是七匹狼，龙岩在福建的西部，希望大家到龙岩来。为什么我热情邀请大家到龙岩，因为龙岩有一个古田会议，我们国家领导人上任之后都会去古田会议，古田会议是一个圣地，去了身体会更健康，事业会更成功，家庭会更幸福。所以，去了之后，我会尽我的地主之宜，接待大家。 说到我自己，今天参加这个会议，有几个层面，自己感觉很有缘分。为什 么这样讲呢,我原来在学校学的是机械工艺制造设备，对螺丝、螺帽、轴承非常熟悉，但是我对企业文化工作非常感兴趣。因为感兴趣，从1995年开始，广泛学习了今天在座教授专家的书籍和教材，包括王成荣教授、孟凡驰教授、刘教授等的著作，我自己深有体会。所以，1995年开始也写了很多文章，结果被领导看上，2003年把我调到党办，从事企业文化工作。所以，从这个角度感觉到今天可以跟在座的各位专家认识，跟各位嘉宾交流，我觉得很有缘分，否则我一直在搞螺丝、螺帽和轴承。 第二个，我觉得这个缘分，因为刚刚刘教授说了七匹狼，我们是烟草行业，现在国际上，包括中国都在掀起一股禁烟浪潮，所以烟草行业也是被受争议的行业。上午刘教授也讲了，企业文化量化到目前为止并不是所有人都很认可，所以应该说也是有一点争议的一个领域。所以我今天作为烟草行业唯一代表参加这个论坛，觉得确实很有缘分。 第三个，我觉得很有缘分的，我们龙岩卷烟厂，因为我们是地市级，龙岩是地级市，我们龙岩卷烟在当地财政税收贡献是50%，所以是地方一支独秀。所以到2003年为止，只要官方颁发所有奖项我们都拿过了，五一劳动奖状，全国文明单位，全国先进基层党组织，我们都拿到了。表面上看我们好像完美了，实际上我们领导他知道，内心里面还是感受到我们企业有很多不完美的东西。我们通过我们的量化工具发现，我们的雷达图凹凸不平，甚至有些地方很凸，凸的越进去，就说明越不完美，就是在某一个导向里面越不完美。所以，从这个角度，我能够体会我们企业领导，也有点像张瑞敏先生说的，企业到了这个状态，表面上很完美，效益指标不错，市里面领导也关心，企业领导也是人大 代表，但是他自己内心里面也是如履薄冰，战战兢兢。所以，2003年开始提出我们企业要加强企业文化建设，但是怎么加强,不知道。所以，2003年把我调到党办，领导说让一个搞机械的人搞企业文化可能更有效果，当时领导是亲口跟我这样说的，也正是因为领导当时这个决策让我今天有这个机会能跟各位专家、学者、嘉宾一起探讨。2003年刚刚启动，2004年就被调走了，调到福建公司搞行业安全，所以我对今天这个安全文化评价体系深有体会。然后又回去搞文化，然后对整个过程我自己有一个思考，在2006年年初开始跟企业文化公司合作，利用企业文化测量工具对整个企业文化进行测量，进行调研，然后开展了一个体验、两个传播、三个深植为框架的企业文化建设模式，截止到现在完成了体验和传播工作，现在正在深植工作。 整个工作我有三个体会，第一个体会是企业文化必须量化，这个量化的必要性，今天的专家学者都说了。我从实践角度谈一谈量化的必要性，通过量化在我们企业发生了几个变化，第一个变化，上至厂长和党委书记，通过我们不断的阶段性汇报和小结，让领导层，到中层，到底下的基层，他们知道这个才叫做企业文化，这个才叫做企业文化建设。原来以为企业文化建设就是抓思想政治工作，就是组织一些体育比赛，开开运动会，原来以为企业文化就是这个东西，原来企业文化量化还那么有科学的工具和应用可以发现企业存在的问题。所以，解决了一个认识问题。通常作为我们企业常常有很多的培训，怎么解决这些问题，把他动员一下，或者请某某人给大家批评一顿，但是回去忘掉了。但是，我们利用这种工具，在企业应用，阶段性汇报和总结，领导自己体会出来原来企业文化是这么回事。所以，去年4月份，我有幸参加第七届五是刘孝全老师组成的企业文化量化培训，我把教材带回去，在厂里面中心组学习的时候， 还做了一个专题，跟所有党委领导和中心组成员汇报介绍我这次参加北京培训企业文化量化的经验和体会。领导有又更深一层次体会到企业文化和企业文化量化。这是第一个收获。 第二个收获，利用这个工具调研，发现了我们的不足，怎么改进这个不足,理念先行，所以要对我们原有的理念进行重构，原有的理念一些元素是不错的，但是也有的元素我们不具备，特别是在一些比较薄弱的环节，我们没有一些比较先进的理念可以支撑未来发展的一些理念，去引领全厂员工。所以，我们通过努力，通过开展三个月的基层研讨，发动全员征集，全员研讨，历时三个月形成我们的文化理念体系，我们的理念体系不是谁创造的,是我们的员工创造的，所以我们的理念体系深入人心。所以，我们感触非常深。 第三个收获，应该是领导层自己给提的要求。我们通过调研，发现我们很多不足，我们的厂长给我提出来，能否通过企业文化调研，发现的不足作为我们企业年度方针目标跟半年方针目标调整的重要思路。我是非常有感触，因为经营层已经把企业文化调研的结果当做生产经验的重要组成部分，而且是调整企业生产经营的一个重要的输入的数据，数据的一个信息来源。今年要干什么，下半年要干什么，很到企业就是拍脑袋，或者是上级领导要求，或者是我们班组研究开放，或者是我这个企业家突然想下半年要干什么。还有没有更科学的,能够发现我们企业真正内部存在的问题，能不能作为企业改变现状的一个重要的思路。最后我们的厂长找我，要把企业文化调研出来的东西，作为一个重要的思路，从这个角度体会。国外为什么没有企业文化部，因为他企业管理的标准已经涵盖了方方面面了。所以，现在我们领导就用这一条，把里面的一些条 款拿来看，每一条都是企业文化的内容。所以，从这个角度，为下一步我们自身推动这个工作，我们应该在这一点是比较有体会的。但是，怎么来推进,接下来也要请各位专家，或者有机会的时候，也请在座的到我们企业多做指导。 最后，刚才联想的林菲也提到了，通过自己的感受说什么是企业文化，企业文化像一条河。我也有一个体会，我经常讲什么是企业文化，企业文化看不见，摸不着，但是作用又很大，又可以量化，从这个角度我有两个比喻，一个是企业文化像周围的空气，看不见、摸不着，但是没有它，我们活不了。企业文化像电线里面的电，看不见，摸不着，有了它，我们有光明，可以用电器。但是，这两个东西也可以量化，通过量化，我们知道空气里面有80%的氮气，有18%的氧气，还有2%的这个气那个气，有我们社会的进步、人类生活的支持，对电我们也是同样认识的，我们知道电有电阻、电压的关系，知道这个关系之后，我们可以应用我们的电器。我对企业文化量化也是这样理解的。谢谢大家～ 刘孝全: 听完三位发言之后，是不是能够进一步佐证我开篇讲的观点，最鲜活的企业文化往往是来源于企业里面的企业文化实践。三位发言结束，在这个时候我想请我们专家发表一下个人观点，有请王育琨。你看看对谁最有兴趣。 王育琨: 大家说的都挺好，我学了不少东西，尤其对联想的林菲讲的更感兴趣，因 为确实林菲小姐讲企业文化是一条河，这句话让我想起了2500年前克拉克雷特讲的两次不能跨入同一条河流，这一个说法正好和我现在研究联想比较接近，我以前研究联想是以前的概念，当时我2004年，甚至更早的时候，出了一本书叫《失去联想》，失去联想的说法，就是当时在看联想国际化跟多元化都是走下坡路的状况，公司又引起很多的麻烦，就是这种状况透视当时的联想。结果我的书是2004年11月1号出版的，2004年12月8号宣布收购了IBMPC，突然打开了一层天，我们看到了一个新的联想。确实现在杨元庆也在《英才》上说了，我们今天的联想已经完全是国际化的联想，国际化到什么程度呢,就是刚才林菲小姐说的，实际上联想最核心的有三种大公司的文化在里面，一个是老联想的文化，一个是IBM的文化，一个是戴尔的文化。这三种文化，怎么能够整合形成一个新的文化体系，这个是联想，也是我们大家都感兴趣的，这个问题也是我思考的。 根据克拉克雷特的建议，两次不能踏入同样的河流，我要放弃以前对联想的看法，要重新研究在新大陆( 8.43,0.22,2.68%)上新联想的特点。比如说三个公司，按理说IBM，或者是戴尔，他们的文化某种程度讲，因为他的公司比联想做的更有名，就更强势。在这种情况下，联想表面上是收购了这个公司，但是相比这三个公司在国际上的定位来讲，文化又是弱势。所以，基于这个原因，联想提出了一个口号和原则，很高兴林菲今天没有提这个原则，这是与时俱进了，因为河流到2007年7月22号，就不提那六个字了，但是那六个字曾经是联想文化整合的核心，哪六个字呢,就是坦诚、妥协、尊重，这是联想杨元庆和柳传志在讨论怎么形成整个联想的新的多元文化，提出的一个原则。个原则也在前不久中国经营报上用整版的篇幅来说这个事，好像是放在很重要的位置上。 当时，我感觉联想走了半天还是不对，今天听到林小姐没有这么提，我感觉走对的。为什么说不对,因为林小姐今天在讲联想文化是一条河，联想现在在做的，要找到那条河的源头，来树立起一种新的文化来。而在那六个字里面，就缺了这个东西。当然，咱们也不能说我是给你们高层详细问这六个字怎么讲，坦诚无非是自己坦诚的态度，本体上的一种考虑。再一个就是妥协，尊重，要相互尊重，尊重戴尔，尊重IBM，他们也要尊重我们，我们也尊重自己。最后如果综合的很好的话，就是妥协。我说这六个字没错，但是排在一起作为一个文化的原则就了错。但是，把这个顺利稍微一颠倒，这个文化的味道就出来了呢，怎么颠倒呢,坦诚还是坦诚，把第二个和第三个换一下，第二个是妥协，第三个是尊重，这样一调整，马上味道完全不一样。因为以前最后两个字是妥协，给人的感觉是有原则可以不坚持，或者是怎么样，我就妥协，总得合在一起过日子，有这么一个感觉。但是，你把尊重放在后面就出来一个什么东西,就是这尊重不只是对你本人的尊重，对文化的尊重，更是对行业本质的尊重。 从这就引申出一个什么东西呢,刚才林小姐也提出来研究企业方法论，当然今天在座的都是大家，我怎么闯到这个房间里面，我跟企业文化是没有关系的，虽然在外面有人认为我是企业文化的一个研究者。我认为有这么一个方法论，就是借着林小姐说的这个，什么方法论呢,我现在研究企业问题，包括研究企业家，我有一个基本的三维视角，第一维就是本体，从本体的视角，本身存在，本公司、本人的一些特点，本质的一些规律性。就是说这个公司，联想在PC领域，在消费类电子领域，这个领域本身是什么事，这样一些东西要清楚。这是第一维。第二维是本然的视角，如果佛学通一点的话，知道我是从那搬过来的词，本然就我的理解是从关系的角度把握一个本体。就是你本题已经过渡 到关系了，你这个关系既有公司各种各样的关系，也有这个公司面临的社会各种各样的关系，还有包括我们在场的，要从这个关系的角度来界定这个。所以，克拉克雷特说两次不能踏入同一条河流，就是这个关系不停在变，你要不停的注意这个关系的变化。第三维视角，就是本真，又是我从佛学上搬过来的概念，确实是我研究企业文化也好，研究企业家个人也好，一个最深层次的东西，在某种程度讲，也可以叫行业的本质，也可以是你的心灵，你的精神，你的信仰，你这个层面要揭示的问题。如果一个文化现象，你从这三个角度去理解，去观察，你就会得出一些不同的判罚，比如针对联想文化，现在咱们以这个案例来说，我就特别欣赏林菲小姐说的，现在在找一种新的源头，在找一种目标。当然你说出这个目标是统一的。 林菲: 新思维的。 王育琨: 这一下出来一个新的文化，但是这个文化从我的角度来看，我作为旁观者来看，感觉到还是有点没有离开原来的那种自说自话，老是停留在本体，老是在强调我是什么。但是，在这个市场上为了研究联想，我间一段时间重点研究两个公司的案例，一个公司是惠普，再一个公司是苹果，我今天上午讲了，我在研究这两个。我试图找出来消费类电子行业，他的本质是什么，在这个行业里边，顶尖的企业家，支撑他们思想判断的基础性东西是什么,我发现不管是 惠普也好，苹果也好，在这方面要比联想新拟定这个东西跳出来了，跳哪去了,不管是苹果还是惠普，他跳到客户，惠普说我要为为人们提供设备、设施，苹果是要创造令人惊喜的产品，以产品为龙头，形成一个新的供应链的整合。我感觉到这个东西也代表了他们这些企业家最深层次对一种个人价值，对精神灵魂上的一种追求，一种东西，就是到了本真的这个层次上。如果联想整合这个文化，去找那个源头，如果能到这个层次上，就会比麦肯锡在中国做了很多的案例，我不知道怎么做的，失败为多，但是我不知道这条新的东西，是联想本身高层概括出来的还是麦肯锡概括出来的。如果是麦肯锡给概括出来的，我说可能麦肯锡现在还是没有研究这个行业的本质，没有研究这个行当里面顶尖企业家的精神层面上到底有什么有的尺度和标准。如果从这个角度梳理的话，我认为联想是应该树起一套旗帜，因为不要说IBM是强势文化，IBM同时也有官僚体制，你说IBM有好多东西过来，实际上好多东西是腐朽的东西，并不一定是新的。苹果的乔布斯可以在大会上把鞋一脱，用脚指这个指那个，这种自由的境界，可以形成非常强势的文化，我并不是说他摆脚丫子，实际上我说的是这个行业的本真的东西。比如说他iPod超过一个亿，iPHONE五天超过一百万。比如电话产业，他是有一套规则的，但是他是重新颠覆这个规则，我iPHONE重新定义这个要有什么功能，有什么标准，你必须跟我配合，我概括的是真正特,就是用小物件转动整个世界，或者用佛学一个非常好的概念，就是这是空中妙有，佛学一个概念就是空性，他的空性有上千种，上万种，所有本质的东西都是空性，但是这种空性必须有一种载体，必须有一个妙有把这个承载起来，所以我觉得乔布斯是一个佛教徒，他做到了这一点。 刘孝全: 接下来，我们继续有请宁波移动的邱老师给我们分享宁波移动的企业文化情况。 邱林海: 各位老师，各位朋友大家好。我可能不像大家有那么多的体会，我更多的是困惑，我本人接触企业文化这个专业名词是近几年的事情，目前来说我们公司正在争创企业文化示范单位。本身我接触企业文化这个名词是这几年的事情，实际上我们宁波公司在过去几年，包括近几年在这方面已经做了很多尝试。比如我们根据集团公司管理到班组的文化理念，在班组当中进行了企业文化墙的建设，比如快乐团队的建设，比如员工天地的建设，等等这些活动。还有其他的一些，比如说我们公司进行的一些廉政文化建设，一些创新文化建设，比如我们四公司营业厅，通过这几年努力，已经把三块创新牌子拿到了。还有一些我们其他的比如服务文化的建设，我们都做了很多尝试和探索。 我个人理解企业文化的建设，体现的形式很多，作为我们宁波公司，刚才刘老师已经讲了，我们是中国移动下面一个孙子辈的公司，怎么样在一个中国移动的大背景下面，来找准我们下面分公司企业文化建设方向，我们比较困惑。希望等一下专家给我们一些启发。 第二个，因为刚才我讲了，我们在企业文化建设活动过程当中，包括团队文化建设，廉政文化建设，创新文化建设，服务文化建设，这些方面做了很多 的尝试。作为我们也是一个基层的分公司，作为我是从事这方面工作的人员，怎么样很好的提炼这方面的企业文化，可能我们也缺少一些经验，等一下也希望得到专家的帮助。谢谢大家～ 刘孝全: 接下来请中国寰球工程的吕部长给大家分享一下。 吕印东: 各位专家下午好，我是吕印东，中国寰球工程公司，刚才刘主任介绍了，寰球公司现在是中国石油旗下的全资子公司，这个单位也50多年历史了，是咱们国家第一个化工设计院，历史就不多说了。我们去年八月份和常青基业合作开始企业文化测评，为什么要测评呢,我们出于这样一个考虑，寰球公司2002年新的领导班子上任以后提出企业文化工作的概念，就是明确提出这个，提出了企业文化战略，我们从2002年开始以后，当时就有一个想法，说做事三年回头一看。本来应该是在2004年回头看，因为2004、2005，还有2002年当时的情况，我们单位的归属问题没有定。而且当时我们在中央企业工委，设计院随着体制改革，十家设计院进入中央企业工委，后来进了国资委，归属问题一定没有定下来。当时我们想归属不定，企业文化建设问题，总开关没法开。所以到2004年准备做的时候，听说我们要做中海油，既然要进中海油，母公司要定，进母公司了，我们还是要等等，否则生米做成熟饭，推出一个体系和构架，再改就困难了。在2005年3月份，即将进入中海油的时候，我们经国务院国资委跟国务院批准，最后进了中国石油。经过2005年刚开始进入学习，这一点我们非 常明确，就是进入大集团公司，我们肯定要融合，融合就是按照集团公司要求做，把自己的系统先搁置起来，作为特色也好，作为长处也好，我们先搁起来，先学集团公司的，先学会母体的要求。 然后经过一年的时间，我们认为需要总结一下，到底怎么融合，体系怎么建立，我们就经过招标，选择了长青基业，去年8月15号开始启动，一直到年底。在我们公司进行了企业文化测评，当时测评是有疑虑的，一个是能不能测评，测评的结果会怎么样，再一个就是测评结果出来和想象不一样怎么办,钱也花了，专业机构也很权威，最后的结构和洋相不一样，怎么办,这个疑虑都有。进行三个多月，四个多月的测评报告，包括总部和二级分公司的报告一次公布，我们感觉这个测评还是有独到之处的。经过这个测评之后，我们制定了一个，从去年开始到十一五结束这三年多的时间，要继续和长青基业合作，把我们的体系建立起来。当然，我们这个体系建立也会很难，新的构建工作，今年8月15号也要启动。这是我的工作的一个汇报。 做这个工作，我们有一些体会，一个就是企业文化领导必须重视，而且要真正重视，我们寰球公司企业文化工作走到今天，跟我们领导重视，亲自抓，这是非常重要的。第二个，做企业文化工作要战战兢兢，要低调。我们在理念推行的时候也考虑自己的特点，我刚才讲2002年做这个工作的时候，我们从社会形象树立的工作，从VI形象导入开始。没有MI开始做CI了。实际上我们寰球公司50多年历史了，我们想做这个工作找一个突破点，国有企业这么长时间，对这种方法、思路非常熟悉的，对活动和所谓的运动都非常熟悉。我们不想企业文化成为一个阶段性的运动，就找一个切入点，从VI开始，从标识的规范开 始做这个事。通过社会形象的树立，从外围包抄，逐渐从外界反应，让我们的同事，上我们一千多名职工，对企业文化有什么概念，说开始做企业文化了，外界反应真不错，而且从客户嘴里面说出来，开始搞理念的提炼。这是在进入中国石油之前。所以，我们做事的时候，我们特别低调，特别战战兢兢，总怕理念提不准，宣传不到位，或者宣传方向不对，一旦形成这种的话，再改就难了。第三个就是统筹资源，现在我们这个部门的工作架构，我又是党委工作部，又是企业文化部，党的工作除了纪检、工会不在这，其他的组织宣传、党办、统战都在这。所以，我个人的体会，在平常具体操作的时候，需要党委工作部出面的，就以党的思想政治工作形式出面，需要企业文化的，我们就以企业文化的工作部形式出面。所以，我感觉做企业文化工作，大家也在探讨，跟党的思想工作结合，如何结合，有什么区别，异同点。现在，我们研究没有那么深，但是在实际操作过程中，感觉效果不错。 刘孝全: 下面请肖主任给我们分享一下杭州移动的经验。 肖锋: 各位老师，各位同事大家下午好，我是在座的各位当中的一个新兵，因为党群办这个工作划到我们人力资源部是4月份的事情，也就是说我完全是一个小学生。上午听了各位专家的论坛和学术交流，受益匪浅，我本人接触企业文化，可以说也就是在最近这一个月，因为我们集团公司要在今年对企业文化示范基 地创建工作进行验收，我们其中我们杭州移动是申报单位之一。为了创建企业文化示范点，获得集团公司验收达标通过，我们在上个月组织了一次企业文化创建工作的工作汇报，也就是在做材料汇报过程当中做了一个系统性的总结，这样我才接触到了系统文化，也就是杭州公司企业文化是怎么做的，可以说没有任何经验，只能说有一些粗浅的体会。 我想刚才刘老师也说了，杭州移动十年来，我们1997年从电信剥离出来以后到现在十年，十年以来，去年应该是第六任领导了。十年里面换了六任领导，包括整个班子调整。为什么企业的业绩一年比一年好,是往上走的，而不是像有些企业那样，班子调整以后，老是要走一个回头路，然后再重新开始起来，有一个比较曲折的过程。 我想我个人体会，在总结材料的时候感觉到有几点。第一点，首先是一个大背景，也就是说我们中国移动整个独立运营以后，特别是上市以后，他的运营机制是按照一个上市公司操作的，他从组织架构，制度建设，一些内部管理方面都是全新的，基本上是脱离的原有的自由化经营和国有经济的运营模式，他的制度比较先进。也就是说他是重新开始，他有很多创新的东西，所以起步比较健康。第二个就是我们中国移动企业文化创建比较早，我们中国移动实际上是两次创业，两次跨越，第一次创业是1997-1999年，第二次创业是1999-2001年。两次创业结束以后，实际上我们已经是树立了一个优秀企业的标杆，目前是从优秀到卓越的跨越，第二次腾飞。在第二次创业过程中提出的企业文化建设的过程。在实现第二次创业完成以后，同时进入第一次飞跃期的时候，也就是整体上市，31个省市自治区全部在香港和美国上市之后，自身有很大变化， 这个时候提出一个企业文化创建。经过几年的工作，大概2005年又重新对原有企业文化创建工作做了重新梳理，提出新的企业文化工作的思路。现在社会上都比较知道，也比较清楚，我们企业的愿景是成为卓越品质的追求者，他的使命就是创无线通信世界，做社会栋梁。他的理念就是四个字，责任和卓越。这个也就是一个大的背景。 作为我们杭州移动来说，他的且文化创建过程，我个人认为一个是历史积淀过程，不可能是今天提出来，明天就可以实现，有一个比较长期的过程，有一个积累。包括传统文化，包括西方管理学方面的融合。第二个，他是后积薄发的过程，他可能在前人几任领导，包括所有员工共同努力之下，有一个积累过程，然后他到了一点的时候，可能会爆发出来，成为一个亮点，我认为是后积薄发的过程。第三个，我认为是企业文化根本上说，作为我们中国移动下面一个子公司，实际上是一个地市公司，实际上他是一个执行力的文化，这个执行力的文化，是有一个一以贯之的，如果中间断层的话，这个文化肯定是要失败。具体来说，我认为在文化创立过程当中，一个就是目标比较清晰，我认为我们杭州移动整个企业的运作不仅仅目标非常清晰，始终围绕一个导向，两个维度，就是以市场为导向，两个维度就是客户满意度和员工满意度。我非常赞同王教授说的企业文化是不是成功就是感觉问题，一个是客户感觉，一个是员工感觉，我认为我们杭州移动企业文化创建比较成功，我认为就是围绕这两个维度开展，所以比较顺利。再一个，我认为企业文化创建，我刚才听到刘教授讲他有一个中间桥梁的作用，就是领导者文化和员工文化，领导者文化是经常变换的，因为他的风格不一样，思路不样，还有员工也是流动的，像中国移动也是多元化的文化组成的团队，因为年纪比较轻，高学历的占多数，在这种情 况下，思维是活跃的，员工文化也是变动的。这两者之间怎么结合,我认为是中间管理层，中间管理层决定了这个企业文化是否能够成功的关键:贾菀?!>动六任班子调整，我们杭州移动中层几乎没变，所以执行力非常向，目标比较清晰，两个维度抓的比较牢。这样经过几年的努力，形成了一个比较好的制度文化，一个执行文化，上下比较一致，所以取得了比较好的业绩。 再一个，我认为关键一点，我认为我们做企业文化不是另搞一套，我个人认为实际上是跟企业经营密切相关的，实际上企业的经营成败就是企业文化是否创建的成败，我认为企业文化是软实力的体现。实际上企业文化创建要把文化力转化为生产力，如果是文化力不能转化为生产力，这个企业文化创建肯定是空中阁楼，是不会得到领导认可，不会得到员工认可，这个企业文化肯定不会创建成功。最近，我们杭州移动根据杭州市政府的提出的，也是我们国家目前唯一提出城市品牌的，杭州目前在建生活品质之城的品牌，这个品牌是目前我们国内唯一城市当中提出来的，在政府当中提出来创建品牌的一个城市。杭州移动也是根据政府目前打造品质杭州，品质移动的文化品牌。 刘孝全: 因为时间关系，我们就不安排台上台下的互动了，因为还有三天的时间，大家可以交流。刚才大家介绍了他们的经验和体会，我觉得有很多的东西没有挖掘出来，在后面三天的时间，我们可以把他们的案例进行分析。 下面，由于时间关系，我给我们专家出个难题，能不能给在座的六个企业， 每个企业给他一句话，一共加起来六句话。黎教授，刘教授，史会长，王教授就会后再说。请你们三位先给我们每个企业一句话的点评。 黎群: 谈谈印象。方太我感觉他们自己提出来淡化家族制，我觉得这个非常好，因为家族企业的发展来讲，这是一个很好的方向。 联想，我认为是非常现代的一个企业，在文化建设过程中，我认为他们跟战略结合非常好，刚才林菲女士听到他们请麦肯锡重新做战略梳理，做一个文化审计，这个思路非常好。实际上我也强调了文化和战略的非常强的一个相关性，因为你做文化建设，应该以战略为导向，从目的迈向未来，或者是文化整合，未来是什么样子，保留什么，去掉什么，加上什么，他需要有一个战略作为一个引导。 龙岩卷烟厂，我听了以后，我也特别好，通过调研发现问题，怎么解决这个问题,是通过各方面管理解决，文化起什么作用,谈到一点非常好，就是理念先行，咱们说思路决定出路，文化解决一个认识问题和观念问题。 宁波移动提出一些，这些问题确实也是企业实践中面临的一些非常大的问题，母子公司文化怎么结合，我想上午王成荣也谈到这一点，就是主旋律和变奏曲的关系，中国移动作为统一的公司要统一起来，就像一个国家一样，咱们的国歌，刚刚过去香港回归十周年，香港很多东西可以特别，但是咱们的国企、 国歌、国防要统一起来，在这个基础上可以根据子公司的地域特色，可以有他的一些变奏。 寰球工程这个企业来讲，我听了一下，也是谈的非常好，他们从VI这块切进去，我感觉这个也是非常好的一个手段，因为咱们国家来讲，可能比较早的是重视CS导入，从2000年以后非常重视文化建设，二者是非常不一样的，但是应该相互促进，不要求相互替代，但是不要互相排斥，应该是相互促进的关系。 最后是杭州移动，杭州移动，我感觉也是谈的非常好，他是讲一个城市品牌，我觉得作为一个企业来讲，你在搞文化建设的时候，应该着眼于这样一个区域，我们也在今年做一个区域品牌的项目，当然这个区域品牌和城市品牌有区别，我们是做特定产业的区域品牌。所以，作为杭州来讲，咱们讲企业使命是多元的，为社会是很重要的使命，怎么为社会,配合杭州城市品牌，打造生活品质城市，他们作为移动来讲，他们跟每个人生活是息息相关，配合他做这样一个品质移动的工作，我觉得是非常有价值的。 刘志迎: 台上的六家企业，应该是分成两组，前三个是独立企业，三个不同性质，方太是民营企业，联想是国际化企业，龙岩卷烟厂是一个传统行业的老牌国有企业，而且是垄断经营的一个企业。后面三个都是主文化和亚文化关系问题。 对于方太来讲，我觉得有一句话，对于民营企业如何铸就长寿企业问题， 将创业者的创业文化延续下去，并随着时代不断发展，而加以创新和丰富，不断的变革自己，包括你打破家族企业的变革也是一种非常关键的，能走出这一步不容易，下一步如何向全球性大品牌过渡，这种文化的变革是关键。 对联想来讲应该是一个国际化的兼并过程中文化融合问题，这是关键的，做好国际化的文化融合，能够在国际的舞台上面形成一个真正的国际化的具有IT行业特点的，能与国际上大型的IBM公司同等层次上展开竞争的文化。 对龙岩来讲应该是七匹狼文化，七匹狼服装和七匹狼香烟，老牌烟草行业，前面36家烟草企业是顶尖的企业，现在也面临全行业变革的问题，如何在烟行业大调整过程中使龙岩的七匹狼品牌支撑下来，如何用文化支撑，这是下一步的思考。 对于宁波也好，杭州也好，这是主亚文化的关系问题，如何继承主文化，传播主文化的过程中，培养自己亚文化的特色，形成自身的特色。 对于寰球也是主亚文化的关系问题，下一步如何也像联想一样，在更多的层次上展示自己。 最后我有一句话，企业领袖的文化主张是非常重要的，企业领袖文化主张如何变为企业的文化，这个过程也是很重要的。但是，最为关键的，一个企业文化形成以后，个人的影响力要小于整个企业组织的影响力，这个文化才是成熟的，这个文化才可以延续，这个文化才能支持企业的发展。单个人的文化主 张是一时的，是一个长链条中的一个环节，真正形成一个企业组织的文化，才能支撑企业的长远发展谢谢各位。 史秋秋: 很高兴听到六个企业非常鲜活的经验，对于方太，我觉得说一句话，作为一个民营企业，怎么样摆脱民营企业的文化局限，处理好企业家文化与企业群体文化的关系，走向真正的企业文化建设。就是企业家文化的主导作用和群体文化的认同这个关系。 对于联想，他是我们北京一级会员单位，我们一起合作了很多项目，对于联想在国际化融合，变革进程中，联想作为一个整体的组织，企业也是一个组织，怎么样在创新文化，不断创新自己的文化，学习变革，就是组织要学习变革，在创新文化学习变革中来推动组织的变革，希望联想一直能够成为引领中国企业文化的一面旗帜。 对龙岩不太了解，但是刚才在听您说的过程中，我脑子里面浮现出一个问题，烟草行业是非常特殊的行业，现在企业文化非常关注的是企业社会责任感的问题，我替你着急，我说烟草行业的愿景、定位和社会责任感如何体现。 刘志迎: 为国家利益最大化，顾客利益最大化。 史秋秋: 再深层次研究这个问题，烟草行业的愿景定位，就是你真正内在的体现你的社会责任感和体现你的愿景定位，我觉得要真正做到位，应该是一个挑战。希望听到你们非常成功，非常经典的企业文化建设的成果。 我先说寰球再说两个移动，寰球作为中石油，中石油、中石化、中海油这三油，这觉得这三油是典型的在国有企业的基础上在进行变革，可能最大的问题就是处理好优秀文化传承和现在我们所需要的市场文化变革的关系。很多优秀的东西要保持，就像我们曾经两轮帮助北京同仁堂进行文化变革一样，他越优秀的东西积淀，会形成越固化的一些东西，就是双刃剑，而我们所需要的东西，恰恰是我们的弱项。希望你们在这一方面能够有更好的成果。 两个移动，就是宁波和杭州移动同属中国移动，中国移动的企业文化已经有一套成型的体系，实际上我觉得可能面对一个普世性和特质性关系的处理，也就是集团文化与子公司文化这样一个关系。刚才刘老师讲的时候画了很多图，我觉得非常好，就是任何一个企业所处的地域文化，他的传统文化，他的领导人的形成，一定有自己特质性的东西。但是，作为中国移动，他出了一套普世性的东西，这一套东西在自己企业应用过程中，怎么样既要在这个统一的文化体系下运转，又要根据自己的企业的成长经历，企业形成的群体文化，以及企业领导人的个性，等等方面来体现自己的特质性。实际上既是转化，又是创新，既是落地，又是发展，也希望能够看到你们的优秀成果。 希望六位企业的文化成果，能在我们中外企业文化杂志作为你们的平台，展示你们的成果。 刘孝全: 史会长已经对你们承诺了，回去赶快整理材料。时间关系，再次感谢台上的六位嘉宾。也感谢刚才嘉宾的精采点评。 下面，我花十多分钟的时间给大家汇报一下《企业文化量化在评估中的应用》。我们今天的主题是企业文化的评价，在企业文化评价中间有很多的手法，其中一个手法是企业文化量化，但是量化也不是无所不能的，这是我们上午一个专题的讨论。报告分三个部分，量化与企业文化评价方法，第二个是什么是企业文化量化，第三个是量化在企业文化评价中的具体应用。 首先我们看看量化于企业文化评价方法。上午我们提到企业文化评价要用两种方法，一个是定性的方法，一个是定量的方法，这两种方法各有利弊。其中定性的方法，多数情况下是借助第三方媒体对企业文化进行感觉和把握，这个第三方媒体共同的特征是非数字化的媒体，包括访谈、观察、座谈、文献等等，就是不仅仅是文字的东西。它的精髓不是在载体本身，而是在于刊载载体的思路，就是说文字给你了，你可以看到什么，也许你从红楼梦中间可以看出无数的东西，但是你也可能什么也看不到。由于定性的方法存在大量的不足，我们不得不采取补充的手段，就是定量的方法。这个关系类似与早些年我们对 中医和西医的观点一样，100年前我们引入了西医，使得我们对毛病的诊断比较精确，以前中医一摸你的手知道你很烧，但是烧到什么程度不知道，因为有了温度计，我们知道你是37.5度还是39.5度，这样治疗的方法也不一样。定性的资料的来源也不一样，就是因为感知的有限性，再一个就是资料本身的不足，就是因为概念的延伸性。 所以，因为这个不足，我们需要企业文化量化手段，什么是企业文化量化的分析方法，企业文化量化分析方法也是企业文化的测量，就是综合运用现代统计学、管理学等等综合学科，通过四种方法，定序、定比、定距、定类的方法将企业文化各类关键现象和问题落实到可区分的时间、空间、资源、部门个人等级等具体单位中，并进一步转化为数据指标。通过对数据指标内在关系进行综合分析，并将进一步会员到企业企业文化实践中，从而达到发现掩藏在大量繁杂背后的文化特征、联系和规律。企业文化特征对我们来讲，至关重要，如果我们不能把握企业文化的规律的话，企业文化建设基本是无法可依，就会陷入迷途。企业文化定量分析其中的目标就是通过这个分析方法让我们发现企业文化变化的规律所在，从而为我们提供重要的决策依据。这个定量的方法的定义，是到目前为止很多都是引用这个定义，这个定义是我下的。 在这个过程中，企业文化量化分析方法有几个关键流程和技术，第一个是对企业文化现象进行归纳，企业文化现象有哪些,你要归纳，如果归纳的不完整就会丢掉一块。第二个，把这些现象归纳之后，怎么转化成数据，在转化过程中会不会存在丢失。最后一个，还要分析这个数据，最后要还原到先现象中去。这个是要为整个管理提供依据。在五个环节涉及到五个技术，第一个技术 就是理论框架，在四个层次基础上的企业文化的假设是无法支撑企业文化的量化的。在数字转化中会涉及到统计的一些概念，多出情况下，我们会进行长模对比，没有长模和有长模是不一样的。最后，分析的时候，我们很重要一点是要进行关键筛选，不是所有数据都要进行统计和分析，30万的数据点经过分析，你会发现你的报告会等人之高，没有一个企业会看，我们要筛选关键数据分析，最后我们提出的思路是可行的，不是可行的东西就不要提出来。作为企业文化量化分析来讲，和企业文化调查的区别在什么地方呢,笼统来讲有四个方面显著的区别，第一个是调查题目上，企业文化调查题目可以随便增加和减少，但是涉及到企业文化测量，这里面任何一个数据，任何一个题，不能随便加，不能随便减。第二个数据讲话，企业文化量化的调查数据，数据是鼓励的，而企业文化量化测量是可以进行统计的。第三个，企业文化调查是没有理论假设的，而企业文化的测量必须是有理论框架的。最后一个效果和关键的区别是非常关键的，企业文化调查给你提供的信息只是参考，而不是结论，而企业文化测评是直接的结论，可以运用到企业文化实践中去。 在早期企业文化测量有很多的模型，他们共同的特征是什么,是从某一个角度测量企业文化，但是我们知道价值观是企业文化中的一种，但是企业文化不等于只有价值观，人文关系也是企业文化中的一种，但是企业文化不仅仅只有人文关系。所以，这些模型可以帮助我们看企业文化的一个角度，但是不能帮助我们整体的分析企业文化。如果我们把他们直接放在一起进行使用的话，我们会发现一个非常尴尬的现象，每一个模型的理论基础是不一样的，有的是基于价值观分析的，有的是基于竞争地框架的。我们发现不同的理论基础上的数据是没法进行对比分析的，这是摆在我们面临，中国企业文化量化关键的难 题所在。国内来讲，北大光华管理学院都进行了企业文化量化的测量和分析，我不讲了。中国企业文化综合测量系统到目前来讲，我们在全球数据库的规模是最大的。具体来讲，他内在的逻辑结构是把企业文化看成六个模块，要把企业文化理念找到，把企业文化意识找到，把企业文化情感，找到把企业文化个性找到，把企业文化发展规律找到，通过六个模块，每一个模块的调查题承载了职能和职责，我们所有的六个模块内在的理论基础是一致的。 具体来讲，他包括企业文化战略测评，企业文化意识测评，企业文化价值观测评，企业文化领导力测评，企业文化环境测评，员工文化测评。每一个模块的功能和职责我就不展开详细讲了。最终的目的是想帮助我们通过综合分析，能够找到企业文化五个方面的发展特征，我们通过分析看到企业文化的变化，看到企业文化的来源和趋势，要能看到企业文化内在的要素，要能看到企业文化内在要素之间的关系，以及关系演变的规律，以及他最核心的矛盾所在，最后我们看到整体企业文化价值所在。如果我们不能把我个点抓住的话，就不能谈我们对企业文化有充足的了解和深刻的把握。 具体来讲，企业文化量化的应用有两大应有，第一个是自比，第二个是他比。自比是什么意思,自己和自己对比。他比是和同行业的竞争对手对比。到目前为止运用的案例我就不讲了，教材上会有。具体来看，不同企业文化变化程度衡量和对比，企业文化的变革，各位专家刚才谈了所有的企业文化，谈到共同的一个话题是变革的问题，企业文化在什么情况下会产生变革呢,我们经过的研究有数据出来，如果企业变化不到15%的话，你的企业文化是惰性期，不会产生变革，只有超过15%以上，企业文化才是变革期。到目前为止来看，我们 国有企业企业文化平均是10%左右，所以国务院国资委提出的关于加强国有企业文化建设的目标里面根本不可能实现，为什么,因为从7-15%的变革率，至少在没有外力干预下要三年的时间，在自身的的情况下，是不可能提升上来的。我们再看企业家的凝聚力的问题，什么样的企业文化的凝聚力最高，什么样的企业文化凝聚力最高，凝聚到什么程度,我们最高的企业文化凝聚力只有14%，最高的达到55%以上，我们可以看到哪些企业的认同度是最高的呢,这个很明显，通过这个比较，你可以知道你这个企业在同行和企业相比，你的凝聚力怎么样。第三个我们看不同企业文化力的问题，企业文化力就是企业文化意识对你行为的干涉程度，通过行为的反应推测意识对你行为的干涉程度。通过这一点，我们可以看到出来最好企业上海移动，他给我们创造一个新的意识高度点是46.8%，而我们最低的企业是41%左右，在这个情况下，如果你的企业可以超过46%以上，你的财务指标根本不用看，就知道你的企业效益非常好。如果一旦小于42%以下，我就知道你的企业工资发不出去。再看我们企业的情感，我们企业对员工是有情感的，对领导有是情感的，这个情感浓到什么程度，可以通过挖掘出来，这个已经不是难题了。我们知道中国商业银行和上海移动员工情感浓度是最高的。除此之外，企业文化的整体一致性的水平比较，我们知道企业文化有很多的组成部分，但是这些组成部分是不是完全一致，我们在能力表现的特征和精神上的特征是不是一样的，我们大脑和我们的手，和我们的脚，和我们的心，和我们身体是不是一致的，不是的,我们发现很多的企业文化深精神分裂症，脑子往这想，手往那伸。但是，究竟脑子想到哪去了，手伸到哪去了，他们差到什么地方，也是通过精确化的比较出来的。 对内企业文化的主要特征是什么,我们可以通过照相分析，我们企业文化 是什么，我们企业的主要特征是什么样，这个主要和政和行业发展的特点是不是一样，王育琨老师给我们提出了本体、本然和本真的问题，我们的本体是什么，要和我们的目标进行对应。之后是我们设想的本然，但是这种本然是不是科学，我们不说，本然和本体的差距在这，这是我们下一步努力的方向。除此之外，所有企业的思想和意识是有程度的，而且有结构的，他有哪些导向，每一个导向的程度是什么，我们可以画一个雷达图。对于这个企业他的员工导向和产品导向极其不足，他的客户导向非常强烈，他是非常强调市场的特征，但是我们又发现他得到结果导向很弱，就是他的客户意识很强，绩效意识单薄，由此影响他绩效进一步的发挥。对于下一步企业发展，他就是在结果和绩效上进行努力的发展。内在的一致性和矛盾不讲了。企业文化矛盾深入度和结构性分析，我们可以看到这个企业里面领导和所有人的观点不一致，他的问题是什么呢，就是发展方向的差异，一个是认为要加强团队学习和合作，一个方面认为要减一减，一方面要认为在市场大力的进军，另外认为要后撤。我这有一个基本的观点，我认为企业的基本假设是可以测量的，为什么,基本的假设用于实践中，我们对实践的判断可以推出我们的基本假设。也许我们不能测量出直接定量的区别，但是定性方面是可以推断出来的。除此之外，我们可以看到企业文化的作用和有效性程度。在这方面我们认识是有诸多发展可能的，事物和事物之间的关系，我们首先进行一个粗浅的划分，有没有关系，是一个状态，正关系和负关系是一个状态，通过这个分析，我们可以看出来，这个企业团队的变化和发展，和这个企业的竞争力指标的关系非常密切，随着他团队文化指数不断的上升，他的竞争力水平以及市场开拓能力都在稳步增长。这样就可以回答出来林菲的问题，就是我们企业文化的独立性在什么，就是在我们自然变化的规律当中，就是本真问题。 除此之外，我们可以对企业文化的工作方法进行量化和评价，我们可以看到企业文化的推广有很多的载体，包括媒体，包括纸，包括空间，包括培训，包括活动，包括活动中间，包括员工活动，部门活动，外连活动，还有心理工作，思想工作，政治工作，等等所有的方法和手段。值得我们研究的是所有的手段都有不同的作用，举个例子来讲，其中静态的宣传工作对于提高我们员工的认同感很有好处，但是像员工活动这样的形式对于提高我们员工的认同感是毫无作用的。这也是我们进一步需要研究和分析的东西，但是值得提醒大家一点，这个并不是对所有企业一样，每一家企业是不一样的，这个表怎么得来，我靠我们自己长期的积累一点点统计，怎么统计,给大家一个方法，人力资源分析有一个打点法，就可以。 最后我说说企业文化调研、测量、评价和考核的区别，简单的三句话来讲，就是这样可以理解的，企业文化调研调而不测，可以调研，但是不做测量，可以只用定性的方法，一个小于500人的企业，我建议大家不要用测量，非常了解了，没有必要了脱裤子放屁。第二个可以只测量不评价，第三个可以只评价不考核。最后，你可以考核，但是可以不改进。企业文化审计从我个人的角度来讲，我认为他是企业文化评价下面的，他的问题一定要解决企业文化评价的方法，评价的数据，评价的主体，这些人动机进行审计，也就是说他更多的侧重点应该是评价的评价，就像对会计的审查一样。这是我个人的理论。 时间的关系，我只能用抢时间的语言和速度，给大家带来像子弹一样的呻吟。接下来的三天，我们会继续对企业文化量化问题进行深入的探讨。我觉得 今天的论坛是一个起点，不是一个终点，我希望经过我们大家的努力，在明年、后年继续开这个论坛，我们为开创全新的企业文化量化时代，为这个时代做我们能做的努力。谢谢大家～ 主持人: 我们再用热烈的掌声感谢史秋秋教授、王育琨教授和刘志迎一直坚持到现在。 王育琨: 现在我想自由发挥一下，因为我听说晚上还要做什么沙盘演练，还要说到12点，到2点睡觉，我们既然要创造企业文化的新时代，既然有这个愿景，咱们连点新的。比如《英才》采访名茨博格，说你为什么这么厉害。名茨博格说我所有的想法，所有的思维都是在我散布的时候形成的。咱们这么好的地方，可不要暴殄天物，真要沙盘演练的话，我们可以去爬山，我们有什么想法在那里交流，干吗非要在房间里面。这是我的一个愿望。 主持人: 非常感谢。我们今天的第一次论坛就到此为止，非常感谢大家。