向会议要结果

【管理文摘】 向会议要结果 开会，看似简单，但我们经常发现，很多组织总是不停地开会，却达不成 任何结果。员工一听开会就烦。由此可见，人们对如何有效地组织会议所知甚少。 要组织一个高效的会议，必须要有周全的会前准备工作。很多会议就是因 为缺乏完整的会前工作，才导致低质量的讨论过程。其实会前的准备工作，并不 只是主事者选定哪些人与会及设定讨论事项而已。会前准备工作的作用主要是： 遴选最恰当的讨论方式；使与会者对讨论有清楚的方向可循；清楚地告知与会者 应有何种行为表现；节省时间并减少冲突。 组织高效率会议的八个步骤： 1． 厘清开会的目的与诉求； 2． 选择合适的领导方式； 3． 选择合适的主席，并筛选与会者； 4． 向与会者做简报； 5． 选择合适的开会时间与地点； 6． 有效整合会议中的意见； 7． 遴选恰当的会议记录者； 8． 决议通过后的工作分配。 开会的目的与诉求，应尽可能以一句话清楚地表述出来。清楚的程度至少 要包括：为何开会、谁来开会及决议何时该执行完毕。 其次，要决定采用哪一种领导方式开会。有三种主要的会议领导方式，分 别是咨询式、决议提报式和责任完全交付式。只有灵活使用不同的领导方式，才 能提高议事效率。举例来说，如果开会的目的是为了传达新政策，不需要与会者 有特殊的回应，那么领导方式就越直接越好。如果要征询员工多方意见，那么就 应该选择较开放的，能让与会者发挥创意的会议模式。如果是以专家意见为讨论 依据，则让专家分别发表 10 分钟左右的谈话，紧接着再采用“咨询式”的讨论 模式。 然后，要筛选出恰当的与会者名单。较好的是让讨论议题明确化，决 定谁该参加，谁没有必要参加。如此一来，即可将原本耗费众多人力、物力的会 议，精简成较小型的会议。只要小型会议管理得当，开会的时间不仅会比原来少， 也可以减少会后的抱怨。 接下来就是通知名单内的人士到会。最好能亲自通知每个与会者，并向其 解释开会目的。开会通知应包括请他与会的理由、该准备哪些资料及会议召集人 所期望的会议目标。事先告知与会者可能被询问的问题，请其预先作准备，这对 于增进议事效率有实质性的帮助。 另一个常被忽略的会议前置作业，是对开会的时间及地点做详尽的考虑。 会议召集人不能随意指定一个开会时间与地点，就要所有人配合，否则，“因故 不能出席”的理由便会接踵而来。较周全的方法是先把与会者对会议的重要性列 出来，调查能出席者的共同时间。若真的很难凑出共同的时间，则允许不能出席 者指派代表参加。 紧接着，议程是高效率会议的开始。无论是临时或固定召开的会议， 议程规划都是非常重要的。该书给出了有效会议的议程：（1）厘清暨解释 问题；（2）分析问题；（3）拟定评估各种相应对策的标准；（4）商议相应对 策；（5）遴选最可行的对策；（6）决议完成。 “厘清暨解释问题”，就是在正式讨论开始前，把要讨论的问题界定及解 释清楚。相反，很多会议一开始即争辩某某方法的可行性高不高、优缺点为何， 使得讨论的焦点模糊；或者到最后因时间不够，而草草达成决议。这样形成的决 议往往是造成更多问题的根源。 好的议程设计有助于讨论上轨道，也就是能在预定的时间内讨论各相关议 案细节。好的议程设计也可避免讨论离题，系统地帮助与会者一步步达到目标。 在分发给与会者的议程表里，也应标明各议题所预计使用的时间，供主席及与会 者遵循。议程表最好有固定的格式，以确保在设计议程时，不致遗漏须考虑到的 事项。 与会者的重要发言及决议都应被正确地记录下来，并在会后发给与会者。 担任此项工作的人，其职责不仅要记录谁讲了什么话，也要将大家同意的观点记 录下来。此会议的记录者，不仅要有良好的组织能力，也要能简短扼要并忠实地 记录。会议记录的篇幅通常在一页左右。 决议既已达成，就要开始分配工作。工作分派的状况也应写入会议记录里， 并发给与会者。如此可避免日后发生责任归属的误会或其他问题。这对督促与会 者依计划完成既定目标，大有帮助。 会议拖得太长的原因有很多，包括会议没有准时开始、没有按照预定的时 间进行议案讨论，以及预计时间不够等。这些现象其实都起因于同一个问题：与 会者对于时间的运用缺乏共识。 主席和与会者若缺乏有效率的讨论整合能力，常会导致会中无法达成决议， 或有讨论而无决议。 “缺乏讨论整合能力”指的是，在话题转换时没有人将已讨论的事项做有 系统的归纳。有效率的会议应是对议程规划里的各个子题，在讨论后一一做出总 结，以逐步达成决议。主席应时时注意将与会者提出的新意见与讨论过的建议相 整合，在必要时可以打断发言，把各种意见中彼此相符合或相冲突的部分做比较。 讨论的议案如果没有适时做整合，讨论常常就会没完没了。 主席一方面要做整合，另一方面也应请员工对各点再做一次确认。如有疑 问，应立即做修正。当这个步骤完成后，才能开始下一阶段的讨论。虽然逐一确 认各点是否已达成共识可能要花相当多的时间，但却能大幅提升决议质量。 要解决问题，开会必须要达成“可执行”的决议，否则仅能说有结论。主 席在讨论完后，应监督是否各执行细目都有人负责。此时会议记录者就要帮助主 席查核工作分派的状况。 就会议控制而言，会议记录者的地位可说是仅次于主席，其职责包括维持 议程所设计的讨论顺序。好的会议记录者可以增进议事效率，不好的记录者往往 记错他人意见，不仅徒增误会，还浪费时间。称职的会议记录者不仅能仔细倾听 发言，而且能准确重述所听到的内容，同时记录好几项发言而不失误。 遴选好的会议记录者，除了要观察他是否具备倾听、互动、发表意见的能 力，且要确定他有良好的组织、综合、比较异同的能力。在会议过程中，会议记 录者有义务适时帮助与会者有系统地陈述意见及遵照议程进行讨论。例如询问与 会者：“我们可以在这部分先达成结论，再往下讨论吗？”“这是你提出的意见 吗？”会议记录工作的重要性仅次于主席，可由具有担任主席潜力的与会者负责 此工作，培养其领导会议的能力。 有一个非常有价值的观点是为提高议事质量，主席可指定一人在会中"扮黑 脸"。其工作是提出反对意见，以帮助发言者修正其观点。"扮黑脸"者的工作主 要包括： (1) 研究跟大家想法相反的意见； (2) 发表反对意见，确保大家都了解反对意见； (3) 陈述意见后，调查有多少人因此持保留态度； (4) 质疑既有的假设，及证据不充分的言论，例如： 我们有证据证明这是个非解决不可的问题吗？ 我们确定排除这个问题，就不会产生其他问题吗？ 之前有没有先例证明采用此步骤会比较好？ 有没有可能这只是个现象，而非真正的问题所在？ 我们有足够缜密的计划，来执行这项决议吗？ 我们能确定此份"损益平衡表"是对的吗？等等。 为何会中有人“扮黑脸”是如此重要？这是因为许多属下不敢提出跟上司 相反的意见，甚至以为多说多错，把所有问题都“合理化”，不假思索地接受多 数人的意见。因此，许多没有反对意见的决议，后来被证明是错的。 “扮黑脸”者其实是为达成最佳决议最合作的角色。因此“扮黑脸”者在 批评时千万不可心软。当然“扮黑脸”者也不是要刻意为反对而反对，而只是对 未经仔细讨论的部分提出犀利的批评。 返回 品牌管理者如何摆脱务虚的尴尬 企业的品牌管理，涉及到研发、生产、市场、销售、服务、渠道等多个环 节，非单一职能部门之力所能及。如何通过企业内部的虚拟组织，管理好企业的 品牌形象，是公司品牌管理者必须去深刻思考的话题。在实际的企业实践中，品 牌管理业务或沦为市场部门的一个业务子集，或被公关部门挂着羊头卖狗肉，或 面对企业内部诸多的山头业务无从下手，或在某个品牌管理项目结束后迷茫不 前…… 业务太虚，一直是大多数品牌管理者（包括公司的决策层、也包括那些被 任命为品牌管理者但实际上仅有微薄管理权势的人）面临的最大尴尬。品牌管 理业务，既是企业内部的“大宗消费”，也是“快速消费”，它上可及企业的发 展战略，下可抵企业与客户的每一个细微接触点。品牌管理做得太“上层建筑”， 则与企业的营销实践严重脱节；做得太“平民百姓”，则又无法贯通企业全局， 也就失去了指引的意义。如何虚实结合地“玩转”品牌管理，是企业内部相关人 员最头痛的难题。 明确企业对品牌管理的需要程度 正如同 ERP、CRM、六西格玛这些这些先进的管理思想（工具）一样，品牌 管理与成功企业的关系更类似于“必要条件”，而非充分条件。企业是否需要品 牌管理，何时需要品牌管理，需要什么样的品牌管理，要回答这些问题，我们就 必须回到原点，考察一下企业所处的市场营销发展水平和阶段。 上图展示了市场营销百年的发展历程，我们应该看到，随着世界经济全球 化浪潮的不断演进、中国经济 30 年的高速发展以及中国本土企业的逐步壮大和 成熟，大部分中国企业的市场营销发展水平正处在整合营销及品牌营销这个阶 段。一般来讲，企业对整合营销的认识、利用和重视，是和客户关系管理思想在 企业上升到管理层的高度分不开的；而随着企业的整合营销业务逐步纷繁复杂， 势必需要一套完整的营销理论和实务体系“一统江湖”，真正把企业方方面面的 整合营销资源综合利用并形成最大化的合力，并成为整合营销的灵魂所在，这就 是“品牌营销”。而对于某些超高速发展的中国企业来讲，整合营销与品牌营销 并行，甚至直接进入品牌营销阶段并反过来通过品牌营销来指导整合营销也完全 是一种可能。 企业的品牌管理者，必须要考察本企业所处的市场营销发展阶段，明确自 己到底在何时才需要系统地梳理自己的品牌管理体系，是否需要对自己的品牌理 念、定位、架构、应用体系、流程制度等进行规划、咨询、实施、调研或改善， 这样才能做到胸中有物并有的放矢。 切实可行的品牌定位 “很多中国企业都在莫名其妙中长大”，但是“会有更多的中国企业在莫 名其妙中死亡”或者“很少有中国企业能在莫名其妙中成功”。 高速成长的中国企业，面对顺境时往往好大喜功，面对逆境则常常自卑无 措，这一方面是高速成长的青春期烦恼，另一方面也是企业没有或者无暇思考自 身定位，尤其是品牌定位的直接后果。企业的品牌定位，和企业的战略定位密切 相关，在一个愈加风云变幻和消费个性化的大市场中，一个合理的定位往往是一 盏迷雾中的指路明灯，为企业的全体海员指引前进的方向。 在企业实践当中，我们往往会看到，企业的决策层（尤其是创始人）会为 企业订立一个不切实际的（品牌）战略（目标），甚至强加一个与自身形象相去 甚远的“定位”。高端品牌是所有企业所向往的目标，但是大众品牌甚至“俗” 定位也未必是件坏事，在这个方面，企业要综合考虑自身受众的层次和需要并结 合市场环境和自身实务能力，做出明晰的选择。我们看到很多消费品，尤其是保 健品在定位方面就做得非常精准（且不论其产品质量，这是另外一个话题），虽 然其形象定位非常“通俗”甚至“庸俗”，但是其受众就是广大的“俗人”，品 牌的定位服务于企业的最终业绩的思想在这里毕现无疑。 寻找可以下手的品牌实务 在确定企业品牌管理的大方向后，品牌管理人员就必须要进行细致的内部 调研和规划，通过一系列的项目把品牌管理的工作落到实处。 对于大型或者超大型企业来讲，品牌无形资产的评估和监控是一项非常重 要的工作；对于企业的分立、重组、并购等重大行为来讲，无形品牌资产的评估 也极为重要。目前国内的法律和相关的财务制度对于品牌资产的评估和认可，还 有很多待完善之处，而企业也往往把某些不太权威的资产评估结果用于公关和宣 传；而如果企业涉及到国际的投资行为，某些国际评估机构的权威性还是可以公 允的。假如企业的品牌管理者准备在品牌资产评估方面有所动作的话，可以寻求 一些品牌评估（咨询）机构或者大型会计师事务所的帮助。 对于品牌管理业务内容几乎为零的大中型企业来讲，一些基础性的品牌管 理工作是不可回避的：如市场和竞品的品牌调研、品牌理念的规划、品牌定位的 设定、品牌特性的论证、品牌架构的设置、未来数年内的整体品牌演进策略等， 这些都是和企业的战略管理密切相关的业务，需要企业的品牌管理者和第三方的 战略管理咨询公司或专业的品牌咨询公司一起来细致研讨和实施。 对于企业的品牌战略比较清晰的公司来讲，品牌管理者可以深入到企业的 应用层去调研需求或拓展品牌管理的深度应用：例如，基于企业的基础视觉识别 系统（VI），帮助广告部门发展针对各种类型广告（如户外、电视、广播、平面、 网络等）的广告识别系统（AI），帮助公关部门和会展部门发展活动和展览识别 系统（EI），帮助企业的服务部门和销售部门发展行为识别系统（BI），帮助工 业设计部门发展产品设别系统（PI），甚至于帮助企业的人力资源部门发展具有 企业品牌特色的企业文化系统。在上述的领域，企业的品牌管理者就需要各路出 击，和具有不同专业特长的咨询公司进行合作。 对于一些品牌管理体系比较完善的企业，或者跨国公司的分支机构来讲， 以财年为单位的品牌传播或者整合营销则更加切合企业的实际，一些大型的广告 公司或公关公司，往往在这些方面具有精深的造诣和强悍的执行力。另外，千万 不要忘记品牌调研和市场研究公司，他们对于品牌的调研和监控，往往更富 并拥有完善的监控指标体系。 品牌执行力，来自组织、制度和文化 任何涉及到企业命脉的（管理）咨询项目，其后续的生命力，都必须来自 一个强有力的执行团队，来自于企业高管人员的不懈关注和鼎力支持。企业品牌 管理的执行力，也应该来自于这样一个组织——企业的品牌管理委员会，由来自 企业研发、生产、市场、销售、服务、渠道等诸多和品牌相关部门的负责人组成， 定期（一般为月度）召开会议，监控、分析和研讨企业的品牌管理战略执行情况。 如果说企业的品牌管理委员会相当于企业的“人大”，那么企业的品牌管理部门 就是企业的“人大秘书处或常务委员会”，它主要负责品牌管理委员会的决议执 行和相关的品牌管理工作。只有上述 2个组织的密切配合，才能将企业的品牌管 理工作落到实处。特别强调的一点是，企业的品牌管理部门并不应该完全隶属于 企业的市场营销体系，它的服务对象应该涵盖企业方方面面的业务系统。 强有力的组织，必须要有强有力的规章、流程和制度作为其后盾和保障。 在企业的品牌管理委员会和品牌管理部门建立伊始，就需要赋予它们明晰的责权 利和绩效机制。例如，品牌管理部门需要建立一套完整的品牌形象管理机制（一 方面是针对各种识别规范的贯彻机制，一方面是涉及到品牌管理重大事项的处理 机制，如新子品牌的设立流程、品牌架构的调整规范等）。同时，品牌管理部门 需要基于这些流程和制度，监控企业内部外的品牌应用现状，出现问题，便可以 及时纠正和修补：例如，针对于授权第三方或渠道代理的品牌识别规范使用状况 监控，以及委托市场研究公司做公司品牌认知调研等。 企业管理的至高境界，便是上层建筑，是企业人对企业文化的认同。在这 个方面，品牌管理部门一定要和人力资源或内训部门通力合作，想方设法把企业 的品牌战略和策略灌输到企业的每一个角落。不论在公司内部还是外部，品牌都 是一个富客户接触点的业务主题，这意味着企业品牌管理者要从多个角度去帮助 业务部门去学习、理解和掌握企业品牌的深刻内涵，并把它融入到企业各项日常 工作当中去。从这个方向来看，企业的品牌管理者只要坚持理论与实践结合的策 略，就不会落入天天务虚的境地。 纵观国际上多年的品牌管理发展历程，大型或者超大型企业除了能够贯彻 上述多种品牌管理的策略并加以严格落实外，还会动态监控市场及竞争对手的品 牌竞争策略，并以 5-10 年为一个大周期进行全面的品牌战略调整，而对于更加 高速发展的中国市场和中国企业来讲，这个周期可以缩短为 3-5 年。从这个趋势 来看，中国企业的品牌管理人，任重而道远，还需要踏踏实实地做更多的基础性 工作。 【管理文摘】 向会议要结果 品牌管理者如何摆脱务虚的尴尬