《物流项目运营管理》PPT课件

第2章物流项目运营管理学习目标了解项目管理及物流项目管理的概念了解物流项目设立的相关知识了解物流项目组织的各种结构及特点了解物流项目经理需具备的能力及作用了解项目组织过程的步骤2.1物流项目管理概述2.1.1项目管理概述项目：指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据完成。项目特点：a)具体的起始时间（Theexactstartingtime)b)具体的终止日期（Theexactfinishingdate)c)严格定义的最终目标（Theexactdefinitionofthefinalgoal)d)只发生一次（Onlyonetime)e)包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细（IncludingTime,QualityandCost)f)有具体的结果（TheexactResult)g)随时都具有的风险性（FulloftheRisk)管理：能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。交付结果最终目的项目管理：项目组织运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调与控制，旨在实现项目目标的管理。2.1.2物流项目管理概述涉及专业多，完成周期长物流项目的投资大，风险较大2.2.1物流项目的设立2.2物流项目运作为什么要实施该项目，项目将要达到什么样的结果如何实施该项目，有什么具体的项目工作如何定义项目完成确定项目的目标，目标必须是明确的且是可以最终实现的。项目结果则直接体现了项目目的。对项目实施的概括，粗略论证项目的可行性。定义项目完成的标志。项目目标6个月内扩展仓库的存储能力，由9700m2增加到13000m2可交付物3300m2的仓库一座，存货管理系统一套里程碑3个月内仓库主体的完成；水电等配套设施的完成；信息系统的安装和调试成功技术要求建筑质量达到国家标准；防火能力达到设计标准；温度、湿度控制能力达到要求标准房屋必须根据客户提供的蓝图来设计建造；风景由业主负责；承包人保留将服务外包的权利；承包人负责分包工作；限制和排除客户检查国家建筑质量监督检查部门项目范围检查表2.2.2物流项目组织建立1.项目组织结构项目组织是项目执行的机构，是项目管理的基本条件。项目管理组织总是在母体组织所提供的框架内建立，合理的项目组织能够很好地平衡项目与母体组织的要求。但项目与传统组织的基本设计目的存在冲突，使企业难以有效地建立项目组织。（1）直线型项目组织直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。其主要特点是：各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这种组织结构以权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效见长。其缺点是：在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。（2）职能型项目组织职能式组织结构是在直线式结构的基础上发展起来的。由于管理事务的日益复杂，用直线式结构进行管理，便会出现管理者负荷太重，力不从心的问题。于是，在管理者和执行者中间，便产生了一些职能机构，承担研究、设计、开发以及管理活动。在职能式结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥。　　职能式结构具有分职、专责的特点。其优点在于有利于发挥管理人员的特长，提高他们的专业能力；有利于将复杂工作简单化，提高工作效能；有利于强化专业管理，提高管理工作的计划性和预见性。它适应社会生产技术复杂、管理分工细腻的要求。而且，在心理上，职能式结构造成一种强调专业、强调专业分工，强调规划的新型管理作风。其缺点是：多头领导，削弱了必要的集中统一；不利于划分各行政负责人和职能部门的职责权限；它增加了管理层次，管理人员过多，有时影响工作效率；在心理上使组织成员产生某种轻视权威的心理。（3）专业团队型项目组织项目经理负责组织必要的人员，全时工作在项目上，项目小组在形式上与母体组织分离，具有最大的自由度。优点：项目所有者明确；命令单一，决策速度快；易于沟通和协调；可充分发挥团队的优势；对客户的响应速度较快；组织结构简单灵活，易于操作。缺点：资源独占，可能造成浪费；机构设置重复；项目结束时成员工作要重新安置；项目之间横向联系少；不同项目可能在公司制度的执行上不一致。（4）矩阵型项目组织矩阵式组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构。一种是纵向的职能部门结构；一种是横向的项目管理结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构。　　矩阵式组织结构的特点；（1）它是为了完成某种特定的任务，如完成一个工程项目或开发一种新产品，由有关职能部门组成一个小组，以利于利用各方力量，协调各方面活动，保证任务的完成；（2）项目小组的成员接受双重领导，既服从于小组负责人的领导，又要受所属职能部门的领导；（3）矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销。这种组织结构的优点是：把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合；把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补，开发新产品；这种组织结构具有很大的灵活性，应变迅速。但是它也有不足之处：由于实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；专项组织与职能组织的权力平衡，各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现；加之专项小组多是临时性的，小组成员容易产生临时观念，使职工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感。2.项目组织结构的选择企业组织形式对比3.项目经理项目经理就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。确保项目目标实现，保证业主满意制定项目阶段性目标和项目总体控制计划组织精干的项目管理班子及时决策履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更（1）项目经理的职责（2）项目经理的素质知识素质（3）项目经理的能力领导能力：让项目组织的人员做好个人的具体工作。人际交往能力：正确处理与项目组织内外人员的关系。人员开发能力：调动团队成员的工作积极性。处理问题的能力：善于用不同的方法去解决各种问题．建设项目团队的能力:合理设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作规范。（4）项目经理的选择4.组织文化组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。整合作用组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。组织文化的作用提升绩效作用绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。通过研究，可以认为组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。完善组织作用组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。塑造产品作用组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。2.2.3物流项目计划1.项目计划内容人员组织计划设备采购计划其他资源供应计划变更控制计划进度报告计划财务计划文件控制计划应急计划支持计划对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。确定机构中各个角色和职责要求的人员素质、数量等。对计划期内设备采购管理活动所做的预见性的安排和部署。由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。项目变更控制计划是用来如何控制项目的变更。项目变更的原因有很多，例如：（1）预测不够准确；（2）实施过程中控制不力；（3）缺乏必要的信息。有效处理项目变更可使项目获得成功，否则将导致项目的失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。`在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”。项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。2.项目计划过程定义产品产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。确定任务确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。建立逻辑关系图确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任务，并建立直观的展示。为任务分配时间根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。3.项目计划工具工作分解结构图（WBS，WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。（1）工作分解结构（WBS）图WBS图的层次由于工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序。项目本身复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS图的不同层次。WBS图的基本层次在现实项目层次会更多WBS的制定①根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度（a）分解对象（b）使用者（c）编制者②根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元③根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细他说明其性质、特点、目标、工作内容、资源输入（人、财、物等），进行成本和时间估算，并确定负责人及相应的组织机构。④责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核，并形成初步文件上报上级机构或管理人员。⑤逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系。⑥项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项目预算的基础。⑦时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”⑧各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”⑨项目经理对WBS的输出结果进行系统综合评价，拟订项目的实施方案⑩形成项目计划，上报审批包含预算和责任者的WBS图（2）线性责任图（LRC）4.项目进度计划（1）概念项目进度计划是在确定完成所需工作时间的基础上，根据相应的工作量，对各项工作过程的完成顺序，起止时间，相互衔接关系以及需要完成该项项目所需的劳动力和各种劳动资料的供应所做的具体策划和统筹安排。周期：周期=工作量/可用人员最早开始时间、最迟开始时间和时差：时差=最迟开始时间-最早开始时间时差为0的任务是关键任务，所有关键任务的周期总和就是项目的总工期。（2）制定项目进度计划的常用方法①带日期的工作任务分配表②甘特图③网络计划图2.2.4物流项目跟踪与控制项目跟踪、监测和控制是项目管理的重要活动，贯穿项目生命周期的全过程。项目监控，有两个目标：1.通过跟踪、监测，及时了解项目计划的实际执行情况（包括工作量、成本、进度、缺陷、承诺以及风险等），评价项目状态，为项目组长以及各级管理者提供项目当前真实情况的可视性，并用以判断项目是否沿着计划所期望的轨道健康地取得了进展。2.如果项目状态偏离了期望的轨道，例如工作量或进度的偏离超过了允许的门限值，则应采取纠正措施，改进过程性能，使项目的规模、工作量、进度、成本、缺陷以及风险得到有效控制，必要时修正项目计划，最终将项目调整到计划所期望的轨道上。项目实施情况的跟踪与控制项目进展简介和未来走势分析：对近期项目的重大结果如一些里程碑的完工加以记述，也要反映一些紧急的情况，同时还要对将发生的重要事情进行预测。资源使用分析：（1）资金、材料、设备的到位率。（2）人员的到位率。（3）任务的进度、完成数量和质量。（4）成本和预算。返回风险分析：对项目进展过程中出现的风险进行分析，统计已造成的损失，并对今后可能出现的风险进行预测。资金及设备情况：财务报表、存货清单、仓单。人力资源及工资成本：人员情况登记表。项目进度和检查任务：跟踪动态甘特图。工程技术问题：建立部门进行技术检测，完成技术检测报告。设立基准线：基准线是一种项目建设的理想情况，可作为评价指标体系。取得项目进度信息：可通过项目跟踪的方法实现。发现并分析偏差：选择合适的偏差分析工具，进行成本偏差分析、时间偏差分析、质量偏差分析等。解决偏差方案：针对偏差使用适当的方法进行解决。返回2.2.5物流项目终止（1）项目终止决策首先要求做到完成所有列入目标计划的工作，获得所有必需的认可和批准。为项目终止做详细计划：制备一份列出所有已完成和应当完成的工作的项目结束备忘录，包括：必须交付的产品或成果；必须通过的验收或测试；必须获得的认可或批准；必须编写的报表、报告或存档的其他书面材料；必须重新分配的项目资源；必须处理的其他行政事务。2.项目终止过程①成果确认接受方要对所完成的工作成果进行检查与确认，是否均已完成，是否令人满意。确认程序完成后，参加确认工作的项目团队成员和接受方人员应当在事先准备好的文件上签字，表示已完成对项目成果的正式认可和验收。一般情况下，这种认可可以附有条件。（2）项目终止实施②质量验收项目质量验收其实是贯穿整个项目实施过程的。在项目的结束阶段，质量验收是对每项结果进行汇总、统计，从而得出最终的项目整体质量结果。项目质量验收的直接成果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。③费用决算与审计项目的费用决算是对项目从开始筹备工作到结束交付成果整个生命周期内实际投入的全部费用的计算和确定。决算的结果是形成项目决算书，包括文字说明和决算报表两部分。项目费用审计实际上贯穿于项目实施全过程中。在项目结束阶段则进行项目成本审计，查明超支或节约的原因，并做出审计报告。④资料验收与归档项目启动与计划阶段的资料项目执行阶段的资料项目结束阶段的资料项目资料验收的结果是形成项目资料档案和项目资料验收报告。⑤项目交接项目交接是指在项目完成和通过验收之后，项目业主与项目承接方之间进行项目成果所有权移交的过程。项目交接的范围包括全部项目实体成果和完整的项目档案资料、项目合格证书、项目产权证书等。移交和接收双方在核查完毕合同所要求的全部交接范围和内容之后，制作项目交接报告并签字确认。3.项目总结项目总结报告完成了的可交付结果未完成的工作，原因对项目的总体评价进度评价：实际进度与计划进度比较进度控制如何成本评价：实际成本与计划成本比较成本控制如何