周三多管理学第三版课后思考题题答案

第一章管理活动与管理概论1．何谓管理如何理解管理的具体含义P5管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其理解要点体现在以下五个方面：（1管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。（2管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。（3管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。（4管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。2．组织中的管理通常包括哪些职能活动每种职能活动是如何表现其存在的它们的相互关系又是如何P6（1）组织中的管理通常包括决策与计划、组织、领导、控制和创新五种职能活动。（2）每种管理职能各有自己独特的表现形式，具体如下：决策与计划：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。组织：通过组织结构的和人员的配备表现出来。领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。对一个活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。以上五种管理职能不是孤立的，其中：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色P6-8根据明茨伯格的研究，管理者应该扮演三类角色，即人际角色、信息角色和决策角色。（1）人际角色：归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。①作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等，这时，管理者扮演着代表人的角色。②由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。③管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。（2）信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。①管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。监督的目的是获取信息，管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。②作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。③管理者的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。例如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府人员对组织遵守法律的良好表现感到满意。（3）决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源已保证决策方案的实施。①管理者所扮演的第一种决策角色是企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供服务或发明新工艺等。②管理者所扮演的第二种决策角色是冲突管理者。一个组织不管管理的多么好，他在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。如平息客户的怒气，调解员工之间的争端等。③管理者所扮演的第三种决策角色是资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财务资源或设备，但这里的组织资源还包括其他类型的重要资源。例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配时间这一种资源，除时间以外，信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为他人提供便利通常决定着项目的成败。④管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能P8（1）技术技能技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理比较重要，对于高层管理比较不重要。人际技能人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于所以层次的管理的重要性大体相同。概念技能概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要。P9-12中国早期管理思想：中国早期管理思想主要是指中国古代在管理国家方面的思想。这些管理思想比较零星分散，可以归纳为组织、经营、用人、理财和管物5个方面。①组织：中国关于组织的理论和实践，起源较早。《周礼》一书，相传是周公为周朝指定的一套官僚组织和制度，自周朝以后，历代朝廷封官定职，都编有详细的职官表，层次分明，职责清楚。春秋时代孙武所着《孙子兵法》，是世界上最古老的兵书，距今已2500年，是战略战术的杰作。这本书提到的军队编制，层次关系明晰，比较完备。在劳动组织方面，战国时代的墨翟提出过劳动过程分工的思想，其所提出的一些办法可缩短操作过程，提高工作效率，符合现代流水作业原理。②经营：中国古代有许多知名的理财家，如春秋时期的管仲、战国时期的商鞅、北宋时期的王安石等人，都进行经济改革，影响很大。历史上着名的经营理论，有待乏原则和积着之理等。③用人：中国古代用人素有选贤任能、任人唯贤的主张。“禅让制度”即为推举能人的制度。④理财：中国古代在会计、成本核算、资金流转和利润、统计等方面都有所发展。⑤管物：古代对财物的保管和收纳支出早有制度，并有专门官员分类管理。中国古代人们应用辩证思维把事物的各种因素联系起来作为整体进行系统的分析和综合，体现出一种系统管理思想，反映在古代的军事理论和工程技术管理中。中国古代管理思想的理论体系，是由“重道”、“明德”、“修权”、“知止”、“行法”、“谋略”等基本范畴组成的。“重道”即做事要遵循原理和客观规律；“明德”既讲求伦理道德；“修权”即有效地保持和利用权力；“知止”即明确所要达到的“至善”的目标；“行法”即实行法治，依法治国；“谋略”既讲求战略战术的运用。（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。外国早期管理思想：外国管理的实践和思想也有着悠久的历史。在奴隶社会，管理实践和思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动上。在欧洲文艺复兴时期，也出现过许多管理思想，如16世纪莫尔的《乌托邦》和马基维亚利的《君主论》。外国管理实践和思想的革命性发展是在工厂制度产生以后。随着资本主义工厂制度的建立和发展，不少对管理理论的建立和发展具有重大影响的管理实践和思想应运而生。（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。斯密对管理理论发展的一个贡献是他的分工观点。他认为分工是增进生产率的重要因素。他的观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。（2）小瓦特和博尔顿的科学，采取了不少有效的管理方法，建立起许过管理制度。如在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制定生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；在人事制度方面，制定工人和管理人员的培训和发展规划；进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。（3）1841年马萨诸塞车祸引起所有权和管理权的分离。这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离，这种分离对管理有重要的意义。独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业。随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织的进一步发展奠定了基础：具有管理才能的雇佣人员掌握管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。（4）欧文的人事管理，开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。因此有人称他为“人事管理之父”。（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度，对管理的贡献主要有对工作方法和对报酬制度的研究。主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。（6）亨利·汤的收益分享制度，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的薪酬。这样就可避免某一部门业绩好而另一部门业绩差时，实行利润分享制度使前者受损这一不合理现象。（7）哈尔西的奖金方案，哈尔西对管理的贡献体现在工资制度方面，哈尔西认为他所提出的制度，与当时其他所见的工资相比有许多优点。比如不管工人业绩如何，均可获得一定数额的计日工资。工人增加生产，就可得到奖金，从而消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠纷。6．西方管理理论出现哪些分支每个理论分支的内容与特征各是什么P13-24西方管理理论可被划分为古典管理理论、组织管理理、论数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和全面质量管理。（1）古典管理理论：19世纪末和20世纪初出现于欧美，它可分为科学管理理论和组织管理理论。①科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率，其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献。甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，另一个贡献是提出了“计件奖励工资制”。包括泰罗的科学管理理论、弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人莉莲的动作研究和工作简化、甘特的“甘特图”。着重研究如何提高单个工人的生产率。②组织管理理论：着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有：亨利.法约尔、马克斯韦伯和巴纳德等。法约尔把管理职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了一般管理的14条原则。韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。包括法约尔对管理职能的划分和管理原则的归纳、韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论、巴纳德《经理人员的职能》，着重研究管理职能和整个组织结构。（2）行为管理理论：形成于20世纪20年代。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。弗雷德里克.赫茨伯格、弗德鲁、麦克利兰分别提出了双因素理论、期望理论和成就需要理论。包括梅奥及其领导的霍桑试验和行为科学。早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。（3）数量管理理论：产生于第二次世界大战期间，它以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。包括运筹学、系统分析和决策科学化。（4）系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。其要点主要为：①组织是一个系统，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。系统在一定环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换；②系统在投入-转换=产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。运动系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。（5）权变管理理论：该理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这就是权变理论的核心内容。（6）全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。要点：①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工。（720世纪90年代的管理理论新发展①学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。②精益思想：就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。③业务流程再造：通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。管理道德与企业社会责任请解释伦理、道德的内涵。伦理最初的自然形态是风俗习惯。道德是指在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。伦理的真谛是个人的单一性和共同性的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制（如法律的形式上）达到的统一，而是透过精神所达到的统一，因而精神是伦理的文化内核，即所谓“伦理精神”、“民族精神”、“企业精神”、“企业文化”、“家风”、“校风”等。而所谓“德”就是个体将共同体的普遍性、普遍品质和普遍要求加以内化，“内得于己”并“外施于人”，形成个体内在的伦理普遍性，获得“伦理上的造诣”，造就精神同一性，从而使共同体成员达到“同心同德”。因此，伦理与道德作为人类的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体变现为一定的行为规范和准则。任何社会组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范。伦路道德的管理学意义是什么伦理与道德是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体变现为一定的行为规范和准则。在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面。经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。企业组织。伦理道德对于企业的意义，不仅在于构建“人际关系”，更重要的在于造就真正合理有效的企业组织，因为“伦”本身就是个体性和实体性的统一。组织的形成有三个因素：共同，共同目的、协作的愿望、信息的沟通。其中处于最重要地位的前两个因素与伦理道德有关。人文力与企业精神。企业要将“最强的动力”与“最好的动力”相协调，在互动中建立合理的“冲动体系”和“人文力体系”。企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系；另一方面藉此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透露伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构建作为企业灵魂的“企业精神”。企业及其产品的价值观。企业活动与人们带进工作现场的价值观有关，伦理道德的着力点，就在与生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观。解释功利主义、权力至上、公平公正、社会契约和推己及人五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果。五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生社会结果主要表现为：功利主义道德观①内涵：它认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。②社会结果：一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；另一方面，它没有考虑手段，如果采取了不公平、不道德甚至损害他人和社会利益的手段，则会产生不道德的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得到利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象。权力至上道德观①内涵：它认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下做出。②社会结果：其积极的一面是它保护了个人权利；消极一面（主要是针对组织而言的）是，在强调个人权利时，可能影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利，任性放纵的无组织状态。公平公正道德观公平公正主要指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或是职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素。这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中情况却十分复杂。社会契约道德观它认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局限性，因为契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果与合理性无关。（5）推己及人道德观它是中国儒家道德观的高度概括，在现实中，能体现其思想的有“己所不欲勿施于人”、“换位思考”、“将心比心”、“设身处地”等，在竞争激励的社会中，推己及人的道德观却经常被讽刺为“书生气”或“竞争不力”。实践中，无论组织或是个人往往是根据具体事情和具体情况综合运用的，不可能“从一而终”。客观上看，由于影响道德的因素十分复杂，组织要实行合乎道德的管理（即道德管理）并不容易。4.合乎道德的管理具有哪些特征①合乎道德的管理不仅把遵守道德规范是为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任。②合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社会整体角度看问题。有时，为了社会的整体利益甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。③合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。④合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。⑤合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越成就。法律是所有社会成员必须遵守的最起码的行为规范。⑥合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。⑦合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。组织的价值观有时可以替代法律来对组织内的某种行为作“对错”、“应该与不应该”的判断。追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发其成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力。五．影响管理伦理的因素有哪些影响管理伦理的因素主要包括道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化和问题强度。（1）道德发展阶段：人类道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越越不受外部因素的制约。道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表：层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响；决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的遵守规则以避免受到物质惩罚；只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响；包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及他人期望的一种感觉做你周围的人所期望的事；通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次收个人用来辨别是非的伦理准则的影响；这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的权利与价值观遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律道德发展的最低层次是前惯例层次，在该层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；道德发展的中间层次是惯例层次，在该层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；道德发展的最高层次是原则层次，在该层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。个人特性：主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力。①价值观：是由家庭、朋友、社区环境、教育环境、宗教信仰、生活和工作经历等影响而逐渐形成的。在同样的管理道德问题面前，拥有不同的价值观的管理者作出的决策不可能完全相同，甚至可能完全相反。②自信心和自控力：强的人，一般都会深信自己的判断是正确的。因而通常坚持去做自己认为正确的事。弱的人很容易屈服于外力摆布，而难坚持自己的主张。组织结构：对管理导的影响巨大。组织内部机构和职能分工、规章制度、上级的管理行为、绩效评估考核体系等结构因素对管理到的都有显着的影响。组织文化;组织有无诚信、包容的组织文化对管理到的有重要的影响。诚信做事、包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。问题强度：是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。例如，有多少人受到伤害有多少舆论会谴责这种行为这种行为造成危害的概率有多大人们是否能直接感觉到潜在受害者于这种不道德行为距离有多近这种行为的危害是否可能集中爆发如果这些问题的答案是肯定的，那么管理者肯可能采取道德的行为。管理者可以采取哪些办法来改善组织及其成员的伦理行为挑选高道德素质的员工：管理者可通过审查申请材料、组织面试鹤壁市等阶段的招聘过程将低道德素质的求职者挡在门外。另外，招聘还有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。建立道德守则和决策规则：员工对道德是什么认识不清，这显然对组织不利。确立道德准则可以缓解这一问题。道德准则则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。管理者对道德守则的态度（是坚持还是反对），以及对违背者的处理办法对道德守则的遵守效果有重大的影响。管理者在道德方面领导员工：领导作用做比说更重要，体现如下：①高层管理人员在言行方面是员工的表率；②高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为；③高层管理者要勇于承担责任。设定工作目标：员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标明确，也会产生道德问题。在不现实的目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，甚至有时为了达到目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并激发员工而不是惩罚他们。对员工进行道德教育：采取各种方式（如开设研修班，组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。向员工讲授解决道德问题的方案，可以显着改变其道德行为；这种教育提升了个人的道德发展阶段；道德教育增强了有关人员对商业道德问题的认识。对绩效进行全面评估：如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得结果，就会不择手段，从而有可能产生不符合道德的行为。在对管理者的评价中，不仅要考察其决策带来的经济成果，还要考察其决策带来的道德后果。进行独立的社会审计：有不道德行为的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性会越大，产生不道德的可能性会越小。有正常思维的员工都是不愿轻易去冒道德风险的。根据组织的道德守则来对决策者和管理行为进行评价的独立审计，是发现不道德行为的有效手段。提供正式的保护机制：可以是那些面临道德困境的员工再不用担心受到斥责或报复的情况下自主行事。综上所述，高层管理人员可以采取的多种措施来提高员工的道德素质，单个措施的作用可能是有限的。但若把它们综合起来，就很有可能收到预期的效果。7.以“三鹿”奶粉事件为例，解释企业和社会的关系。在三鹿”奶粉事件中，由于该企业销售了含有“三聚氰胺”成分的奶粉，对许多消费者的身体和心理造成了严重的损害，并最终导致企业倒闭。在三鹿”奶粉事件中，可以看出企业和社会的关系主要体现在：①企业是社会的经济实体：社会通过各种法律法规、规章制度，保证企业的生产得以正常运行。反过来企业也给与社会回馈，提供就业机会，繁荣社会经济，创造财富和生产产品。②作为经济细胞，企业不只是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体，企业是“社会公器”，具有伦理属性，并承担社会责任。如果将企业只定位于“经济实体”，忽视和消解其“伦理实体”和“社会公器”的本质，企业将会有经济细胞沦为“经济动物”，从而丧失其责任意识和责任能力，甚至会造成大量社会公害，“三鹿”奶粉事件就是其表现之一。8.企业的社会责任主要表现在哪些方面企业社会责任的内涵十分的广泛和丰富，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在如下五个方面：办好企业，把企业做强、做大、做久：努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供多更好的的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。企业一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。社区福利投资：对企业所在的社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已作出了太多的牺牲和贡献。社会慈善事业：对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据其自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。自觉保护自然资源：企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。9.解释企业价值观发展的历史阶段。历史阶段阶段一工业化初期阶段二工业化中期阶段三工业化后期阶段四后工业化时期企业目标股东利润最大化企业利润最大化兼顾员工利益追求企业相关利益者价值最大化追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利社会责任更小更大工业化初期，企业处于资本原始积累阶段，企业价值观必然是追求股东利润最大化，到处都是残酷剥削工人的血汗工厂，不这样做反而成为空想社会主义的典型，成为当时的另类。工业化中期，资本原始积累已基本完成，工人争取自身权益的群众运动风起云涌，为了求得社会稳定和维持工厂的正常生产秩序或者为了更文明地提高绩效，企业逐渐采取科学管理方法，更多的较为公平的兼顾到员工的利益。有了较高的工资标准，较完善的教育、医疗、失业保障制度。到了工业化后期，大批中产阶级已成为社会的主体，许多商品的买方市场已经出现，企业之间的竞争日益激烈，企业为了提高自身竞争力，不再狭隘的只追求本企业利润最大化，而是把企业价值观提升到追求利益相关者价值最大化上。所谓利益相关者，首先是股东，其次是员工，然后是消费者，同时也要保证供应商能够共赢。由于在人类工业化过程中，企业长期以来不注意环保，把大量本来应由企业支付的环保成本转移给了社会。大量污染和温室气体的排放以及大量不可再生的自然资源的消耗，严重破坏了地球的生态平衡，全球环境问题引起了人们的深思。许多企业界的有识之士也认识到企业不能单纯追求财富的增长，必须同时考虑保护和增进社会福利，这就是第四阶段的企业价值观。第三章全球化与管理1.请从不同层面解释全球化的内涵。第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义决策的原则与依据各是什么P98-99答：(1)决策是指管理者识别并解决问题的过程．或者管理者利用机会的过程。对于这一定义。可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策．这样的决策称为群体决策。②决策的本质是一个过程．这一过程由多个步骤组成．尽管各人对决策过程的理解不尽相同。③决策的目的是解决问题或利用机会．这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。(2)决策的原则：满意原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到量优，必须具备以下条件，缺一不可。①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案：③准确预测每个方案在未来的执行结果。(3)决策的依据：适量的信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平：这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高．但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。2．迄今为止，有关决策的理论经济了何种发展P99-100答：有关决策的理论经历了以下阶段：(1)古典决策理论古典决策理论是基于”经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前，古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题．即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构．以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。(2)行为决策理论行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的"经济人”假设发难的第一人是诺贝尔经济学奖得主赫伯特·A·西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程．进而提出“有限理性”标准和“满意度”的原则。其他学者对决策者行为做了jin一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。3．决策的过程包括哪些步骤每一步骤需要注意哪些问题P101-103答：决策的过程包括下列步骤，具体内容如下：(1)诊断问题（识别机会）：尽力获取精确地、可依赖的信息。决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。(2)明确目标：所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率日标，用次品率或废品率来衡量质量目标。(3)拟定方案：提出达到目标和解决问题的各种方案，为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这—步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。(4)筛选方案决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势或劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如预期的质量)并仔细考虑每种方案的预期成本，收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。在此基础上，管理者可以做出最后选择。(5)执行方案：（管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障；方案的执行将不可避免的会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害；方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。）方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。如果组织内部恰好存在方案执行所需要的资源，那么管理者应没法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性经济性。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到伤害在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力，管理者更应当明白，方窜的实施需要得到广大员工的支持，需要凋动他们的积极性。(6)评估效果（6）评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。4．决策的影响因素有哪些P104-108答：决策的影响因素有：(1)环境因素：包括环境的稳定性，市场结构、买卖双方在市场的地位。(2)组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。(3)决策问题的性质：包括问题的紧迫性，问题的重要性。(4)决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观和决策群体的关系融洽程度。5．比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题。P109相同不同头脑风暴法①各自发表自己的意见②集体意见的综合③目的是为了管理者解决问题①人越多越好，对别人的建议不作评论②有研究或有经验的小组成员讨论③听取专家意见名义小组技术德尔菲技术答三种集体决策方法的异同比较如下：(1)头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维。时间一般在1—2小时，参加者以5～6人为宜。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本(A．F．Osborn)。该决策方法的四项原则是①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；③鼓励独立思考、奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。(2)名义小组技术名义小组技术方法的做法是，管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。(3)德尔菲技术德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。6．结合课本案例讨论：风险的含义是什么风险应该如何度量P117风险是决策的问题涉及的条件中的一些随机因素，虽然不是确定型，但我们知道它们的概率分布。通过不同的准则，比如最大期望收益、最大期望效用准则来衡量计算；还需特别考虑面对小概率事件的问题；还应分多阶段分析决策问题、建立决策树。（答：有些决策问题涉及的条件是随机因，即该条件发生与否并不能确定，有可能发生，亦有可能不发生，我们把这种不确定性称之为风险。例如在案例中的涉及到的三种产品销路状态的发生都有可能，但并不能事先确定哪个条件一定会发生，即无论按照哪种销路状况为条件进行市场预测，都存在一定的风险。对于风险的度量，没有确定的定量分析方法，我们只能根据手中已有资料、已掌握信息或历史经验主观判定风险的大小并赋予它一定的概率，发生概率较大则说明其风险较小，发生概率较小则说明风险较大。但对于相同的风险，不同的人可能会有不同的结论。如案例5．3中该企业所生产产品销路差的概率被认定为o．25，即说明该产品销路比较好的可能性比较大，即生产该种产品的风险较小。）7．在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值，该如何处理答：在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有多个取得最大值，可以各算出决策点的期望收益，再从期望收益中选取最大值的决策点即可。决策树属于风险型决策的一种方法，面对多阶段的风险决策问题时，人们经常使用决策树法。其目标可以是最大期望收益准则和最大期望效用准则，同时注意小概率事件的发生。8．用模拟方法解决实际问题时，只模拟一次有什么问题如何用模拟运算来解决模拟运算还能解决什么问题举例说明。答：只模拟一次所得出的结论不能全信的。既然随机数产生具有随机性，我们不能完全相信一次模拟的结果。Excel里“数据”里的“模拟运算表”可以帮我们模拟多次，为该风险投资决策问题提供更多决策信息。对付不便使用公式计算的风险投问题，计算机模拟方法可以一显身手。例如讨论成功概率有相关性的多次投资问题。可以在Excel环境下用模拟的方法解决这一问题，输人数据，分别进行第一次投资和多次投资的模拟，利用“模拟运算法”进行分析，可以为该风险投资决策问题，提供更多决策信息。第六章计划与计划工作1．简述计划的概念及其性质。P125-128从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的活动安排。我们又是用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策缩确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。性质：（1）计划工作为了实现组织目标服务。（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。（3）计划工作具有普遍性和秩序性。（4）计划工作要追求效率。2．理解计划的类型及其作用。P128-131（1）时间长短：①长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。②短期计划：具体的规定了组织的各个部门在目前到未来的哥各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。（2）职能空间：①业务计划：长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。②财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。③人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。（3）综合性程度（设计时间长短和涉及的范围广狭）：①战略性计划：应用于整体组织的，为组织为爱较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。②战术性计划：是在战略性计划指导下制定的的，是战略性计划的落实。（4）明确性：①具体性计划：具有明确的目标。②指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。（5）程序化程度：①程序性计划：对某类活动的决策时经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。②非程序性活动：处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。3．解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P131（1）目的或使命，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）方案（8）预算4．计划编制包括哪几个阶段的工作P134-136（1）确定目标（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效的确定计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行性行动计划（6）制定主要计划（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计划数字化第八章组织设计1．组织设计的任务是什么P165组织设计受到哪些因素的影响P169-174（1）任务：组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务。（2）影响因素：①环境：一般环境和特定环境②战略③技术④组织规模与生命周期2．何谓部门化P176部门化的形式有哪些这些不同形式有何特征P177-181（1）部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。（2）形式：①职能部门化：是一种传统而基本的组织形式，就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。②产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。③地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设计管理部门管理其他业务活动。④顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。⑤流程部门化：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。⑥矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。⑦动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式，是一种临时性组织。3．何谓管理幅度如何确定合理的管理幅度P182-185管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的只会和领导下属的数量。（1）工作能力（2工作内容和性质：①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务的多少（3）工作条件：①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相近性（4）工作环境4．组织层级设计中影响分权的因素有哪些P187（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段5．为什么要分权如何进行有效的分权P187-188在组织层级化设计方面，当今组织都注意到了纵向权力高度集中的层级组织会导致的组织僵化和臃肿，单纯的依靠高层主管进行决策可能很难动态的响应环境的变化。随着信息时代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好的组织成员自由、圆满、搞笑的完成组织的各项工作，向下授权因而也成为组织发展的一个重要趋势。（1）有效的授权要素：①信息共享②提高授权对象的知识和技能③充分放权④奖励绩效（2）有效的授权原则：①重要性原则②适度原则③权责一致原则④极差授权原则组织变革与组织文化试分析组织变革的内涵与必要性组织变革：是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。组织变革过程中包括哪些主要工作通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈3．组织变革过程包括哪些阶段变革过程中可能遇到哪些阻力如何克服这些阻力组织变革的过程为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。组织变革的过程包括解冻一变革一冻结三个阶段。组织变革的阻力有个人阻力与团体阻力。①个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响。②团体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。消除组织变革阻力的管理对策①客观分析变革的推力和阻力的强弱。管理层应当分析阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。②创新组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有更稳固的发展基础。③创新策略方法和手段。为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采取比较周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。何谓组织文化组织文化有何特征组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化具有以下几个主要特征：(1)超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。如美国的组织文化强调能力主义、个人奋斗和不断进取；日本文化深受儒家文化的影响，强调团队合作、家族精神。(2)相对稳定性组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。(3)融合继承性每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。(4)发展性组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。企业家在企业文化形成过程中有何作用企业文化首先是在企业中的主要管理者(或称企业家)的倡导下形成的。同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。企业文化首先是企业家文化。企业家倡导某种价值观念和行为准则主要借助两种途径：(1)在日常工作中，不仅言传，而且身教。不仅提出、并促使企业员工接受某种价值观念，而且身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为选择，以求对身边的人，进而通过身边的人对企业组织中其他成员的行为产生潜移默化的影响。(2)借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。企业生产经营活动中经常遇到一些突发性的重大事件。这些事件处理的妥善与否对企业的持续发展可能产生重要影响。处理得当可能为企业的未来发展提供重要机遇，而处理不当则可能引发企业自下而上的危机。在这些事件的处理过程中，企业主管会自觉或不自觉地依循某些价值观念以及与之相应的行为准则。事件的成功处理则可使这些价值观念和行为准则为企业员工所认同并在日后的工作中自觉模仿。企业文化便可能在这种自觉模仿或认同的基础上逐渐形成。如何塑造企业文化组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。许多组织致力于导人CIS系统(CorporationIdentitySys—tem)颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：(1)选择合适的组织价值观标准组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式；其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。(2)强化员工的认同感在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。(3)提炼定格组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格