公司如何长命百岁

公司如何长命百岁 公司如何 命面 二中企工易管理咨询有限公司总经理李显君博士 4l,如人.也有个生命剧期的 问题.企业的发展大致分两个阶段: 成长阶段和老化阶段.成长阶段包括 孕育期,婴儿期,学步期青春期,壮 年期成熟期;老化阶段包括贵族期, 官僚化期,官僚期,死亡 生命周期理论告诉我们两点: 是企业在生命周期的每个阶段都面 临着突然死亡的威胁,如刚剐辉煌几 年的中国巨人集团爱多VCD秦池 集团在学步期和青春期就死掉丁;拥 有儿十年历史的武汉长江音响在成熟 期垮掉了,拥有230年历史的英国巴 林银行在贵族期告别了人世.__是企 业在生命周期的不同阶段其战略的霞 点,经营与管理的有所不『.如 成熟期是巩 青春期重是拓展市场, 固市场;贵族期和官僚期的重点是变 革,2O世纪90年代韧IBM便是住 革贵族文化和官僚文化后牛的. 94科技智囊2001年12月 高寿命公司首先是根据生命周期 的不同阶段和环境的变化适时地调整 自己的战略重点和经营管理重.可 门可乐通用电器,奔驰AT&T,麦 当苛,P&G等高寿命公司皆如此.而 我国的短寿企业或流星企业很多首先 是不分析自已所处的是生命周期的哪 一 阶段;其次是在企业发展的各个阶 段几乎采取『刮样的策略,其结果必然 导致辉煌的短暂"和落日的悲鸣" 拥有核心能力 如IBM的服务能力,3M公司的 产品创新能力,丰田公司的精细化能 力,安然公司的契约能力,麦当劳的 化能力,奔驰公司的机械设计能 力,海尔的市场创新能力,微软的产 品开发能力. 构成企业的核能力要素必须首 先具备四个基本特征: i,稀缺性即率企业专有的,如 微软公司,英特尔公司所拥有的能力; 2难模仿性轻易被模仿的能 力不是核心能力.如作为Internet浏览 器的先驱网嚣公司的Netscape,轻易 被徽软公司的IE所模仿井取代网景 公司在浏览器上就不具备核心能力; 3,难被其他能力所取代.如奔 驰公司精致机械设计能力,麦当劳的 经营管理的标准化能力,微软公司新 产品开发能力, 4,优势和价值性,即在产品市场 上必须有竞争优势和价值. 企业的核心能力来自企业价值链 上的某些特定环节,即战略王1:节.这 种战略环节既可是生产环节营销 环节或研发环节,也可是某些辅助 增值环节.保持企业的战略优势,关 键是控制企业价值链的战略环节. NIKE公司是世界上最大也最着名的 经营运动鞋的跨国企业之一,但它不 生产耐克鞋:抓住设计,营销两个环 节,把生产制造外包给发展中国家的 企业,目前韩国,中国是它最大的乍 产基地.它的总部不到70人丰要从 事产品设计与营销,掏建自己的核心 使之长盛不衰.铃术汽车80年 能力, 代进人美国市场:只管生产制造.销 售外包给通用公司,它的核心能力就 是精细化生产.意大利皮尔}丹公 司的核心能力是研发和设计.其在全 世界市场上销售的产品,有90%rJ,上 是外包给发展中国家企业生产的,每 年仅通过品牌和设计标准的输出就有 近2亿美的收A. 超竞争理念 市场经济是竞争经济.一个具 备竞争力的企业难以在市场中生存和 发展.但竞争的结果虽然可能获得更 多的市场份额,也可能由于竞争成本 太高而使利润减少或亏本.困此,高 寿命公司一般遵循超竞争理念求得发 展所谓竞争理念,是指竞争者们在 出原来的跑道,自己重新设置一条跑 道,自己同自己赛跑,怎么跑都第一, 从而既获得产品领先期的市场份额, 又获得超额利润.电传是美国企业发 明和制造的,但后来被Et本的传真机 打败r.如果日本企业遵循竞争的理 念,则会在"电传"上同美国企业较 ,很难有什么作为t而恰相反,日 劲 本企业坚持越竞争理念",用"FAX 打败了美国的电传".同理.如果美 国企业遵循"竞争理念,在"FAX 上同日本企业拼个你死我活,后果会 怎样?但美国企业坚持超竞争理 念',毅然退出"FAX"跑道,另辟蹊 径.开发和研制出基于Internet上的 elnail.结果打败了日本的FAX 存储器是Illtel公司研制的,但 1965年日本的导体企业低廉的价 格进人美国市场后,使Intel公司连续 6个月严重亏损,最后Intel公司以超 竞争理念为指引.果断放弃存储器, 开发研制信息技术的大脑部件——芯 片.使公司不断创造辉煌.也把握甚 至导引着信息技术的前沿脉搏目前 Ii~tel公司的产品占世界芯片市场80% 的份额美国的数字彩电打败日本的 模拟彩电,日本的石英钟打败瑞士 的机械钟表都是追求超竞争理念的结 果,反观中国的大多数企业.遵循着 传统的竞争理念,又由于我们缺乏核 和先进的技术,不得不走上"模仿" 和"跟随"之路,难形成自己的核 心能力.曾经一度辉煌的中国长虹集 团,近两年利润下}骨,市场受挫.首 要的原因是长虹遵循的是竞争理念, 如打价格战. 战略突破 公司所采取的战略与竞争对手截 然不同,这类独特性与有效性相结合 的战略称为窭破战略.突破战略首先 老化阶段———— ThinkTankofScience&TechnologyDec209195 要为公司选择一个独?无二的战略定位其次,为 r选择战略定位,必须列出尽可能多的可选择项; 再次,在列出所有的选择后.战略必颁做出明确选 择,即追求什么.放弃什/厶. 差异化 棱心能力的稀缺性.专有和难以模仿性,要 求企业在产品研发,生产制造或营销等环节E要 坚持差异化的理念.Canon公司在挑战Xerox公 司时做出的艰难决策,就显示了差异化战略和策 略的重要性. Canon与Xerox战略定位对比 施乐(Xerox):在根据容量细舟市场之后块定进人 磐司用复印机市场,持重,集口干高速度,大客量的复印 机这砰决定了Xe:ox曲客户主要是大岔司.从而乜砖定了 它的销售方式:直销.这一战略选择在早期与jM竞争中效 果很好.后BM,Kodak都皋摩了这一方式 佳能(Canon):准备换一柠方法玩这A游戏.20世纪 6.年『阜早期决定从照相机业务口拓展开来,连入复岛机领 域.根据最终使用者来细分市场决定瞄小公司和个人为 服务对象制造个^电脑复印机.Canon通过其零售商同点 来出售面不是出租自己的机器xer0x强调机器的速度, Canon强调质量和伊格. 在IBM,Kodak进A复印机市场遭到失败后,Canon 96科技智囊20oi年12月 却成功了.在2f]年内,就市场容量而言,Canon已成为市 场的领军人物.Canon的成功在于选择了一个与众不同的 战略定位制定了界限清晰而明确无误的战略—个定 产品和公司的举措.IBM,Kodak 位,明确了特定的客户, 未成功在于其战略定位不是独一无=,而是跟随Xerox. 价值创新 价值创新是美国的战略专家理恩?奠博杰恩提出来的, 是指企业使自己的价值链与竞争对手不同另辟蹊径, 众不同,绕开竞争达到无竞争境界,实现超额价值,是 超竞争理念的具体化. 为什么不直接对抗而要价值创新?要回答这个问题, 首先要回答:对企业而言,竞争对手主要.还是顾客主要? 竞争本身主要,还是利润和增长主要?竞争与利润是对矛 盾,前者削弱利润增长,同时击垮对手,叉可获得更大市 场份额,进而增长利润—这是传统战略逻辑.按新的战略 逻辑——价值创新则完全可解决这一对矛盾因为企业最 主要的目的是:利润和增长,而根本所在是获得越来越多的 顾客;竞争为理念的利润模式尽管获得了与前者同样多的 顾客,但也达不到应有的结果,通过价值创新的利润模式. 则在获得顾客的同时,竞争成本避免』.,叉由于创新所带来 的更多价值或超额价值使企业的目的达到了.圈 责任编辑冯宗智)