内部竞聘应注意些什么啊

内部竞聘应注意些什么啊 内部竞聘应注意些什么啊？ 为进一步明确竞聘时应考察侯选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质 能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为 描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、 技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关 联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以 把握，不易测量，因而常常被人忽视。 职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位 说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率， 降低相关成本；一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。 竞聘测试的适用性及有效性 现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参 照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将 这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重 要、却容易被忽视的细节）。除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。 该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规 定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人 员的依据。 竞聘上岗之后的配套工作 竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机 制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果 还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需 要及时开展竞聘后的配套工作： 岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况 很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没 有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”， 忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地 融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初 衷。 加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和 行为目标，并设定绩效的过程。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现 能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗 者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一 种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和 行为规范。 竞聘上岗对于引入人才竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，尤其 要特别关注以上的几个关键细节，才能起到应有的效果，实现企业建立健全现代 化人力资源机制的长远目的。 2007-12-25 13:55 内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短 的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合企业 的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部 竞聘最大的关注点。内部竞聘的步骤分为确定竞聘的岗位、制定并公布竞聘、 考评参与竞聘人员、公布竞聘结果及善后工作等。 一、确定竞聘的岗位 必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对公开竞 聘进行系统准备并建立一套完整的竞争聘用体系，在合适的时机，选择合适的岗 位进行公开竞聘。在选择公开竞聘的岗位的时，应该考虑三个重要方面：一，是否符合企业岗位需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人 力资源 、人力资源发展规划；二，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘，一 般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三，是否符合企业文化习惯和要求， 必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接 受的。 企业内部应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘因何比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘， 即使参与竞拼失败了，部门内的员工仍然持欢迎的态度，而不会像一些民营企业，认为参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人或同事的不尊重与离弃。同时要注 意，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策对成功竞聘员工原部门提供支 持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会导致竞聘的失败。 二、制定并公布竞聘方案 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。如 何在众多的办法中选择其中最适合自己的，首先必须对每种竞聘办法有一个比较 细致的了解，了解它能够检验出参与竞聘者的哪些素质以及它的优缺点等。同时 必须对企业自身的情况进行分析，企业内部特别是普通员工对竞聘的认识程度和 期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参与竞聘人员范围、评审者对参与 竞聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入 的财力、企业希望通过公开竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。 无论采取哪种方式，最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参与 竞聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众， 语气最好极具煽动性和鼓舞性。企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者 与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参与，并答疑员工的一些疑虑，这 可有效推动竞聘的开展。 三、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环，包括竞聘的评审者和竞聘工作 组。竞聘评审者作为竞聘的考官是竞聘中的关键人员。成员一般由5-11人组成 （人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，必要时可以聘请一位企业 外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可 请空缺岗位该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组 成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问； 协调企业各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组 织竞聘演讲答辩会等。 四、考评参与竞聘人员 考评参与竞聘人员的过程分为接受参与竞聘人员报名及资格审查、考评两个步 骤。最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充 分监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展公开竞聘的关键中的关键点。因此，评审者、组织者的权威性、专业 性非常重要。竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果 公正。员工除了对竞聘的组织者、评审者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否 科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试或演讲答辩，真的就能够公平、 公正对待所有参聘者？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还 是通过高层调整来决定？ 对此，企业在进行内部竞聘时要采取的是扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候 采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中让现场员工提问、打分，评审时这些打分要占有一定的分数权重，增加员工的 参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步 构建企业的竞聘文化。 五、公布竞聘结果 竞聘成功后，由于参与竞聘人员在其岗位工作的不可替代性，部门或主管不愿放 其离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于部门或主管 的建议，选择了竞聘第二名的员工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性 措施，但其内心一直会对这次竞聘颇有微辞，严重时会影响到其工作态度和效率。 无条件服从成功竞聘者的意愿是内部竞聘体的竞争原则，既然员工选择了机会， 就应该让他有权利平等地选择机会。以明确的制度规定，原所属部门主管必须在 规定期限内放人。在对参与竞聘的初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人 作为一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于竞聘失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。原部门要无条件接收的， 而且不能有任何歧视性行为。人力资源部门特别要注意引导部门主管的心态、身 边同事的心态。人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，让 他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得 失。参聘人员则应和主管有一个充分沟通，坦诚参与竞聘的目的与思路。 人力资源部门在通过充分的准备和建立完善的体系，内部竞聘做为企业内部人才 调整的一个重要的环节，一定会为企业的管理和文化作出一定的贡献。