江淮汽车集团自主创新案例分析

江淮汽车集团自主创新案例分析 安徽江淮汽车集团有限公司(以下简称江汽集团或江汽公司)组建于1995 年5月，其前身是1964年成立的合肥江淮汽车制造厂。作为一家地方企业， 在没有国家政策的特别倾斜、没有外资背景的情况下，江汽创出了一连串奇 迹。2004年，公司销售各类整车及客车底盘13(1万辆，实现销售收入108亿 元、利税11(6亿元，产销量在全国汽车行业中排名第8。主导产品中，客车 专用底盘连续lO年在国内同炎市场中保持销量第一，轻卡产销量2004年居 全国第二、出口量全国第一，瑞风商务车上市短短几年销量也上升至全国第 二。在美国，企业的平均寿命是25年，在日本是15年，在中国这个数字更 低，而在这些存活的企业中，凭借自己的技术能力连续8,10年保持高速增 长者屈指可数。可江汽集团从1991年以来，已经连续14年实现主要经济指 标平均增幅近50,。这不仅在中国，就是在世界汽车界都很罕见，被业内人士 称为“江汽速度”、“江汽现象”。 (一)在技术选择上，坚定地奉行“适用技术论”，使 技术引进效益最大化 从1990年开始，根据企业发展需簧，江汽多次引进国外先进技术并在此 基础上开发新产品。在此过程中，他们注意到并努力避免其他企业存在的三 个倾向:一是引进项目前不进行慎重选择，致使引进的技术装备陈旧、价格 奇高、后续技术断裂，不但技术得不到消化吸收，而且浪费巨额外汇;二是 引进技术后，不重视捎化吸收，引进与消化吸收脱节，更不重视在此基础上 自主创新和提高技术，使一些同类产业需要重复引进国外技术装备，并依赖 国外的后续服务技术，使设备和技术运转成本居高不下;三是盲目摊外，封 闭研究和开发。在创新的首器环节，为了把好技术选择关，江汽以务实的精 神，坚定地奉行“适用技术论”。适用技术论是印度经济学家雷迪于1975年 提出的。所谓适用技术，就是既能满足技术引进国发展经济的技术需要，又 考虑到引进国的生产要素现状、市场规模、社会文化环境、目前的技术状态， 以及技术的吸收创新能力等因素，能够使得引进国从中获得最大效益的那类 技术。它既可包括适用的先进技术、前沿技术、尖端技术，又可包括适用的 中间技术或原始技术。可见“适用技术论”强调的不是什么具体的技术，而 是技术选择和发展的战略思想。 江汽的实用主义是非常具体而明确的，即以市场细分的眼光，寻求合适 的技术来源，确保产品在技术上的绝对领先优势、在市场上的综合性价比优 势。实际操作中，这种思路主要体现在四个方面: 1、引进的新技术要能够填补市场空白，迅速形成新的利润增长点。江汽 成功开发客车专用底盘，结束中国汽车业“货改客”的历史，就是填补市场 空白的重大举措，不但由此改变了江汽本身的命运，还在一定程度上改变了 中国客车产业发展方向。作为江汽集团前身的合肥江淮汽车制造厂，由于一 直没有国家重大项目的投入和国际产业资本的支持，多年来产量一直徘徊在 2000辆左右，1990年更是跌入不到1000辆的低谷。1990年左延安上任后， 决心求新求变。通过市场调研，他发现当时在国内汽车市场，重、中、轻、 微、轿五种车型均已被几家大厂垄断，但轻型、中型客车没有专用底盘，只 好用货车底盘改装而成，既笨重又不舒服。一条小小的缝隙，让他们看到了 市场前景。于是，,个前瞻性的战略开始启动:重点发展客车专用底盘，适 时发展整车。他们果断引进当时国际上最先进的客车专用底盘技术，结合国 内实际使用环境进行技术创新，不到一年时间就自主开发出6米至7米系列 的客车专用底盘，结束了我国客车底盘长期“货改客”的局面。客车专用底 盘的成功开发，推动了我国客车工业加快发展，具有划时代的意义，取得了 极大的市场认可，产品连续多年占据国内底盘市场的40,，最高时一度达到 80,。2003年，江淮HFCf700客车专用底盘被评为中国汽车工业50周年最有 影响的50款产品之一。 2、引进的新技术要有比较宽的市场外延，利于多层次衍伸开发，形成产 品簇群，确保产品有广阔的市场成长空间。江汽适应市场需求的变化，引进 韩国现代公司H1生产瑞风商务车就体现了这种追求。上世纪90年代末，江 汽公司在市场研究中发现，由于轿车空间较小的局限性、皮卡车在很多城市 被限行、平头轻客的安全性受到质疑，作为公务、商务兼备的多功能商务车 在中国汽车市场上将会受到欢迎。而在这一具有巨大潜力的市场上，国内各 大厂家还没有推出真正有竞争力的产品。2001年中国加入WTO后，江汽用更 加开放的目光审视世界市场，决定选择韩国现代公司的H1生产多功能商务车。 从合作方来看，现代是世界排名第7位的汽车公司，产品技术开发相当成熟， Hl是现代汽车公司90年代末开发的主力商务车，已经成为欧洲和日本等地的 畅销车型，每年出口量达6万辆，而这种车型在国内有着巨大的发展空间。 他们是采取买断技术的方式引进Hl的。之所以采取这种方式，主要是想争取 更多的自主权，将技术完全消化转为己有，进一步实现产品的自主开发。 由于产品符合国内市场需求，具有非常大的市场外延，加上江汽公司对 其准确的市场定位，具有优良的性价比，这项技术引进取得了巨大成功，产 品销量迅速上升到行业第二。而且自2002年第一辆瑞风商务车下线以来，在 保持与韩国现代公司同步规模化生产的同时，瑞风商务车的质量管理评分已 经达到甚至超过韩国现代公司出口欧洲的。目前，瑞风商务车已形成高 中普三档全系列产品，满足了市场多层次需求，还吸引了众多企业加盟合作。 重庆民营上市企业迪马实业股份公司自瑞风面世后，就合作为金融系统生产 瑞风运钞车，已累计生产了一千多台。 3、引进的新技术要与企业自身技术条件相匹配，能够尽快形成竞争优势。 通过引进先进技术，依托自身强大的专业底盘制造优势，江汽逐渐建立了中 国最全的轻卡型谱，并在产品开发上不断地推陈出新。1996年以来，江汽每 年都有新款车型上市，而且更新速度不断加快。2001年以来，该公司共开发 了几十种新产品投放市场，确保了用户有更多的选择性:(驾驶室)宽、中、 窄体，单排、排半、双排一应俱全，(货厢)普栏、高栏、仓栅、厢式，各种 改装车、专用车及行业用车，多种轴距、多种货厢长度、多种发动机配置。 2004年他们又把这种优势迸一步向重型卡车领域拓展，从韩国现代公司引进 重卡生产线。 作出这种选择的考虑是，引进技术与企业自身技术条件兼容性强，有利 于很快形成市场竞争优势。其一，从合作对象看，现代公司与江汽已经有瑞 风商务车成功合作的范例，双方由此建立了良好的互信关系;其二，从技术 特点看，准备引进的“格尔发”重卡是现代公司与戴一克集团合作开发的一 项国际领先技术，同时兼具欧洲风格的坚韧性和东方风格的柔和性，达到了 动力性与经济性的和谐统一，非常适合中国路况:其三，从江汽自身的设备 和技术条件方面，江淮轻卡与客车底盘在国内有较强的优势，扩建生产基地 可以一次性完成;其四，从行业配套资源看，重卡与其他车型不同的一大特 点是，重卡的销售必须有得力的改装厂与其配合，江汽在这方面的条件得天 独厚。因为在安徽滁州，江汽拥有全国排名第二的江淮扬天汽车改装厂，可 以专门为江淮格尔发改装重卡专用车。产品推出后证明他们的考虑是完全正 确的，目前格尔发重卡已成为江汽新的利润亮点。 4、着眼于企业长远发展战略，从控制成本和技术储备的需要出发，注重 引进掌握核心技术。江汽确立的中长期发展战略是，面向国际国内两个市场， 建成一流的商用车生产基地，通过整合全球资源和参与国际经济技术合作， 在扩大商用车市场规模的基础上，适时发展乘用车，进一步拓展企业发展空 间，建成具有适度规模和较强竞争能力的综合型汽车企业。用一句话概括就 是:先做全再做大。企业在技术引进上坚定地贯彻了这一战略。发动机是整 车的心脏，江汽利用国债投资项目和市场融资，先后引进两条国内领先、国 际上具有较强竞争力的生产线，逐渐掌握其核心技术，使公司发动机产能2005 年达到了10万台,年，在为瑞风等产品配套的同时，还有部分发动机返销给 韩国现代。发动机项目创造的效益，前期看主要体现为对主导产品瑞风商务 车成本的降低，并提升其市场竞争力;从长远看，为下一步产品结构调整、 发展乘用车准备了条件。 (二)在消化吸收的基础上进行二次创新，实现技术 以我为主、为我所用 技术引进后必须加强消化吸收工作。对引进技术的消化吸收是自主创新 的基础和前提，消化吸收能力差则创新能力也差。各国制造企业都非常重视 这项工作，即使在整体技术领先的发达国家也不例外。有数据表明，国外引 进技术，通常是引进1美元技术，要花费2,4美元投资来进行消化吸收。目 的是为了充分掌握技术以便进行自主的技术创新。日本和韩国企业正是由于 引进技术后，肯在消化吸收方面下大功夫，在很多领域迅速实现了赶超。江 汽虚心向日本和韩国企业学习，主要从加大研发投入、实施“描红”模仿、 二次创新、配套国产化等4个环节搞好消化吸收和再。 l、以加大投入的方式消化吸收先进技术。长期以来，由于对计划经济体 制下国家技改投资政策的路径依赖，在我国企业中形成了“大钱搞引进，小 钱搞改造，没钱搞消化”的局面。根据1998年中国科技统计年鉴，1997年我 国技术引进经费为236(5亿元人民币，而消化吸收经费只有13(6亿元人民币， 消化吸收经费仅相当于引进经费的5(8,。不下大力量搞消化吸收，加大资金 投入，也就没法搞技术创新。不搞技术创新导致了企业开发新产品新工艺的 能力差，最后陷入“引进——落后——再引进——再落后”的怪圈。江汽吸 取其他企业教训，多方筹集资金，加大消化吸收引进技术方面的投入。据有 关部门统计，技术引进的费用与消化吸收费用之比，在我国大中型企业一般 是12:1，但在江汽，这个比例为3:7。2004年，江汽用于技术创新的研发 费用已高达2(75亿元。2005年，江汽又自筹资金1000万欧元，在意大利建 立了自己的汽车研发中心。 2、用“描红”的精神学习模仿先进技术和理念。在左延安董事长看来， 中国汽车工业缺的不是智慧，而是踏踏实实的学习精神，这种精神正是使日 本、韩国的汽车工业迅速赶上欧美等发达国家的内在因素。“在开放的市场环 境中，你要首先能做好，只有想做什么就能做好的时候，才能想干什么就干 什么。”于是，从韩国现代公司的H1到江淮瑞风商务车，江汽采取了特殊的 “描红”方式;从生产工人到部门干部，都到韩国现代公司去培训，保证操 作不走样，并采用封闭式生产。左延安说:“描红’最根本的目的是要学人家 的技术、学人家的管理、学人家做人的道理，是指人也‘描’，而不仅指车。 不仅‘描’车，行为规范、职业道德、职业技能都好好地跟人家学，一样一样 地好好学，然后发挥。”江汽给自己定的目标是:中国的瑞风要达到和超过 现代Hl的质量水平。 “描红”的结果确保了每一辆开下生产线的瑞风车，都是在国际质量保 证体系的严格监控下完成的。不仅要经过江淮商务车公司的30多道检验关， 而且还要用德国汽车界采用的奥迪特评价体系，站在用户的角度，用最挑剔 的目光来检验。在零部件本土化方面，每一个国产化零部件都必须通过严格 的筛选，首先，零部件生产企业要有与现代公司同等，或者高于现代公司的 质量保证体系;其次，生产出的零件质量至少要达到韩国现代公司的质量要 求，甚至要超过韩国现代公司的要求。就是这样，经过3年的锤炼，江淮终 于打造出了一个新的民族品牌——瑞风多功能商务车。 “描红”不仅在开发和领域，也延伸至营销层面。瑞风商务车开发 成功后，江汽迅速启动对市场营销体系的重建和营销策略的适应性调整。首 先是创新销售体系和方式，“用市场的语言回答市场的提问”。由于商务车与 以前的轻卡属于两种不同的车型，因此很难利用旧有的销售体系来拓展新车 市场。江淮于是与一些大型的策划公司合作，对新的市场营销体系进行设计。 这种营销体系分步进行，一方面利用原有的销售体系销售叭系列中档次较低 的车型，同时按照国际惯例，逐步建立4s品牌专营店，设立统一标识，逐渐 走上品牌营销的道路。在维修方面，江淮着手对一些原有的维修网点进行整 合，以便在初期能配合H1车型的销售。其次是市场营销策略同时进行适应性 调整。“瑞风”诞生在一个激烈竞争的年头，一个品牌积淀为零的新产品刚一 上市，就赶上了进口品牌间的技术竞争和价格竞争。对此江汽没有退缩，而 是借助生产批量增长带来的成本下降和韩元贬值等综合有利因素，迅速将价 格调整到一个有利于自己的位置。同时，以瑞风的配置与GL8极为接近的有 利条件，结合瑞风是以轻型客车底盘为基础开发的多功能商务车为由头，将 自身优势转化为卖点，积极宣传其适合中国道路和消费水平等优点，使“瑞 风”的市场份额迅速扩大，当年就跨入了国内市场销量前三名的行列。 3、用超越的勇气实施二次创新。引进只是手段，消化吸收也不是根本目 的，最终目的是要通过对先进技术的引进消化吸收，达到技术自立和技术超 越，实现产品的进口替代。因为工业制成品都有一个生命周期，在这个生命 周期中，产品的创新国在开始时出口这种新产品，但随着技术的成熟和标准 化，发展中模仿国取得产品生产上的竞争优势，从而取代原创新国在产品市 场上的垄断地位，甚至向原创新国出口产品。熟稔国际贸易产品生命周期理 论的江汽人，一直把技术自立和技术超越作为自己坚持不懈的追求目标。他 们按照国情和市场需要，把握新技术发展趋势，与自身优势紧密结合起来进 行二次创新。 (1)在学习引进国外先进技术的过程中，不是盲目生搬硬套，而是从适 应中国道路的实际情况出发进行优化改进。在引进日本五十铃发动机技术为 核心的卡车动力系统中，江汽通过科技实验，根据中国的不同区域，为消费 者选配他们心目中满意的发动机，如锡柴、朝柴、扬柴、玉柴、大柴等，并 以自身卓越的底盘技术为模版进行完美匹配，效果大大超越了原来的单一匹 配;在刹车技术方面，江汽技术人员通过不断研究发现，在成本相近的条件 下，改用气动刹车的效果比原五十铃的液压刹车效果更佳，在这一涉及汽车 安全的关键技术领域中，江汽成了中国汽车业中敢吃进口技术螃蟹的第一人; 在卡车最有竞争力的承载方面，技术人员通过研究论证，取消了原配的重量 加固板，并增大了车架截面，迸一步增强了轻卡的承载力，同时依据中国路 况，对卡车悬架系统进进一步优化，使得江淮轻卡更加适合中国的路况;在 货厢的设计研发上，江汽科研人员从细处考虑，设计出适合中国道路状况的 高栏板轻卡，深受消费者的喜爱。此外，在节约能源及环保方面，江汽更是 胜人一筹。在五十铃原配置中，车载空调,直是采用燃油冷暖空调，这是非 常耗费燃料的，尤其对于中国这样一个能源不富有的汽车大国更是如此。江 汽通过优化设计，成功地达到综合利用汽车发动机循环水热能进行暖风供给 的效果，仅此一点就大大降低了燃油的消耗量，降低了使用成本，尤其对于 严寒季节较长的北方。 (2)按照“以人为本”理念生产人性化的产品引领市场需求导向，以自 身的价格理性应对市场价格大战。90年代中后期，随着“中国制造”的范围 越来越广，在家电市场开始的价格大战也蔓延到了汽车市场，并最终损害到 国内汽车厂商的利益。江汽则一直理性而冷静地面对这一形势，采取自己独 特的应对策略。载重汽车(卡车)在中国的建设中起着举足轻重的作用，而 轻型载重汽车(轻卡)更是众多汽车生产厂家追逐市场的首要目标，长期以 来，有40多家企业在这一领域角逐。江汽在适应市场竞争需要的同时，不断 通过技术创新突出自己的特点。2002年中国汽车市场价格战越打越激烈，然 而在一片降价声中，江汽公司的轻卡以坚挺的价格进军市场，并取得斐然业 绩，不仅国内市场销量比2001年增长60,以上，在国际市场的销量也大幅增 长。价格不降，销量却扶摇直上，江汽其实并没有什么秘密，只是在技术创 新上多做了一些文章。他们没有跟风降价，而是进行了一场卡车人性化的技 术革命一,轻卡轿车化，着力提高性价比，给市场带来了新的气象。所谓轿 车化，就是在卡车的整体设计上融进轿车的设计理念，将轿车的性能和卡车 的功能融为一体。在优化车身造型、提高承载性的同时，通过优化设计提高 整车的舒适性、安全性和环保性，使驾驶如轿车般轻松、愉悦。新概念的轻 卡在市场亮相后，订单纷至沓来。事实表明，市场欢迎的并非全是低价格， 而是质虽、性能和价格的统一性。江淮轻卡在国内市场的突出表现证明，一 个成熟理性的市场，不仅仅是产品的价格，还是产品的品质、技术和性能的 综合反映。品质不佳、技术落后的产品，将会逐渐被市场所淘汰。 (3)加强快速反应市场的技术能力建设，从而实现在高准入条件、集团 购买、政府采购等市场替代进口。在客车底盘生产上建立了国内领先优势后， 江汽没有固步自封，而是紧紧跟踪行业新技术发展方向和政府政策导向，不 断开展二次创新和持续再创新，使技术领先优势变成市场竞争优势。为适应 国内客车市场上越来越严格的环保要求，江汽专门成立了环保底盘开发组， 先后开发出系列环保底盘，排放达到欧II、欧m标准，取得了各地市场的??准 入证”。他们率先通过了交通部、建设部新版的高级客车标准对底盘的要求， 并针对我国高档高速公路旅游用车，推出以HFC6820KYA为代表的有较高舒适 性和安全性的客车专用底盘，实现“高速舒适的梦想之旅”。针对中高档城市 公交客车市场，推出以HFC6832KY、6100KY为代表的低地板、低排放的客车 专用底盘，实现“承载现代都市新节奏”。针对用于短途运输的普通客车，他 们推出以HFC6700KY,K3Y为代表的经济实惠的客车专用底盘，成为“通用可 塑的道路之子”。为呼应交通部《关于加快发展农村客运和开展农村客运网络 化试点工程的通知》，推出HFC6601系列“村村通”经济型底盘。 4、提高配件国产化率，实现引进技术完全以我为主、为我所用。瑞风商 务车开发成功后，江汽人发现，如果将产品仅仅定位在轿车与轻型客车之间， 市场永远不会扩大，永远不会获得良好回报。正在思考如何进一步发展的时 候，“非典”袭击了市场，江淮和其他企业一样遭遇了一场前所未有的灾难。 在困难面前江汽没有坐等，而是抓住市场销售下降的时机，积极解决生产中 的问题，把“非典”期间的3个月，变成了提高生产能力、提高国产化水平 的3个月，变成了积极进行战略调整的3个月。3个月内江淮的国产化率大幅 度提高，国产化零部件质量水平明显提高，一大批国产化零部件质量超过进 口件，建成了全国最大的多功能商务车生产基地，整车的奥迪特评分接近和 超过了韩国现代公司的水平。在零配件采购方面，江淮采取两种方式向国内 外公开招标的方式采购，重点放在国内，以实现更大比例的国产化。“非典” 刚过，江汽主动出击，将瑞风的价格全线下调，最大的降价额达到6万元， 使瑞风的总体价格水平与轻型客车中、高端产品的价格全面接轨。从表面看， 这不过是一次价格调整，实质上是江汽从以前被动的适应市场，转变为依靠 自主创新达到自由地优化资源和拓宽市场。 (三)实行精益生产方式，形成持续盈利能力，确保 创新得以实现并持续 创新能否实现并得以持续，取决于企业的盈利能力。江汽为了达到这一 目标，引进了精益生产方式(Lean Production)。精益生产的概念最早出现 于1990年出版的《改变世界的机器》，它主要有两个方面内容:(1)生产原则:团队作业，交流，有效利用资源并消除一切浪费，不断改进及改善。(2) 精益生产与大量生产相比只需要1,2的劳动力，t,2占地面积，1,2投资，1,2 工程时间，1,2新产品开发时间。简言之，精益生产就是及时制造，消灭故障， 消除一切浪费，向零次废品、零库存迸军。精益生产方式实质上就是丰田生 产方式。只是后者侧重于丰田汽车公司本身的生产方式，而前者则是美国人 通过归纳各个日本公司中推广应用丰田汽车公司的经验，并与全世界各国汽 车制造方式做了详细的比较研究后，提出的一种区别于福特式大量生产方式 的新的生产模式。精益生产方式与大量生产方式的最终目标是不同的。大量 生产方式的目标是:可接受数量的次废品，可接受的最高库存量及相当狭窄 范围的产品品种;精益生产方式的目标则是:尽善尽美，不断减少的成本、 零次废品率、零库存以及无终止的产品品种类型。 江汽在引进技术和自主创新的同时，通过实施精益生产，严格控制成本， 提升产品在成本和质量上的领先优势。他们的精益生产方式主要有四项内容: 重视细节管理，实施全员改善;模拟市场建立内部顾客链;深入推行全面质 量管理;“双向位移”信息化。 1、重视细节管理，实施全员改善。丰田汽车社长认为企业最艰巨的工作 不是汽车的研发和技术创新(而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、 不粗不细、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任 何偏差。一直以丰田为学习和追赶茸标的江汽公司，非常注重细节管理。每 年新年伊始，江汽都要同时颁布两个纲要:企业经营纲要和管理纲要。企业 管理不仅有内容和指标，还有明确的考核要求。,个阶段的管理达标后，再 制订新的管理标准，形成PDCA循环体系，系统运作、整体推进。世界上最超 前、最先进的管理方法，这里都得到了很好应用。如“看板管理”、“5s”现 场管理和工作改善计划等。1998年起，江汽开始设立提案改善奖励基金，每 年奖励在工作改善中有特殊贡献的职工，并以制度形式确立下来。每个人都 参与进来，他们从各自的角度，对每,个工作纽节思考，提出。每个人 每一天都在思考如何降低成本提高质量，如何提高效率增加增益，每年3000 条这样的智慧洪流使公司有源源不竭的动力。江汽连续多年快速发展后，一 些职工开始自满起来，觉得自己的管理水平很高了，为让职工们保持清醒脑，领导层提出“用第三只眼睛看企业”，邀请外国专家来帮助企业找问题。 2000年，两名日本管理专家应邀来江汽，整天专门到各个部门“挑毛病”。这 一举措这职工中引起巨大反响，他们看到了自己与国际水平的差距，不敢再 盲目自大了。 2、模拟市场建立内部顾客链。很多企业都知道，企业经营管理从以生产 为中心发展到以顾客为中心，是市场竞争发展的必然，要做到这个转变，既 要最大限度地满足顾客个性化需求，又要快速地回应市场，以使顾客满意。 江汽公司认为在这种机制下企业内部各个部门的关系，实际上影射了其与顾 客之间的关系，由此他们提出在企业内部实行顾客链管理:下一道工序是上 一道工序的顾客，全体员工是总经理、董事长的顾客。推行内部顾客链管理， 是以提高产品质量和服务质量为目的，以提高顾客满意度为目标，通过各单 位间“定期回访”的方法，来达到公司各部门的全面沟通。在运行过程中， 以自我批评、培训和改善为手段提高顾客满意度。实际上内部顾客链管理就 把科学管理的刚性和人本管理的柔性融为一体，是一种刚柔相济的管理。推 行顾客链管理，强化员工“以顾客为中心”的市场意识。员工通过部门之间 的互相走访，产生了换位思考的效果，体会到“顾客”的真正含义。员工观 念转变后，各部门之间加强相互配合，相互协调，增强了团队的亲和力，降 低了工作交往中的故障成本，提高了团队的战斗力。 3、深入推行全面质量管理(T鲫)。江汽公司很早就通过IS09001认证， 但他们并没有认为企业的质量管理工作已经不错了，而是按照全面质量管理 (TQM)的思想和方法去完善IS09001体系。公司为了深入推行TQM，全面开 展统计过程控制(SPC)活动，以事实为依据，用数据说话。在开展全员SPC 技术教学培训后，公司共建立SPC活动点68个，各专业厂在注重实效的前提 下，规范测量、、计算、打点、分析和运用过程，每季度举办一次成果 发布会，公司每年年底举办一次SPC成果发布会，对成果进行评比、表彰， 使员工养成用笔、用脑分析问题的习惯，提高L工序能力，稳定了产品质量， 为企业创造效益。同时，定期开展奥迪特(AUDIT)评审活动，尤其是底盘的 产品质量评审，以顾客的眼光，站在用户角度来审视自己的产品质量，并将 此项工作纳入公司的质量考核，与经济责任制挂钩，并通过产品质量改进计 划和整改计划来消除产品质量问题，从而切实有效地把好产品出厂这一关。 此外，公司还注重与外国的质量专家交流，多次请日本国日产柴油机公司专 家来公司进行技术指导和咨询，既解决了质量问题，也提升了广大工程技术、 质量管理人员发现问题和解决问题的能力。 4、加快信息化建设。对创新型企业来说，信息化建设是其发展的有力“助 推器”。江汽公司信息中心负责人说，若干年前公司的一些技术和管理专家， 可以把产品说得非常透，包括有多少车型，每种车型什么配置，甚至关键零 部件的尺寸、公差都可以倒背如流。现在已经找不到一个这样的人。因为产 品和市场开发的速度太快，用户的个性化需求太多，在江汽公司的计算机管 理系统星，有1000多个车型，而且其中的配置还在频繁地调整变化。这种情 况下，如果不靠计算机系统来进行生产计划的辅助管理、物资采购和物料配 送，生产简直没有办法进行。江汽在实旄信息化建设时，注重适用性与先进 性的结合。经过多方研究论证，他们从1995年开始建立以MRPII(企业制造资 源计划)为核心的管理信息系统。这个系统将企业生产、财务、销售、采购、 技术等融为一体，各部门工作紧密联系，相互提供数据，实现了对企业经营 活动的全面控制和管理。这期间，国内制造企业中搞},iRP的有很多家，但大 多效果不理想，江汽公司提出“双向位移”应用开发策略。一方面，企业根 据MRP软件适用环境的要求，对现有管理工作进行全面的整合，重组业务流 程，提高企业的整体管理水平，把企业的管理工作向上位移;另一方面，在 MRP的核心思想不变的前提下，根据当前公司的管理水平和设施条件做一些适 应性的处理，向下位移;通过双向位移，使企业现有的管理基础和现代管理 信息技术在一个相应的界面上结合，从而使公司整个管理信息系统项目能够 尽快有效运行。MRP?软件中先进的管理思想在江汽生根开花后，大大推进了 企业技术进步，加快了产品开发速度，提升了企业的管理水平。 江汽在成功实施MRP II的基础上，2002年开始进一步向ERP(企业资源计 划)过渡。即向内、外两个方向延伸，向内主张以精益生产方式改造生产管理 系统，向外则增加战略决策功能和供需链管理功能，引入全面的企业信息化 解决方案，包括制造、计划、财务、采购、项目管理、仓储管理、销售、服 务、质量管理和企业建模等几大功能模块。公司现已实施运行制造数据管理 (EPD)、主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、库存管理(INV)、采购 管理(PUR)、销售管理(ORD)、准时化(JIT)等18个子系统，其控制领域 涵盖从采购、生产到运输的全过程，全面提高了企业的反应能力和运转速度。 实施信息化在减少库存、降低成本方面发挥了显著作用。过去江汽同其 他企业一样，在厂内部设立库房，所有的外赂件一进库，随即发生库存和资 金占用，作为应付款就该付给供应商了。应用MRPII之后，江汽有了按照实行 国际优秀企业业务外包原则的条件，主机厂不再建仓库，改由第三方投资建 设仓库，由供应商租用仓库，将配套件入库。江汽采取上线结算方式，即按 照当天的计划，依据配套商送上生产线当天的材料进行结算。仅这一招，就 使企业的库存资金占用下降了约40,。信息化建设不仅降低了成本，提高了经 济效益，更重要地是消除了企业管理中的瓶颈，从根本上改善了管理。在信 息化建设中，最重要任务是对管理进行“诊断”，找出瓶颈，作为信息化建设 的切入点，消除那些在企业增值链中起抵消作用的环节，让标准化的管理模 块与企业自身的管理模式进行无缝的合理对接。 (四)创建学习型企业，强化学习曲线效应，为自主 创新提供源源不断的内在动力 创新的动力来自学习，一方面是向外学习先进技术;一方面是向内，经 验的积累。后者产生的效应又称学习曲线效应。学习曲线(Learning curve) 又名经验曲线，是反映在大规模生产中产品产量的倍增与直接劳动成本降低 之间的关系。在生产过程中随着产量扩大(倍增)而积累起来的经验，不但 可以降低劳动成本，而且能降低包括管理费用等在内的全部成本，这种现象 叫做“学习曲线效应”。学习曲线效应的产生，是由于管理者和工人在生产过 程中掌握了经验，企业生产既定产出的边际成本和平均成本由于以下4个原 因而下降:(1)工人们在起初几次完成一定的任务时需要较多时间，当他们 越来越熟练时，速度就加快了。(2)经营者在从材料的流进流出到生产本身 的组织方面，学会了如何将生产过程安排得更加有效率。(3)原先对产品设 计十分谨慎的工程师们也掌握了能够估计设计中不增加缺陷而节省成本的经 验，更好的和更专业化的工具以及工厂组织也能降低成本。(4)材料供应者 可能学会如何处理企业所需的原料，并且可能将此优势以较低的材料成本的 方式传递给该企业。学习曲线效应在批量生产的制造业中体现得非常明显。 近年来，一些研究成果还发现，随着知识在企业内的扩散、吸收和不断应用， 导致企业生产成本、管理成本和交易成本的相对收缩，知识分享使企业学习 曲线急速下滑，即积累同样数量的产出时，生产的边际成本可以下降很更快， 企业可以更快地找到解决方案，更好响应顾客的需求，从而形成企业的知识 优势。 江汽在创新过程中，致力于建设一个以学习力为核心竞争力的企业，以 此不断强化学习曲线效应。 1、“1358法则”与学习型企业。2000年前后，江汽发展进入相对稳定期， 公司管理层认为，这是江汽能否走向新阶梯的关键时期。董事长左延安通过 分析国内外企业发展的正反两个经验，总结出一个规律，称为“1358法则”， 即:企业的技术创新做好了，可以使企业过1,3年的好日子，如果管理创新 跟上去可以繁荣3,5年，同时坚持制度创新可以好5,8年，到了第7,8年 往往会出现一个成长瓶颈，即使在日本中小型企业能通过这个成长瓶颈的也 只有20,左右。他还打了个非常形象的比喻，“把青蛙放在热水里，它会感觉 到危险而立即跳出来。但若是把青蛙先放在冷水里，再将水慢慢加热，麻痹 的青蛙就会耗尽体力，再想跳出来为时已晚。”,个企业要想永续发展，关键 是要培养强大的学习能力，只有成为“学习型”企业，才能克服成长“瓶颈”， 成为“长寿型”企业。所谓学习型企业，即指全体成员能够全身心投入，并 有能力不断学习的企业;能让企业员工体验到工作中生命意义的企业;通过 学习能创造自我、扩展创造未来能量的企业。 2、“系统思考。团队学习”理念的提出。江汽在与学习型组织的创始人 彼德?圣吉的团队有过多次直接交流，并深入研读《第五项修练》、《基业常 青》等经典著作后提出了这一理念。系统思考，是指任何一个企业要想保持 永续的成功经营，光靠某一方面的进步是不够的，必须让系统产生积极联动， 才会使创意和智慧充满整个企业;团队学习，指的是企业光靠个人学习是不 够的，必须推动整个团队学习并产生互动，使团队处于整体最佳搭配状态。 江汽领导人认为，提高企业经营生产的竞争力是一项系统工程，不是仅仅靠 引进几个博士、硕士就能完成。要改变组织力量小于个人力量之和的状况， 就要通过学习提高素质。管理层还要进行集体学习。这种集体学习又是一个 建立共识的过程，这个过程有一个主题词:倾听、理解、欣赏。一个企业就 像是一座大楼，楼板之间隔着上下级，楼层之间隔着不同的部门，每个人都 在自己的房间里，管理者的任务就是把楼板、墙壁拆掉，让大楼所有人住一 个房间，以形成合力，提高搭配能力。这就要求大家学会整体思维，每个人 都不是中心，只是其中之一。 3、“40+4”培训学习方式的独特之处。江汽从1998年开始，对员工实行 每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全员集中学习制度。这一制度自 实行以来从没有中断过，即使在生产旺季也没有受到冲击。有专家称，这一 制度体现了江汽培训工作的鲜明特色，是企业蒸蒸日上的活力来源。江汽人 的“学习”，不是一般意义上的“看看书、上上课”，他们在实践中总结并形 成了6种非常有效的学习方式:一是重视试点，促进内部经验的积累。对企 业某些牵一发而动全身的举措，江汽总是在小范围内考察相关制度的影响， 为全面推广打下坚实的基础，通过试点——学习——改进——落实的学习循 环，促进企业内部的学习和经验的积累。二是向竞争对手学习。江汽同国内 和国外的一些竞争对手始终保持着良好的关系，经常进行交流，同时密切关 注对手企业的发展新举措，提高自己对市场的反应速度。三是向兄弟单位学 习。江汽奉行“走出去、请进来”的原则，一方面派出业务骨干走出去，向 其他同行取经，一方面向来单位交流的企业认真学习，并请相关的专家学者 到企业进行专题讲授。四是向用户学习。不仅要求员工向用户提供满意的服 务，而且要求经常听取用户的意见和建议，多方面地加强企业与用户的沟通 交流，为业务和服务的创新提供广阔思路。五是分享学习成果。由于有些培 训只能由少部分人参加，因此，江汽非常重视让接受培训的人员回来进行内 部培?Il和交流，使最新的技术和方法能够为企业共享。六是提供更多的内部 交流机会。其方式主要有:每天上班前的集体晨操和班前会，经常性的员工 恳谈会、青年沙龙、部门间的结队联谊会，每周一次的午餐交流会，传统佳 节的沟通酒会，每两年一届的职工运动会和文化艺术节，以及沟通顺畅的内 部局域网、总经理信箱等等。江汽学习方法有鲜明特点，就是学习不是停留在一个接受教育的层面上，而是把学习的过程当成心灵互动、相互启发的过 程。如，培训是开放式的，讲台上的老师象“节目主持入”和“导演”，教学 表现为案例研计、角色演练、各种游戏和野外训练，学习讨论中只有倾听、 没有批评，只有见解、没有对错，起到了鼓励交流、相互启迪、激励创新的 作用。 4、从培训中心到JAc大学。随着公司业务的拓展，规模的不断壮大，企 业内部对培训的要求越来越高:如新进人员的职前培训，集团内各子公司的 培训，对供应商、客户及战略伙伴的培训服务，JAc文化管理经验的综合、提 升与传播，经理人的培训，先进管理经验的移植等等，江汽原有的以培训中 心为主体的培训结构呈现出明显的不适应。为解决企业长期发展对人力资源 的要求，在企业转型及文化变革中发挥重要作用，同时满足企业对新技术提 升的需要，借鉴国际知名大企业的普遍经验，江汽决定在原有企业培训中心 的基础上创办公司大学。2002年12月27日，江淮汽车JAc大学正式揭牌， 其主要职能被赋予为:与时俱进地推动企业观念变革:培训全体员工的共同 价值观、使命感，促进企业文化的综合提升;培训一流的经理人:对各子公 司的培训进行指导、监督、考核;有计划地培养科技、管理、生产骨干;为 各子公司提供各种适应性的培训;满足各子公司对新技术工作的需求;全面 履行公司培训中心的职能;致力于学习型组织的研究和创建;引进国内外智 力，成为知识共享的平台;致力于企业文化的传播，为供应商、顾客及战略 伙伴提供培训服务。与一般的教育机构不同，Jhc大学是从企业的文化和战略 出发，目标是把企业战略需求、个人职业发展和社会发展结合起来，培养创 颏型的人才。JAc大学的工作重点是不断提高全体员工的学习能力，把学到的 知识和技能迅速应用于科学研究和技术革新，推动企业的深层将变革。JAc大 学成为了江淮汽车培养企业各级管理、技术、营销等各类人才的摇篮，成为 JAc实现其综合型汽车企业的战略目标的加油站。 (五)激活企业人力资本，为自主创新提供人才支持 对于人才队伍建设，一般企业的认识不外乎:感情留人，事业留人，待 遇留人。作为一个创新型企业，江汽则从系统的角度，把企业人力资本开发 上升到一个新的高度。在江汽有两条生产线:一条是汽车产品生产线，一条是员工教育生产线。江汽把提升员工素质放到了与生产产品同等重要的位置。 江汽对员工奉行的原则是:系统运用企业的一切资源，让每一位进入江汽的 入都有机会成全自我。在用人机制上，以员工成长路径和宽带薪酬为主要激 励方式。 1、员工成长路径。江汽为员工准备了三条成长路径:一条是技术人员成 长路径，一条是管理人员成长路径，一条是生产人员成长路径。每条成长路 径都有相应的职务序列，每个职务的晋升又都有相应的品格、知识和能力的 要求。不同的职务给予不同职务津贴。配合成长路径，JhC培训中心编制了一 套培训取证和技能达标的课程不纲，每个员工都可以根据自己的成长需求， 自由选课。这就为每一位员工提供了努力方向，明确了学习目标，创造了成 长空间，激发了向上动力。如:毕业于西安政法大学法律专业的井小芳，2000 年应聘迸入江汽公司，选择的是管理类职务。2001年的人力资源整合中，她 申报助理管理师，经笔试和面试合格，并经民主评审通过后被聘任。2004年， 她在任职满3年后，工作绩效考核合格，并通过外语、计算机、管理能力及 岗位应知应会等项培训及考试，晋升为管理师。她下一个发展目标可以选择 两个方向:其一是主任管理师;其二是三级经理、部门主管、直至进入高级 经理层。如果业绩出众，学习达标，能力超群，每级晋升顺利，9年后，她将 有可能竟聘包括总经理在内的高层职务。这种透明化的，让员工能 够看到未来和希望，能极大地激发员工奋斗意识。 2、宽带薪酬。与员工成长路径相联，是分配制度上的“宽带薪酬”。称 之为“宽带薪酬”，是因为这是一个组合式的分配，有着较宽的区间。这样， 无论是经理层，还是员工层，各个层次人员职务的升迁和酬薪的升降，都取 决于自己的工作业绩，取决于公正评估的结果。大致上分为两个方面:一是 与职位相对应的岗位工资等级。共分5个层次:高管层、经理层、技术层、 管理层、生产层，每层分若干岗档。每档级差额，分别从25元至400元不等。 二是被称为“大福利”的各种待遇，被纳入分配系列。除职工的午餐补助、 带薪休假、免费洗衣、医疗补助，以及包括电视在内设施完备的大学生住房 外，江汽把职工培训列入“大福利”，成为提升企业文化素质的创举。职工工 作优异即可得到学习机会，被送至各大专院校深造，读本科、MBA研究生、以 至送到国外培养。2000年以来，送至科大、人大、上海财经大学、合工大、 安徽工商管理学院等读MBA和研究生的已有20多人，企业JAC大学和合工大 合办的研究生班近百人。此外，企业自己办的独具特色的CMBA研究生班，已 有30多人。 3、绩效评估制度。与上述两项相配套的，还有一个绩效评估制度，这是 实现用人机制和宽带酬薪机制的支撑点。绩效评估分为两大块，一块是经理 层绩效评估，另一块就是员工绩效评估。由江汽公司职代会通过的《JAC绩效 评估制度手册》，翔实的9条内容里，对评估目的、范围、体系构成、经理层 绩效评估、基本员工绩效评估、关键事件、违章处理以及相关附件作出了明 文规定。每个月末，各单位都要认真地进行月度评估，年末开展年度评估。 根据评估的结果，对职务上应提升的给予确认执行，而对末位的也作相应处 理。绩效评估的意义还在于:无论是经理层还是员工层，各个层别人员职务 的升迁和酬薪的升降，都取决于自己工作的业绩，取决于公正评估的结果。 公司决策层的工作，时刻处于广大员工的监督和关注之下。2004年初，江汽 首次对年度绩效进行评估，全公司共有590人因业绩优异而得到升迁提薪。 与之对应的是，140名员工因绩效末位被降级降薪;特别是经理层里有5名被 降级降薪。细细统计，江汽的工资有143个档位，加上勤杂工等两个档位， 共有145个档位，这是一个明晰、公开的分配系统工程。每个人在企业的位 置、收入一本清册，一目了然。在这种氛围里，职工怎么能不努力，不发奋， 不进取?混日子、等年头的人怎么可能有自己的市场?江汽的激活机制，无 疑是我们发展壮大企业、建设美好社会的一本经典教科书。 (六)把技术创新与改革重组、企业文化建设有机结 合起来，营造有利于自主创新的发展环境 企业自主创新离不开社会发展环境的支撑。发展环境问题这几年也是各 方面深为关注的一个话题，但是谈的更多的是政府如何支持，如何加大科技 投入，实行税费减免优惠，政府采购支持等等。这方面固然重要，但企业自 身在营造经营和发展环境上的作用也不可或缺。江汽公司将自己看成社会大 系统的一个份子，在创新和快速发展过程中，始终坚持经营生态型平衡企业， 主动为自已争取一个内外和谐的成长氛围。他们把自己企业比做一座大厦， 技术创新、管理创新、制度创新是擎起这座大厦的三大支柱:而企业文化则 统揽着整个大厦，使大厦各部分有机地融为一体，在企业发展壮大的过程中， 他们始终注意处理好内外部关系的协调平衡。 1、以制度改革来配合创新，保证在创新过程中企业有一个和谐稳定的内 部秩序。这几年在制度创新方面，江汽主要抓了两个重点，一个是产权制度 改革;另一个是分配制度改革。产权制度改革，即按照建立现代企业制度的 要求，在实现产权连带性清晰的同时， 按照公司法的规定运作。 分配制度的改革经历了两个阶段: 注意建设规范的法入治理结构，严格 一是“有计划按比例增长工资“、“存 量相对稳定，增量拉开差距”阶段。前者是指在效益翻番的同时，不能让工 资也翻番，而是有计划克制地发放资金;后者主要是针对国有企业广泛存在 的一个现实问题，不患寡而患不均，搞不好会增加改革的阻力和成本，所以 提出基本工资部分尽可能少动或不动，增量部分由于效益的增加，适当提高 工资基金，但也要按照贡献大小分配。从理论上说，就是效率优先、兼顾公 平的原则，实行循序渐进的改革。二是现在的组合式分配模式。它由三块组 成，第一块是区域领先的现金收入，在区域内比平均水平略高一点，以当地 消费水平来衡量属前列，以此吸收和留住人才;第二块是股权分配，即配股， 江汽希望通过合法运作，最终实现工者有其股，发展下去，到职工退休时就 有相当可观的股权收益。第三块是大福利。福利主要指两个方面，一是境内 外的免费培训，江汽定期会选送员工到,些知名大学进行短期或长期的免费 培训，提供学习机会:二是廉价住房，以减少人才流动的风险。这种分配制 度使得企业有了更大的发展潜力，又为企业留住人才创造了有利条件，还解 决了职工的养老等一系列的后顾之忧。 2、以企业文化建设来激励创新，保持企业的凝聚力和号召力。经过着力 打造，江汽形成了具有自己特色的企业文化，其(申最具代表性的是他们的价 值观、人才观和学习观。(1)江汽价值观:为广大民众创造富裕与高品质的 生活，为生存环境提供全心全意的改善是企业的根本目的;最大限度地让顾 客满意;维护共同利益的经营联盟，与经销商共成长;凡事追求精益求精;破旧立新，允许抢购，持续改善;与顾客利益共同成长是企业利益的源泉。 (2)江汽的人才观:人才和资讯决定企业的未来;每一个在岗位上有造诣有贡献 的人都是人才;品德永远第一。(3)江汽的学习观:学习是一项回报丰厚的 投入;学习是大福利，是对员工的最高奖励;学习既是手段，也是目的，既 是过程、也是结果，学习的主要任务是学会学习和创新;向一切可以学习的 人学习，向一切可以学习的事学习。江汽的价值观、人才观和学习观，深刻 影响着江汽每个团队和员工的行为。今天的江汽，尊重劳动、尊重知识、尊 重人才、尊重创造已蔚然成风，学知识、钻技术、强本领、求上进已成为干 部职工的普遍行动。 3、让无形资产先行整合，实现与兼并企业的无缝对接。根据西方企业兼 并理论和中外公司重组惯例，企业之间的兼并重组，主要形式是有形资产整 合，即资本整合(股权收购或互换)。但是这种整合有成功，也有失败。著名 的戴姆勒——克莱斯勒合并就是不太成功的例子之一。戴一克整合之所以不 成功，主要原因就是无形资产整合不到位。为了到位，从美国底特律到德国， 要定期开班机，让双方高级经理到对方那里去办公、交流。但文化的融合还 是不好办。国内也有同样的例子，双方虽然资产实现了合并，但无形资产没 有整合到一起，最后还是分开。江汽这几年先后兼并了7家企业(大多是困 难企业)，都很成功，并带动他们走出了困境，特别是江汽与安凯兼并模式， 堪称无形资产整合的范例。这次整合开始并不涉及资本和人事，而是从企业 的无形资产分步进行的:第一步是成立中央采购委员会，两家对薄板、发动 机等大宗的物资实行集中采购、资源共享、统订分交，这样一来，不仅可以 降低采购成本，还可以减少采购腐败。第二步是整合销售体系。把江淮的售 后服务体系作为一个蓝本，让安凯的售后服务体系进去。这样一来，特约服 务站的层次更高了。第三步是产品开发上，实行知识、经验的共享。江淮在 做前期方案的时候，请安凯技术人员交流;安凯做方案时，江淮的人同样过 去。一方曾经走过的弯路，另一方可以不要再走了，这方面的成本更是无从 估价。第四步是管理知识、文化的资源共享。把江淮员工手册安凯化，变成 安凯的员工手册。第五步是培训资源共享，江淮帮助安凯培训培训师，设计 培训规划，并加以细化。从实施的效果看，随着双方无形资产整合的深入，自然而然带动了有形资产的整合。从2001年7月左延安兼任安凯董事长，江 江淮安凯的整合一直顺利推进，江淮公司只派了两人半人到安凯工作，安凯 的高中层基本上是原班人马，然而安凯的发展却引入注目，从启动两家重组 按钮，到2003年9月19日江汽受让安凯28,股权，由无形资产整合转入到全 面对接，双方一直处于“交流互动”中。双方这次整合不但成本低，而且有 相同的理念，协同性也更好，形成了新的有特色的竞争力。 4、举办学习型营销网络研修班，与合作伙伴共成长。企业间的竞争最终 体现在产品和服务方面的竞争，而这种竞争是通过其市场的载体——营销网 络来实现的。江汽为了帮助合作伙伴创造良好的赢利环境，构建新型合作伙 伴关系，从2003年初开始定期举办学习型营销网络研修班。这个班开设的主 要课程有:品牌的建立和维护、专卖店管理与销售技艺、市场推广策略与运 作、营销网络的管理及维护、客户关系管理、营销企划等营销实务及最新汽 车营销案例等等。从课程设置上来看都是经销商、销售人员每天面对的实际 问题，同时，也配合了系统的理论知识和案例分析，对于提高经销商及销售 人员的整体素质及业务技巧都有极大的帮助。