房地产企业产品战略及产品线规划的八个关键词

房地产企业产品战略及产品线规划的八个关键词 标签: 房地产产品战略 产品体系 产品线 万科产品系列 核心竞争力 杂谈 产品战略既然是战略，还是简单地从房企战略说起。 人们通常说战略是一个体系，这其中至少有两重含义。一是战略的内容是一个体系。就房企而言，战略内容包括三个层面。第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、商业模式等。第二是策略层面的经营战略，包括产品战略、产业链选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是战略的支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、研发、采购、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。第二重含义是指战略管理也是一个体系，是一个包括战略制定、战略转化、规划运营、实施和监督、检验和调整的闭环式体系。 可见，产品战略属于企业总体战略体系的一部分，在战略层面上，与资本战略、品牌战略等并无二致。但事实并非如此。在构划企业的战略逻辑时，产品战略总是表现的有些另类。例如，在什么市场分别做什么产品，哪类产品统一什么品牌，产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。如此看来，产品战略或许可以归属为战略体系的更高一个层面，即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。 事实的确如此。如果我们抛开学术思维，探究企业的本源，就会得出同样的结论。企业是什么,是提供产品或服务的市场主体。企业发展的核心要素是什么,是产品。产品竞争力是企业的核心竞争力(注意，没有“之一”)。企业品牌的基础是什么,是产品品牌。没有产品品牌作为基础，企业品牌就无从谈起。 这就清楚了。对房地产企业来说，商业模式的核心就是研究、确定企业的开发模式和产品模式。房企的开发模式有几种类型。按照资金链特征划分，可分为快速周转模式(万科模式)和现金流滚资产模式(万达模式);按照产品的标准化程度划分，可分为差异化模式(中小企业的普遍模式)和标准化模式(一线企业的普遍模式);按照产业链特征划分，可分为联动开发模式(包括一二级联动、二三级联动和一二三级联动)和单一开发模式(例如只在二级市场上做住宅产品的开发与销售)。确定企业的开发模式时，无非是做选择而已。体现在商业模式中，就是几个“化”，比如标准化、产业化。产品模式在商业模式中则通常体现为产品体系的构成，比如以住宅产品为主，以商业地产为辅，等等。当然，商业模式还包括其它要素，但开发模式和产品模式肯定是核心内容。 明确了产品战略的地位问题，与产品战略相关的关键问题也就顺理成章地呈现出来了。 关键词之一:产品竞争力 不同行业的竞争力指标权重不同。例如，IT企业的核心竞争力是创新，而钢铁企业的的核心竞争力则是对原材料的占有和议价能力。另外，在不同市场形势下，同一行业的竞争力指标权重也会发生变化，甚至会发生重大变化。例如，在“黄金十年”里，房地产企业的竞争力主要体现在资金运作能力、土地获得能力、公共关系能力，而“后危机”时代，则主要体现在市场反周期能力、产品技术能力(包括产品创新能力和产品标准化复制能力)、经营管理能力等。 毫无疑问，产品竞争力是企业的核心竞争力之一。 “后危机”时代房地产企业竞争力指标及权重 指 标 权 重 备 注 包括市场敏锐度及应对,调整,能力、反周期能力～即战略 市场因应力 20 把控力～这是企业提高竞争力的基础能力,基础竞争力, 资金是获取土地、人力等资源的根本～除了传统的融资渠道 资本运作力 15 外～提高资金周转能力、资本运作能力方能彰显竞争力 房地产已进入品牌竞争时代。随着市场竞争越来越激烈和项 品牌竞争力 15 目利润率越来越低～品牌竞争力意味着企业产品附加值大小 和企业议价能力的高低 产品始终是最具发言权的“硬实力”～包括产品创新能力和 产品竞争力 15 标准化产品,产品线,连锁开发能力、工程组织建设能力、 成本控制能力等 只有优良的经营管理能力才能最大程度地“释放”其它竞争 管理竞争力 15 力～其包括体制及法人治理、管理模式、风险管理能力等 企业文化是与建设互为补充的～企业要“文化起来”～ 企业文化力 5 但脱离产品、管理等业绩支持而空谈文化是没有意义的 随着市场化程度不断提高和政策环境不断完善～公共关系力 公共关系力 5 的作用越来越弱～但做不好～肯定寸步难行 客户服务力 5 具备了以上竞争力～永远有“卖方市场”～但如何发掘作为 终端资源的客户持续价值却体现着企业的持续竞争力 随着专业化分工越来越细～可以整合的资源也是越来越多。 资源配置力 5 所以～资源整合不是关键～企业关键是要有产业链细分能力 和资源优化配置能力 关键词之二:产品保障 在房地产业界，兰德咨询的4P理论早已被广泛知晓。兰德咨询认为，房企实现战略目标，需要四项保障。P1 是指项目(Project)，P2 是指产品(Product)，P3 是流程(Process);P4是人员(People)保障。道理很简单。房企首先要有项目——没有项目作为保障，何谈销售额，何谈发展——而且最好形成“项目池”。但是，有了项目不意味着能做好。同一个项目，可能A企业的利润率可以实现35%，B企业可能15%，这就需要另三个保障。其中产品保障是“硬件”。一流的企业肯定有一流的产品，这是必然的。 关键词之三:产品目标 很多企业在制定产品目标时，往往把工程质量目标、成本控制目标当作主要目标。例如，把工程质量目标设定为合格率100%，优良率40%。但在兰德咨询看来，工程质量目标、成本控制目标等仅可作为考核指标，而且不能作为正向考核指标(应是否定性指标，即必须实现的。如果实现不了，则视为不合格)，更不能算作产品目标。产品目标作为企业战略目标之一，或者作为企业战略目标体系的内容之一，应围绕三个方面予以设定。 1、社会公众和同行对本企业的产品认知是什么，要达到什么目标。例如，业界企业比较认可绿城、龙湖的产品，这就是一种企业认识。你企业的产品是华而不实，还是精工、精致;未来要把企业打造成一个什么样的企业，是一个徒有虚名的企业，还是一个精致产品的引领者。对企业及产品的认知应当作为产品目标之一。 2、要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。推行标准化的产品线连锁开发已成为业界共识，但要形成几条产品线却取决于企业规模和项目数量。当前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。 3、产品满意度。其实，客户对企业产品的预期最终体现在产品满意度上，产品质量、设计精度、设计满足未来需求程度等最终也体现在产品满意度上。因此，产品满意度应当作为产品目标之一。 关键词之四:产品理念 很多企业分不清企业的经营理念、开发理念、产品理念的关系。其实，通常作为企业LOGO组合要素之一的核心价值观，诸如万科的“让建筑赞美生命”，保利的“和着筑善”，绿城的“真诚、善意、精致、完美”等等，可能包括或者侧重于产品理念，但与产品理念又不相同。顾名思义，产品理念是指企业产品观，主要体现企业的产品宗旨和价值追求。兰德咨询认为，房企的产品理念首先要真正体系企业的产品观，以防与其他企业“撞车”，并尽量避免雷同化。其次，要尽可能地凝练、简约、富有内涵。例如，我们为天山地产制定的产品理念是“建筑家 理想家”，为昌建地产制定的产品理念是“精致、品质、价值”，都获得了客户的高度认可。 关键词之五:产品体系 一个企业无论有多少项目，所有项目必然构成一个“群”。但这个“群”有优劣之分:有的结构合理，有的结构不合理。所谓合理与否，主要是看企业产品体系，或者说项目结构的合理与否。项目结构合理与否主要是要做好三个平衡:一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构。 房企的产品结构体系主要是明确三个方面的结构比例。一是地域或城市结构比例:企业总部所在省市(根据地)的比例是多少，异地又占多大比例;一线城市、二线城市、三线城市、四线城市各占多大比例。比例过高或者过低都可能意味着市场较为集中，风险较高。二是不同类型和不同档次产品的结构比例，例如住宅产品占多少，商业地产项目占多少，旅游地产占多少;住宅产品中，高、中、低端住宅又各占多少。三是长短期项目的结构比例:长线项目占多少，短线项目占多少。对这三个方面的结构比例进行统筹平衡后，所得出的产品组合就是企业的产品体系。 关键词之六:产品研发 作为具有明显技术派风格的咨询机构，兰德咨询始终认为满足消费者未来需求应成为房地产企业的道义责任。要做到这一点，显然需要企业能够提供领先的，甚至是升级换代的产品出来，进而需要企业进行持续的产品研发。房地产企业的产品研发有两个方向，一是单一产品的研发，即针对项目的设计创新;二是对标准化产品线的研究。前者如户型设计创新，或者针对某一专业系统问题的研发，如在住宅中应用太阳能蓄电池技术、在低密度住宅区实现智能群控技术等。另外，针对某类产品的专项设计研究，如泛光照明设计、声学设计等，也属于此类研发。时至今日，市场研究、客户研究、产品研究等已经成为许多企业的战略行为。如果你认可产品是企业核心竞争力和项目卖点的话，如果你还想在行业内持久生存的话，就启动产品研发吧～ 关键词之七:产品标准化 有些人将产品系列化和产品标准化混为一谈。其实两者属于不同层面上的两个概念。产品系列通常是指不同类型的产品划分，例如住宅地产系列，商业地产系列，旅游地产系列等等。如果企业只专注于某一类型的产品，可能根据客户定位或产品档次划分为多个产品系列，例如万科的住宅产品分为城市花园系列、四级花城系列、金色系列、自然人为系列。所谓产品标准化是指某一系列产品的具备可连锁开发的程度。通常意义上，产品标准化所包含的四个标准，核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准(包括质量标准)、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。相信具备一定工程知识的人是很容易理解这一点的。根据我们对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。产品设计标准包括规划设计标准、建筑设计标准、装修设计标准、景观设计、形象系统设计标准。制约标准化率提高的主要因素是土地面积、周边环境，以及所在城市的自然条件等。例如，南方和北方城市的景观设计标准就不可能完全复制，而其他四个标准就相对容易复制。 其实产品研发与产品标准化并不矛盾。大家知道，创新是把“双刃剑”——不创新，产品就没有竞争优势，也就缺乏卖点;但创新过头了就是创伤。因为创新必然以牺牲开发效率、增加时间成本为代价。实际情况是，许多企业把优化设计当作创新，例如一套户型图要讨论几稿才能定下来。这个过程貌似创新，实则可能是领导人个人好恶使然，甚至这个所谓的创新结果在市场上早已有大量的类似户型了，只不过你不知道，你没有提前收集相关，或进行相关成果储备。临时抱佛脚似的优化设计不能算作创新。一个企业的产品体系就像一个飞机，飞机头有创新的，但会有风险;两个翅膀是保护性的，就是为了打击对手;机身是 企业的主力产品。发展产品研发与创新能力，是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握， 持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。产品研发与创新需要与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准化的产品体系可以指导每个项目快速的进行市场研究及策划，同时每个项目的市场研究及策划工作经验和知识也要作为产品研发与创新的重要输入，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。在标准产品体系中， 针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同， 最终是要做到产品研发与创新的良性循环。 关键词之八:产品实现 产品实现包括针对特定项目的产品设计、工程营建和产品交付。无论产品战略目标是什么，产品标准化率有多高，每一个项目总需要通过产品实现过程变为物质化产品。在这个过程中，要恰当地处理好产品创新和标准化成果的应用;要确保产品质量，力求为客户通过出精品工程;要严格控制项目成本，确保实现成本控制目标。最终要为客户呈现出满足合约要求和客户预期的产品出来。这一产品实现过程洽商大多数企业比较熟知的，但也是以上内容的必然结果。 相关文章 房地产开发企业产品线研究