经营管理办法

经营管理办法 经营管理办法(试行) 第一章 总则 第一条 依据不断发展变化的市场经济，遵循适者生存的经济规律，通过整合自身各项资源，灵活广泛利用社会资源，充分发挥总承包资质优势，充分发挥人才优势，联合联纵，谨慎经营，重抓管理，立足于以经营管理来求生存、谋发展，形成自身特色企业经营文化，特制定此试行经营办法。 第二条 经营管理办法以总公司管辖的各分公司(包括各专业分公司、全资子公司、控股或参股的股份公司)为单元管理对象，各分公司遵照此规定独立自主经营，充分发挥主观能动性，积极开拓市场，有选择性的实施项目联合经营，不断提升企业产值规模及社会效益，重点稳步发展自营项目，扶持、培养德才兼备项目经理，稳重推进房地产开发市场，为企业经营利润来源建立根据地，不断的提高产值利润率，逐步让企业投入与产出相匹配，力求企业经营利润最大化，使公司成为实际意义上的经济综合实体。 第三条 利润与风险并存，在项目标前经营运作至项目标后经营管理的每一个环节，均有可能因为管理失控而发生重大经营风险，本办法将结合目前市场形式与企业资源现状，建立行之有效的经营风险控制体系，合理规避“边缘风险”，重点控制人为风险，杜绝低级失 1 误，强调以制度来防范风险，加强经营管理人员的风险责任考核奖惩。 第四条 总公司设置经营管理运行审核小组，对管辖的各专业分公司、全资子公司、控股或参股的股份公司的成本过程控制状态、项目对外投资的审批及过程管理、过程盈亏数据的掌握分析，结合本经营管理办法、财务管理办法，进行经营跟踪管理，并在管理过程中不断地修订、完善本经营管理办法。 第二章 工程信息管理 第五条 信息搜集:工程信息是工程招投标的源头，以网站、报纸等发布招标公告为载体，信息搜集管理按地域特征划分为四大块管理:1.鄂钢市场:由各分公司负责项目信息搜集及与鄂钢工程部、项目管理小组的积极沟通与跟踪，总公司经营部设专人领取招标文件图纸及清单，并按招标文件要求的工程专业，由总公司统一分配各分公司，鄂钢市场的工程要坚持无论造价大小，有标必投的原则，涉及专业较多的综合大型项目，由专业工程量所占比例大的分公司组织投标，总公司经营部协调。2.鄂州市场:自营项目按专业对口方式进行归口管理，其中以房屋建筑、市政、装饰专业为主的自营项目信息由工程承包分公司设专人搜集工程信息，以钢结构专业为主的自营项目由安装二分公司设专人搜集工程信息，以电器、管道、设备安装专业为主的自营项目以安装一分公司设专人搜集工程信息，以上信息在各分公司经营管理层作了筛选决策后，统一报公司经营部核准并做好信息登记工作。3.武汉市场:由武汉分公司设专人搜集并做好信息登记工作并报公司经营部核准。4.除以上所述三大块以外的地域来源工程 2 信息，各分公司信息专管员必须到总公司经营部统一登记，统一由总公司经营 部审核并决定是否准予登记，外来工程信息登记以先登记为准，并优先于本公司项目经理，工程信息登记时间超过三个月如果未进行投标，则信息登记自动失效，若需继续跟踪则需要重新办理登记手续。信息登记时若需开具法人委托书，则其委托人必须是本公司经营人员，不得对公司经营人员以外人员开具任何形式的法人委托书。 第六条 信息传递与沟通:其流程图如下: 信息搜集筛选与决策原则: 1.充分体现集体智慧群策群力的原则，对于本省边远地区、跨省项目，初步风险评估较大风险项目，必须由各分公司办公会集体讨论决策，并报总公司经营管理层认可。 3 2.充分发挥公司现有人力资源及资源优势，积极联合社会各项资源，按强强联合、在公司十六字经营方针“任务自找、资金自筹、盈亏自负、风险自担”的原则下，积极寻找工程信息，认真作信息风险评估，并谨慎决策，争取多参与市场竞争，寻求中标机会，提升企业市场影响力(相关管理办法详见联合经营项目管理条例)。 第三章 投标管理 第七条 综合标制作 1.综合标的排版及标书封面风格是体现企业文化的一个窗口，由总公司经营部统一策划标书文档的页眉页脚文字及图案、装订封面的风格，并形成统一风格标识的电子文档发布给各分公司，各分公司在制作标书时统一执行。 2.综合标必须由公司或各分公司经营部自行编制，严禁将公司证照电子版对外提供，不得将综合标交于外协单位、事务中介机构进行编制。 3.各分公司经营部将各自所属项目建造师、项目工程师、五大员的岗位证、身份证、职称证、毕业证、三类人员安全考核证、建造师个人荣誉证进行搜集、扫描并形成成套项目机构配备情况的电子文档，以备标书制作时据投标项目具体情况，配备合格的完整的项目部拟投入班子成员。 4.综合标设专人编制，编制时认真阅读招标文件合同专用条款，招标评标办法，有关质量、工期、安明、保修、分包等的违约处罚额度，必须满足招标文件的要求，编制完后报各经营主管审核，避 4 免发生废标的低级错误。 5.综合标有关企业证照、企业业绩荣誉、类似工程经验资料由总公司经营部统一编制扫描的电子版，并发布给各分公司经营部，各经营部依据招标文件具体要求进行针对性编辑，中、大型项目综合标采用彩色图片输出精装本，注重投标时做好企业宣传策划。 第八条 技术标:技术标由各分公司经营部设专人编制，编制人员在平时工作中注意搜集各种风格的技术标版本，针对投标具体项目，首先吃透招标文件、答疑纪要、图纸、熟悉施工现场、重点把握项目招标文件要求质量目标、工期目标、安全文明目标，针对设计图纸编制主要施工、施工部署、工期质量安全文明环保等各项保证措施，资源配备计划、施工平面图及网络横道图设计，切忌生搬硬套，文字中要针对性加入自己的语言，并将网上流传的各种技术标版本进行整合融会贯通，形成自有的公司独特的技术标风格，避免因生搬硬套与其他竞争对手在技术标上发生雷同而发生废标。重要、大型、中标率高的项目技术标必须由各分公司技术经理参与编制并审核，技术标若规定为“暗标”，需严格按招标文件要求格式编制，全部采用打印输出，不得复印，避免发生“暗标”废标的低级失误。 第九条 商务标:投标报价是标书制作的核心部分，是决定公司是否中标的关键因素。商务标分为定额计价、清单计价两种形式，各经营部设1-2名专职预算编制人员，做好各种类型工程造价指数、材料耗量指标、各种材料在各个地域实际采购价等的基本造价数据跟踪积累，为投标报价决策提供依据，商务标编制依据工程量大小、投标 5 准备期长短由各分公司经营经理安排预算编制人员，工作量偏大时可以从项目部临时抽调技术人员协助，责任到人，尽量避免商务标对外面事务所委托编制，以降低投标成本。对于总价包干要求的清单计价招标，必须对业主提供工程量清单主要分部分项工程量进行复核，注意对专职预算人员使用工程量自动计算软件培训，提高算量工作效率，每个投标项目由各分管经营经理牵头汇总并测算项目成本价，作为最终报价的底限，严禁低于成本价报价，特殊项目需占领市场采用低价报价时，需征得主管领导同意。 报价的保密要求:投标报价是企业商业机密，报价最终汇总工作由各分管经营经理指派专人在公司内部完成商务标复印，并由专人全程监控在打印社装订过程，严禁装订人员及其他人员在装订过程中翻看，经营部参与汇总人员严守报价机密，由汇总专职人员进行标书最后密封工作，严禁经营部人员外泄报价。 第十条 投标专用印章管理:鄂州市场投标印章由总公司经营部设专人管理，武汉市场投标印章由总公司派专人在武汉经营部管理，印章专管员每次盖章，必须履行主管经营经理签字确认手续，并对盖章资料内容作详细登记手续(若开具委托书时必须留存复印件，其它盖章资料尽量留存复印件，并予以编号存档备查)，否则不予以使用印章。 第四章 合同管理 第十一条 外部合同管理:合同洽谈由各分公司组织，并在总公司授权下完成草拟合同内容的评审工作，合同评审在合同正式签订前 6 报总公司经营部审批，涉及需垫资项目，其垫资幅度超过分公司资金调配能力时，应专报告总公司经营管理层，提交项目融资报告供总公司经营管理层进行投资融资风险评估。 外部合同正式签订时，必须加盖公司合同专用章，并到总公司经营部作印章使用审批及合同登记手续。外部合同经甲乙双方签字盖章后，必须报送正本原件交总公司经营部存档。合同交底由总公司经营部组织经营管理层签署意见，并下发合同实施分公司。 第十二条 内部合同管理 自营项目是公司盈利的重要来源，也将是公司求生存谋发展的主打方向，自营项目的资源配备及运行管理详见《项目管理办法》，大力推行项目经理部负责制，据自营项目具体情况配置集体风险抵押承包、融资股份制承包、项目经理个人独资承包等多种经营模式，将企业、项目部集体、项目经理所承担的风险、实际投资份额，与各自应得回报进行相匹配的量化，自营项目的具体利润分配方案以项目指标考核责任书相关条款来界定，因为自营项目是由公司自行投标承担标前风险的特殊性，在中标后准确预期的项目利润应属公司所有，项目经理部通过二次经营，降本增益获取的超额利润据项目经理部个人筹资或抵押情况与公司分成并在项目经理部进行二次分配。 自营项目指标考核责任书中有关上交综合费率的确定方式，先由各分公司按利润倒测算原则拟定，报总公司经营层审批后再与项目部签订指标考核责任书，项目部组织结构、人员配备、各项资源配置、人财物管理、超额利润的项目内部分 配，详见公司制定的《项 7 目管理办法》。 指标考核责任书采用统一格式拟定，详见本规定附件。 第五章 经营管理的过程风险控制 第十三条 标前风险控制: 一、公司及各分公司经营部对外发布的承揽工程报名资料，其中有关公司证照复印件部分，除加盖公司印章外，必须在醒目处加盖“仅限 二、工程投标整个过程中若需要对外开具法定代表人授权委托书，其委托人必须为本公司经营部成员或公司项目经理，严禁对非公司人员开具任何形式诸如:工程联系、开标、合同洽谈等的法人委托书，否则作违纪对当事人追究经济及法律责任。 三、无论任何形式的投标，综合标必须由各分公司经营部编制，技术标及商务标的编制，原则上由各分公司经营部自行编制，如需外委需征得各分公司经营经理同意。 第十四条 项目管理风险控制 一、单独建账、资金专用:各分公司财务部对所有自营项目必须独立建账，依据分公司经营部组织、主管经理审批的、由项目经理部与材料供应商、劳务分包商、专业分包商、设备周材租赁商签订的各项成本开支结算合同，按人工、材料、机械、专业分包等科目建立项目支出台帐，每月能详细、准确地提供人、材、机、管理费及财务费用等成本支出金额及相应实际耗量，会同分公司经营部作每月项目 8 成本分析。 二、成本审核、跟踪管理、过程控制、分阶段性总结分析项目成本盈亏状态:首先从成本开支源头进行控制，项目部对专业分包、劳务班组、材料供应、设备周材租赁等签订各项合同，必须报各分公司主管经理书面审批，经营部存档并送 财务部备案作为建账依据，项目部人、材、机单项起壹万元以上开支项目，若未签订合同，财务部不予建帐及支付。在项目施工过程中，经营部对项目部每月申报产值对应完成实物量进行现场审核并调整，力求项目申报月产值与实际月完成量相一致，依据原已签订项目部各项开支合同，审核项目部每月对外的各项结算，把关各项结算单价是否执行结算相关合同规定。按月产值对应各项人工、材料、机械对应定额耗量，重点审查是否超量结算，对于项目部提交的超过合同单价、超过定额耗量的各项工程结算，经营部予以无条件扣减并形成书面审查意见报分公司主管经理审批，未经分公司主管经营经理、经理共同审批的任何形式的结算单，严禁财务部入账作为支付依据。对于每月每个自营项目，经营部会同财务部在完成以上各项结算后，对人工费及其他杂项开支当月已发生并未结算进行预提，材料、半成品库存量准确盘点确定当月实际材料消耗量，进行系统的当月成本盈亏分析，形成书面报告，找出成本盈亏原因，对项目部成本管理存在问题进行预警并书面报告分公司经理，大型项目月成本分析报告需报总公司经营层备案，为项目最终审计提供基础资料，总公司设置经营管理运行审核小组对大型自营项目采用分阶段成本审核巡查制度，使成本管理始终处于可控状态，通过 9 成本跟踪管理来扎扎实实的实现自营项目指标考核责任书已定利润目标，通过数据说话，督促项目部进一步降本增效，杜绝人为放大成本、虚设成本，形成经营管理监督预警机制，防范项目经营人为性亏损风险。 第六章 房地产开发市场风险控制 房地产开发是一个高投资、高风险行业，开发市场经营成果的好与坏，与公司是否能生存并谋求发展息息相关，开发项目运作方式与建筑施工管理有许多不同之处，故单列章节，对总公司管辖房地产开发市场的经营管理、风险控制作具体规定。 第十五条 项目前期投资规划方案的审批 项目信息由房地产开发公司搜集、筛选，并上报总公司经营管理层对项目进行综合性考察及初步评估，决策是否继续跟踪，对于投资风险小、公司流动资金额度满足项目投资要求、经初步决策继续跟踪的开发项目，房地产开发公司着重调查研究项目具体情况，并从预测土地竞拍价、拆迁费、规划及城市配套费、建安费、销售及税金、财务费用等方面，拿出详细的成本预测计划表，在各项费用明细数据基础上汇总出可实施性的项目总成本，作为后期项目运作投资期的成本审核控制上限，据项目地块特征、国家相关规定来制定保底性的可实现的容积率、调查期内项目所在地实际售价，来预测项目销售收入，形成投资收入、成本开支预测规划方案，在不低于房地产行业平均投资利润率、不高于房地产行业投资回收期的状态下，经过动态分析找 10 出盈亏平衡点，确定可承受的土地最高成本，作为公司参与土地竞拍举牌的上限。 项目按以上程序拿出总的投资规划方案后，报总公司经营管理层，最终决策前公司经营管理层通过进一步市场调查，对项目收入、成本每一项数据的可实施性、真实性进行对比分析，通过修正、调整形成最终项目决策意见及实施方案。 第十六条 项目规划、建设、销售、物业启动全过程的成本管理 公司作为项目开发的投资主体，项目预期利润、超额利润的大部分应属公司享有，随着国内房地产市场“拐点”的出现，投资利润率在下降，投资风险在增大，迫切需要在成 本管理中要效益，也必要形成项目成本预测、控制、监督流程管理体系。 在项目土地竞拍摘牌后，开发公司依据摘牌前审批的项目收入、成本规划方案，结合地块所在地域实际状况，通过细化、详化、修订，拿出更详细更完善的成本实施方案，并报总公司经营管理层审批，作为项目整个运行过程中成本控制的上限。 成本开支审批流程:单项科目开支10万元以下由开发公司经理审批，报总公司经营管理层备案;单项科目开支10万元以上，50万元以下，由开发公司经理初拟意见，总公司经营管理层核准审批;单项科目开支50万元以上，由开发公司书面报告总公司经营层审查、集体决策及审批。 成本管理具体形式:从合同管理入手，单项采购、委托等形式金额超过5万元时必须订立书面合同，按以上审批流程执行后，合同 11 原件报送一份总公司经营部，由经营部负责向总公司经营层、财务部成本管理相关部门发布，作为成本过程管理的依据。 在开发公司每月提交财务报表基础上，结合项目具体进展情况，总公司设置的经营管理运行审核小组，对开发公司成本、收入情况进行阶段性巡查(周期三个月以本规定为试行，在企业管理过程中不断地完善及修订，其解释权在总公司经营部，其具体执行部门为总公司设置的经营管理运行审核小组。本规定因涉及公司经营管理具体规定，严禁将此文件外传。 12