沈阳奥体中心体育场工程的项目管理工作_胡新赞

ProjectManagement建设监理2008年第5期—�—沈阳奥林匹克体育中心体育场位于沈阳市浑南新区浑南中路。体育场工程占地约为25.33万m2，总建筑面积约为�0.4万m2，设计座位6万人。作为2008北京奥运会足球比赛的分赛场之一，该工程是沈阳市“十一五”期间的重大城建项目和标志性建筑。本工程是按照沈阳市市长办公会议确定建设的。2005年��月�7日《项目建议书》通过专家论证，2006年3月�日开工建设，2007年6月25日竣工验收，2007年7月�日正式投入使用。工程实施周期2�个月、施工周期�6个月，在这极短的时间完成如此庞大的工程，在国内外类似工程建设中尚属首例。这一方面与各参建单位的团结一致、精诚合作密不可分，另一方面与业主委托的项目管理公司的协调组织、统筹规划、统一步调、科学管理也有密切关系。项目管理公司在本工程各项管理中发挥了极其重要、不可或缺的作用。1项目管理部前期策划与组织体系的建立业主方（沈阳五里河体育发展有限公司）通过向全国发布招标公告，于2005年��月20日开标后经专家评审，浙江江南工程管理股份有限公司有幸成为了沈阳奥林匹克体育中心体育场工程、沈阳奥林匹克体育中心综合体育馆工程项目管理的中标单位。中标消息传来后，公司即刻成立了沈阳奥体中心项目管理部（以下简称“项目管理部”）筹建组，公司总经理任组长、生产副总经理任副组长、总经理助理进行信息协调。2005年��月22日，公司总经理组织召开项目管理部筹建策划会，经过磋商确定了项目管理部的组织结构和项目管理部的主要成员。项目管理部首批成员于��月24日抵达沈阳，进驻工程现场开始项目管理工作。同年��月28日收到第一标段体育场和第二标段体育馆项目管理的中标通知书后，立即与业主方进行谈判，于�2月�5日正式签订项目管理合同。项目管理合同中提出本工程作为2008年北京奥运会足球分赛场之一，必须在2007年7月份达到可以进行足球测试赛、2008年5月达到工程竣工的要求。工程从启动（2005年�0月）到完工（2008年5月）实施周期为32个月，“工期紧、任务重、压力大”的特点非常明显。这就要求项目管理部组织机构的部门、岗位、人员的设置应非常简洁、职责应非常明确。为此，公司于2005年��月22日的策划会议上决定项目管理部设综合办公室、采购咨询部、设计管理部和工程监理部4个部门，相对于投标书中拟定的6个部门减少两个，其中采购管理部与咨询管理部合并为实施过程中的采购咨询部，取消了技术管理部。项目管理部实行项目经理负责制，设项目副经理�名、兼采购咨询部经理；设经理助理�名、兼综合办公室部门主任；设计管理部经理由项目经理兼任；工程监理部经理兼总监理工程师；各主要人员的岗位职责和各部门的部门职责也同时确定。各部门人员根据岗位需要陆续按时到位。2项目管理部各部门工作成效2005年��月25日项目管理人员进驻现场后，便以高度的热情、积极的工作态度认真主动工作。协助业主进行前期策划，参与前期各项手续办理并着手施工准备期的工作，组织施工总承包等招标文件的编制，参与各项招标工作。自始至终，项目管理部的各项工作均按照预定的目标进行展开和推进。2.1采购咨询部“兵马未动，粮草先行”，采购咨询部的工作是项项目管理和代建制沈阳奥体中心体育场工程的项目管理工作摘要：通过对沈阳奥林匹克体育中心体育场的项目管理工作的实践，介绍了业主委托的项目管理成功进行的一些工作方法，为各类工程项目管理的实施提供参考。关键词：胡新赞，吴慧群，党兰英（浙江江南工程管理股份有限公司，浙江杭州310013）中图分类号：F407.9文献标识码：B文章编号：1007-4104（2008）05-0001-04项目管理；项目策划；制度建设；信息管理DOI:10.15968/j.cnki.jsjl.2008.05.003ProjectManagement建设监理2008年第5期—2—目实施的“前腰”。细化采购咨询管理工作，加强合同、造价、招投标管理，使工程投资处于受控状态、各类材料设备能保证供货条件，进而保证工期目标。不管是工程咨询、，还是设备材料供应，所有内容均需要有责任单位才有可能实施。采购咨询部在项目管理总的控制计划的基础上，完善和确定招标采购计划。每一项招标内容按照进场或工程内容自开始时间进行反推，计算出项目招标应该完成的时间；综合考虑招标过程中各种不利因素后，计算出招标工作的开始时间，并与招标代理公司一道，编制招标公告、招标文件，控制招标过程，组织现场踏勘、招标答疑等，全过程参与招标与采购管理，将涉及到的所有文件积累起来以满足程序要求。随着工程的实施，总控制计划中局部内容的开始或完成时间改变了，采购咨询部随即调整招标采购计划，及时跟上工程实施进度的需要。这期间的招标文件、投标单位问答疑、补遗文件、评标等均以采购咨询部为主编制成文。配合建设单位拟定合同条文、组织合同谈判。在保证项目业主利益、保证项目内容避免漏项、力求合同条款尽可能严密的前提下，尽量使合同条文有利于工程实施。如付款条件尽量放宽，在工期短暂的形势下，使施工方不至于垫资太多，从而形成较大的资金压力，这样一来也会使项目目标的实现变得相对轻松。至体育场工程结束时共签订合同�58份，累计合同金额8.3426亿元。加快造价审核进度，缩短进度款拨付周期。体育场工程投资大、工期短，对参建单位来说，资金投入相对比较集中，短期资金压力比较明显。为解决这一问题，经采购咨询部与建设单位主要领导协商后明确：进度款形象进度工程量的审核时间为项目管理公司（含工程监理）审核�周，审计单位审计2周，审计完毕即予付款。这样承包单位从提出付款申请到收到工程款，基本上30天左右即可完成，大大调动了承包单位的工作积极性。为减轻承包单位的资金压力，在工程量最为集中的两个月，甚至允许承包单位月中再进行一次进度款申报，从而在资金上确保了满足工程进度的要求。结合工程进度，按照工程分部分阶段进行工程结算，也是减轻承包单位资金压力的方法之一，使得各有关承包单位加大施工投入、加快实现工程进度有了保证。2.2设计管理部重点开展设计管理工作是项目管理部组建之初的主导思想之一。类似工程影响或制约进度最主要的因素之一就是施工图纸不能满足现场进度需要。为此，我项目管理部成立以项目经理为首抓设计管理的督办组，主动协调设计工作，与业主一道及时确定设计中需要明确的功能要求、材料选用、房间布置、结构选型等，尽可能减少影响设计展开的因素。积极协调建筑设计单位与专业设计单位的关系，不厌其烦地组织召开设计协调会，通过会议形式解决设计单位之间的界限不清、协调配合问题，使各设计单位都能明确自己的设计内容和设计任务，为各设计单位提前完成设计任务、满足现场进度需要创造条件。及时督促设计单位按期提供满足现场需要的施工图纸，采取的督促方式包括电话沟通、发项目管理联系单和亲自到设计院催促等，使工程实施基本不受设计影响。利用现代通信技术，建立文件计算机传输平台，及时传递来往文件和施工图电子版，以便施工单位可以在正式图纸接到前提前组织现场备料、进行图纸审查，缩短审图周期，为工程的实施提供快捷通道。为降低工程施工难度、缩短工程施工周期，设计管理部在征得建设单位支持的前提下，多次组织设计单位、土建施工单位、钢结构施工单位、预制构件制作单位等，对桩基形式、基础形式、看台板的施工工艺、钢结构的结构形式以及大拱拱墩基础与墩体、钢结构与钢筋混凝土结构的相互关系等进行讨论、试验、论证，以确定最佳结构形式，同时为设计提供设计依据，为施工单位选择最优施工工法提供理论依据和实践积累。其中为节省工期具有代表性的设计与施工内容有：钢管护壁代替传统混凝土护壁的人工挖孔桩，网状交错连接的基础梁形成拉结体系代替穿越跑道的对拉梁控制钢结构支座水平推力，自洁型、自防水、钢结构与钢筋混凝土结构相互脱离、可以同步施工的主体结构设计方案等，大大提高了工程技术的含金量、缩短了工程实施周期，特别是大跨度预制看台板代替现浇看台板的设计方案，由项目经理亲自组织、提前进行方案论证，并跟踪论证整个过程。2.3工程监理部本工程的项目管理包含了工程监理。在人员组织上，工程监理人员同时承担了项目管理的工作内容。工程监理人员不仅要完成现场的“三控两管一协调”和安全文明施工管理，还要参与采购咨询管理、设计管理等管理工作。在现场从事的监理工作也必须建立在一方面要发现问题、另一方面还要在解决问题的层面上，真正达到项目管理部约定的“零距离服务、插入式管理”的要求。项目管理和代建制ProjectManagement建设监理2008年第5期—3—“零距离服务”，即在工程施工现场、工程实施需要的地方，都要有项目管理人员的身影，项目管理人员与各参建单位管理人员并肩作战，共同解决处理工程实施中遇到的各类问题，使影响工程进展的矛盾在最短时间内解决；“插入式管理”，即工程参建各方几乎没有类似工程经验，项目管理人员结合公司类似工程经验，分析体育场工程实施的要点、重点和难点，深入到各承包单位，与他们的管理人员共同对工程实施进行控制、管理，起到“传、帮、带”作用。2.4综合办公室综合办公室在项目管理中的作用是对工程建设过程的信息进行管理，对项目过程进行定期策划，协助业主办理过程建设各类程序性手续等。工程实施初期，在综合办公室的组织下项目管理主要人员认真分析工程实施过程中可能遇到的风险，寻找化解风险的最好方法；参照类似工程安排最佳进度计划里程碑节点，计算工程实施各阶段需要的人力、物力和财力，把预估的风险通过招标过程反映到各类施工招标文件中、反映到材料设备采购招标文件中，使各类风险层层得到化解、得到分摊，保证了工程的顺利实施。为使工程建设过程的程序合法，项目管理部综合办公室在设计方案、各类招标工作开展的同时，积极进行各类建设手续的申办工作。至工程开工前，《项目建议书》、《可行性研究报告》、场地地震安全性评价、环境影响评价、监理合同备案、安全监督手续、《选址意见书》、《建设工程规划用地许可证》、质量监督手续、施工许可证等均相继完成编制、申报、批复或办理通过，保证项目开工建设程序完全合法。按照总控制计划，即在2007年6月底的测试赛之前，工程施工只需要完成与足球赛举办有关的工作内容，而不会对测试赛有本质影响的施工内容如室外环境景观、停车场、一层商业等均可以在测试赛之后继续施工和完善。但在2007年3月以后，随着各施工单位逐步进入冲刺阶段，剩余工作量越来越少。经粗略统计，余下工作内容都可以在测试赛之前完成。于是，所有参建单位一鼓作气，在2007年4、5月两个月的时间里把剩余工作内容全部完成。结合工程完成和验收情况，综合办公室及时准备、搜集、整理工程建设各类资料，于6月份不到一个月的时间内，在项目经理的组织下，配合建设单位把所有验收手续、工程竣工备案等事宜全部办理完成，使得工程在2007年6月25日，比合同工期提前近一年的时间通过了竣工验收。3制度建设与信息管理项目管理工作中，项目管理部通过不同形式开展工作。在项目外部和项目内部管理上狠下功夫，以保证项目管理良好的运行状态。建立健全各项，使各项管理内容明确、管理工作有序，每位管理人员和相关单位都能自觉有序地按照要求开展工作，并将过程中发生的信息资料及时存档和发放。项目管理的主要工作制度有以下内容。3.1项目管理信息及时登录制度业主方向北京华体实业总公司项目管理中心购买了项目管理软件《华体工程信息管理系统》。该软件为体育场建设搭建起项目管理平台，协助现场改进了项目管理方式、完善了项目管理手段，达到了提高项目管理水平和投资效益、更好地实现项目管理目标的作用。项目管理平台中罗列了每个参建单位应该发布的资料信息内容、可以审阅的资料信息和存档资料，每天、每周、每月都有信息登录，使各参建单位都能在第一时间查阅到与本单位有关的工作内容、工作任务和需要协调配合的事项，对于项目动态过程均能够了如指掌，有利于总体工作内容的及时推进并群策群力解决现场出现的问题。3.2文件资料传阅制度所有来往文件，包括项目内部编发的、公司发送的和有关参建单位的报送文件，各管理人员均需要阅读、进而了解文件内容，阅读完毕签名确认；与自己工作有关的内容还需要复印或摘抄记录，在规定时间内予以完成并回复完成结果。这样，既可以责任到人、避免扯皮，又可以人尽其责、互相监督、提高工作效率。3.3项目管理例会制度定期召开项目管理部内部会议和外部会议，不断统一思想、明确阶段目标，使各参建单位、参与人员都能保持步调一致，及时贯彻实施各项管理目标。目标执行中出现偏差或有提前时，会议上及时提出并进行相应调整，存在缺陷的同时给出纠偏措施；执行超前的，把后续目标及时往前提，防止执行中出现空白、减少不必要的浪费。3.4项目管理专题会议制度项目实施过程中，经常会出现一些影响工程实施的棘手问题，这类问题一般一两个人不能处理解决。项目管理部了解情况后，会在第一时间组织召开专题会议，通知相关单位人员参加，必要时邀请国内知名专家参与问题讨论，找出解决问题的最佳办法。会议项目管理和代建制ProjectManagement建设监理2008年第5期—4—开完形成会议纪要并及时发给各相关单位。要求纪要发出的时间为：上午开会、当天下午发出；下午和晚上开会、第二天早晨发出。让各相关单位在最短时间内了解到问题解决的办法。3.5项目管理周报制度每周编制工作简报，将本周完成的主要工作内容（包括前期工作、各类建设程序办理情况、设计管理情况、招投标情况、现场生产活动、安全文明施工管理情况、形象进度等）予以统计和总结，重点工作和形象节点辅以照片；对下周工作做到事事有计划、事事有安排。各部门将周计划及时分解到各管理人员，明确任务、分清责任，以便于考核管理。3.6项目管理月报制度每月月底前编制工程项目管理月报。内容包括：本期工程概况，工程进度管理，工程设计管理，工程施工管理，工程采购与合同管理，工程安全与环境管理，项目管理记事，项目管理工作小结、建议及其他。进度管理包括对当月计划完成情况的检查和下月的计划安排；设计管理主要包括前期的出图、过程中的设计洽商与变更、分包深化设计等计划执行和设计质量检查情况；工程采购与合同管理包括招标公告的评审与发布、招标文件的编制与评审、招标过程跟踪、招标评标、合同谈判与签订、合同执行、付款、资金计划执行、结算编制与审查情况等。项目管理小结主要对一个月以来，工程项目实施过程中存在的问题及处理情况、项目各目标完成情况与计划对比分析，找出不足和缺陷，及时采取措施，在项目实施过程中不断解决问题、弥补缺陷，减少或消除不足之处，使工程处于朝着良性方向发展的态势。建设单位主要领导做到每报（包括简报、月报等）必读，对过程中的重点及时反馈、提醒，必要时作出指示，为项目管理部的进一步工作指明方向。3.7项目管理工作联系制度项目管理工作联系单由项目经理统一签发，联系内容非常广泛，包括对各参建单位的工作要求提醒、现场施工任务的布置（相当于任务单）、现场工作情况的通报、工程阶段控制计划的发布、现场设计洽商与变更、材料设备检查情况通报以及施工工艺做法指导、合同工期提醒或督促等。各联系单接收单位通过联系单能够快速了解或掌握自己的差距和不足、阶段工作任务、任务范围等，避免了单位或人员之间相互推诿、重复工作、界限不清、计算工程费用无依据的混乱状态，明确了管理工作线路。项目管理工作联系单在项目管理实施中充分发挥了各设计、施工、材料设备供应等单位之间的纽带与桥梁作用，使各项任务内容、计划、指令等上通下达，保证了相互之间信息传递的及时有效，起到了监督、指导、引导、服务的作用，是项目管理各目标成功实现的关键。3.8项目管理工作分解制度为有效开展项目管理工作，使各部门的工作都井然有序、有条不紊，使各项工作内容有实施依据，项目管理部相继编制了各部门管理细则、工作制度、岗位职责等，分别为：综合办公室管理细则、采购咨询部管理细则、采购咨询部合同管理细则、采购咨询部造价管理细则、采购咨询部招投标管理细则、设计管理部管理细则、工程监理部管理细则、项目部成本费用管理细则、项目部物资财产管理细则以及项目作息制度，形象策划、岗位职责、工作流程，项目部人员费用报销通知等。4项目管理的展望在沈阳奥林匹克体育中心体育场工程的实施过程中，项目管理显然对项目策划、工程质量、进度、投资管理起到了重要的推动作用，这是基于我公司多年在类似项目中积累起来的管理经验及专业资讯。我公司从�997年开始承接黄龙体育场项目，并在此后承接了黄龙体育中心体育馆、网球馆及老年活动中心等一系列后继项目。公司先后监理了南京、佛山、南通、合肥、昆山等地国内大型体育场馆项目。大量的类似项目监理经验，先进体育设施、智能控制的不断更新选型，使监理人员对大型钢结构、体育场地、设施监理等方面拥有丰富的管理经验，这对沈阳奥体项目管理工作来说是一笔丰厚的资本。在沈阳奥林匹克体育中心体育场工程取得项目管理成功之后，我公司在各个领域、各种类型的项目管理及代建方面也迈上了一个新台阶。在这短短的�6个月内，从公司到项目管理部，都积累了一系列的内部及外部协调管理制度，尤其在设计管理协调、招投标组织、投资预控方面积累了行之有效的管理经验，对于大型项目的顺利实施，尤其是掌控工期要求苛刻的大型项目具备了相应的能力和技术。我们将迎合社会对项目管理的需要，以项目管理为公司的发展方向，在监理经验的基础上，培养适应项目管理的专业管理人才，为建设单位提供专业化的咨询服务，满足项目管理的要求。收稿日期：2008-03-24作者通信地址：浙江省杭州市求是路8号公元大厦北楼��层项目管理和代建制