库存

《国际电子商情》采访库存控制的一些话，这里是我对库存管理的挑战和如何设定库存水 位的答复。/ }) Y+ p* T1 S) A 库存管理的关键是什么？/ K$ ]) O8 G% a- y. I 库存管理的关键是设定合适的库存水位，即回答下面三个问题：（1）库存应该备什么产品？ （2）备在什么地方，总库、分库还是门店/现场？（3）备多少？这三个问题的核心是平衡 有货率（服务水平）和库存成本，要按次序解决，以最低成本实现既定的业务目标（有货率）。 & L! K. S# h7 s% o8 Y 库存水位决策应该"由事实/数据开始，由判断结束"，其基础是数据，例如预测、历史 需求数据、关键客户的分布、有货率水平、补货周期、补货成本、滞销成本等。业界的挑战 之一是决策凭经验、拍脑袋，缺少了数据分析，备什么料、备在哪里、备多少的决策就难优 化，至于能达到什么样的有货率（服务水平），很少有公司能搞清楚。结果就是要么备多， 要么备少，库存周转低、大量资金积压，甚至不得不销毁大量库存，严重影响公司盈利。 业界的挑战之二是预测。预测是库存计划的基石。上面库存计划的三个问题都是由预测驱动， 即未来需求的高低和模式。解决预测问题的关键是正确处理这三点：（1）预测注定是错的， 但有一个预测要比没有好；（2）预测是个跨部门行为，但必须得由一个部门负责；（3） 预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐次递进。不管是分销还是生产行业，要么是迟迟不 肯敲定预测，需求一旦确定就是急单，成了库存管理和供应链支持的噩梦；要么是预测人人 都有份，但没有一个部门对预测负责，互相推诿，最后推在市场变化的头上，结果是有很多 教训，没长什么经验；再就是一次性预测做好了，不及时修正，没法满足市场变化的需要。 这些造成的结果都一样：有用的料没有，没用的料一大堆，库存控制和有货率一个都没法保 障。" g+ _, r1 b: ?+ | 业界的挑战三是计划不足，执行来补。由于预测和库存水位设置上的先天不足，库存管理人 员一直在跟短缺做斗争，变成了救火队；因为一直忙于救火，他们就更没有时间来做预测和 计划，结果就是恶性循环，库存管理一直在低水平上徘徊。要打破怪圈，必须得从重要但不 紧急的事做起，即预测和计划。一流的公司计划和执行并举，于是脱颖而出；二流的公司没 计划、光执行，只能在那里耗着；三流的公司既没计划，又执行不力，就被淘汰了。放在库 存管理上，优秀的库存管理人员忙几个星期外的事，即预测；三流的人员则是忙于救火催料， 不能自拔。 那么，怎样设定库存水位较为合理呢？ 库存水位由两部分组成：补货周期内的平均库存和应付变动的安全库存。补货周期的平均库 存由两个变量确定：补货周期和平均预测需求。安全库存由多个变量确定：有货率、需求模 式及变动、供应模式及变动、补货周期，有一系列的可供参考。这里有很多假设，例如 需求模式往往假设为正态分布，补货周期假定为固定等。这些假定都有其局限性，所以，数 据分析的结果也是。但是，不能因为假设的局限性就就不做分析，直接凭经验、拍脑袋。而 应该遵循"由事实/数据开始，由判断结束"的决策流程，先做数据分析，再加上职业判断， 进行修正。! |% `1 F- \) ^1 S3 F" l) N, } 库存水位的设置往往没有最优解，因为这是在平衡有货率和库存；但是，设置得好的库存水 位应该能自圆其说。这里的关键是通过计算分析和专业判断，只承担"计算过"的风险。例如 一个 2000 元一颗的料，你放 3 个的安全库存，期望达到 97%的有货率，但因为这料贵，你 决定只设 2 个的安全库存，期望达到 92%的有货率。那么这 8%的缺货率就是"计算过"的风 险，库存计划员经过权衡，决定承担这个"计算过"的风险，这决策就是个好决策。但如果没 经过数据分析，库存计划员拍脑袋，决定放 2 个的安全库存，觉得应该 OK，但结果有 8% 的缺货率，不明白对客户的影响，稀里糊涂地承担了这风险，这就是个不好的决策，库存计 划人员就不算尽职。 关于作者 ; M7 S- {% G- Q: x1 y0 a 2 r: S9 @, b8 q' f7 p 刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人，西 斯国际（CSCS International）执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学 MBA，专修供应链管 理，并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他现旅居硅谷，经常 往返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业 提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮 bob.liu#ChinaSCservices.com（用@ 代替#）。