管理学-讲义（上半部分）

null管理学管理学丁守海 15810026197 dingshouhai@163.com 公邮：gljj2013@163.com 密码：guanlijingji2013课程背景课程背景问题1 双汇为什么收购史密斯菲尔德？问题1 双汇为什么收购史密斯菲尔德？ 2013-5-29，71，437，47+24。 34 $/股，1/3。 双汇发展000895，8%~10%。 7/10~9/6 问题2 华为为什么要颠覆传统的研发程序？问题2 华为为什么要颠覆传统的研发程序？ 1998，IPD/IBM 1/3，3000，固化-僵化-优化 一版成功率50%，95%问题3 光大证券怎么会出现英国版里森？问题3 光大证券怎么会出现英国版里森？ 8/16，5.7%/1m，沽空对冲。 股指暴动与期货爆仓。 终生禁业与5亿罚单。 模拟交易-实体交易？股-手？70亿。问题4 茅台如何过冬？问题4 茅台如何过冬？ 9/2，152，-10%。 2006-2011，1800/1300。 2007年2万吨，2013年不足1.5万吨。 局部市场，茅台40%、五粮液50%、国窖1573下降90%。断崖式。 2012年3季度，预收账款37亿，同比下降45%，经销商信心不足。 销量下降、价格提高。——传统模式。问题5 如家、华谊，为什么留不住人？问题5 如家、华谊，为什么留不住人？ 250，格林豪泰，速8，行业整合。 超级猎头。 华谊，明星大跳槽。课程框架课程框架 战略管理（做什么？）  流程规划（怎么做？）  治理结构与组织优化（谁来做？） 营销管理 生产管理  HR管理null战略管理营销管理HR管理生产管理流程管理组织结构与公司治理参考书参考书1、通用类 （1）罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，2003年。 （2）德鲁克：《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2003年。参考书参考书2、战略管理类 （1）安索夫：《战略管理》，机械工业出版社，2010年。 （2）迈克尔.波特：《竞争战略》，中国财政经济出版社，1989年。 （3）迈克尔.波特：《竞争优势》，中国财政经济出版社，1989年。参考书参考书3、流程规划类 （1）布拉甘扎，《全面流程再造》，中华联合工商出版社，2004年。 （2）佩凰帕、德罗兰：《新版业务流程再造精要》，中信出版社，2002年。参考书参考书4、组织结构类 （1）康格：《公司治理结构——增值新战略》，上海交通大学出版社，2002年。 （2）斯坦福：《组织设计指南》，东北财经大学出版社，2009年。参考书参考书5、市场营销类 （1）科特勒：《营销管理》，中国人民大学出版社，2012年。 （2）里斯、特劳特：《定位》，机械工业出版社，2011年。 （3）乔吉拉德：《如何成交》，经济日报出版社，2001年。参考书参考书6、生产管理类 （1）沃美克：《丰田精益生产方式》，中信出版社，2008年。 （2）克劳士比：《质量免费》，山西教育出版社，2011年。参考书参考书7、人力资源管理类 （1）德斯勒：《人力资源管理》，机械工业出版社，2013年。 （2）罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，2012年。 （3）卡耐基：《人性的优点》，译林出版社，2011年。PART I 战略管理PART I 战略管理第一节 战略管理的起源第一节 战略管理的起源起源起源战略学，science of strategy。 揭示战争本质、发生、发展规律的科学。 突出攻防线路、计谋、方法。 中国，孙武：《孙子》。 罗马，弗龙蒂努斯 ：《谋略》。 普鲁士，克劳塞维茨，《战争论》。 清朝，陆军预备学堂，《战略学》。 日本，小山内宏，《现代战略论》。战略管理的渊源战略管理的渊源 1908，泰罗科学。 1920s，霍桑实验。 1940s，定量学派。 1960s，战略管理。战略管理产生的社会背景战略管理产生的社会背景 1914-1918年，一战。1929年前繁荣。 1929-1935年危机与希特勒、罗斯福新政。 1939-1945年，二战。定理管理学派。 1945，二战结束，马歇尔计划。 1960s，卖方市场转向买方市场。 1967，安索夫的战略管理理论问世。 1970s 战略热~1980s 冷却~21st 复苏。泰罗科学管理制度泰罗科学管理制度 作业方法标准化 管理职能专业化 职能工长制（1~8）。 工作定额原理 挑选头等工人（人岗匹配） 计件工资（有效激励） 强调劳资合作霍桑实验（1924-1927）霍桑实验（1924-1927）实验的4个阶段： 照明实验（反驳劳动医学观）。 福利实验（工资、休息，光荣感）。 访谈实验（开放，多听少说，发泄）。 群体实验（秘密协议，驳斥计件激励）。 实验的3个结论： 工人是社会人而不是经济人（金钱~心理）。 企业中非正式组织的影响。 工人态度、士气，是提高效率的关键。定量管理学派定量管理学派1915年，托马斯爱迪生，反潜艇策略模型。 1917年，莫尔斯，大西洋护航舰队模型。 1939年，布莱克，运筹学小组，雷达布置模型。 战后以麦克拉马拉为代表，奠定战略管理基础。战略管理的诞生战略管理的诞生Ansoff, 1967,<从战略规划到战略管理> 1、由日常经营到长期规划（预测环境变化） 2、由长期规划到适应性规划（适应环境变化） 3、由被动的适应到主动调整（战略管理） 第二节 战略管理之环境分析第二节 战略管理之环境分析环境分析的要素环境分析的要素一、宏观环境 1、经济周期 ——基钦、朱格拉、康德拉季耶夫 2、政策周期 3、技术演进 4、需求结构 5、能源与新材料 6、人口变化 7、居民收入 8、价格波动null二、行业环境 1、进入壁垒 2、市场集中度（CR或HI） 3、规模经济 4、分工与协作 三、企业因素 1、资源 2、能力 3、品牌 4、渠道 5、客户 6、技术战略管理的基本框架战略管理的基本框架1、任务陈述 2、盈利模式 3、业务组合 4、竞争战略 5、职能战略 第三节 战略管理之任务陈述第三节 战略管理之任务陈述任务陈述的三个层次任务陈述的三个层次1、你是一家什么样的企业？（企业的性质，行业） 2、你的任务和使命是什么？（客户、产品、服务） 3、你想要达到怎样的目标？（愿景）任务陈述的要点任务陈述的要点1、正性的态度 2、抽象的高度 3、客户导向 4、前瞻性产业选择的前提产业选择的前提1、战略服从于竞争的需要 2、企业竞争力首先取决于产业竞争力 3、如何识别产业竞争力 ——波特的钻石模型钻石模型钻石模型潜在进入者产业现有竞争供应者购买者替代品产业致胜战略产业致胜战略红海战略蓝海战略 ——W.钱.金 红海战略与蓝海战略的区别红海战略与蓝海战略的区别第四节 战略管理之商业模式第四节 战略管理之商业模式何谓商业模式？何谓商业模式？是企业创造价值、销售价值、传递价值的方式。 它包括：盈利模式和管理模式。 盈利模式是指获得利润的方式。利基原则（Niche）利基原则（Niche）ABDEC一、套利模式一、套利模式利用价格差异 制造价格差异案例案例 兑换国库券 囤地或原料 生物质能源 投资与套利 三次金融泡沫 （一）郁金香泡沫与套利投机（一）郁金香泡沫与套利投机17th，郁金香球茎。土耳其引入。 培育速度慢，期货交易。 1848年，芝加哥期货交易所。 1635年，一颗郁金香的价值。现货与期货价差。 加尔文主义的抨击。 （二）密西西比公司泡沫（二）密西西比公司泡沫苏格兰，约翰.劳，阿姆斯特丹。 国家银行，用金银、土地做抵押，发行货币。 法国路易十三之后，1716年建立法国皇家银行。 发行纸币代替金币。3/4。 成立密西西比公司，垄断路易斯安娜的贸易。 纸币一比一兑换公司股票。 泡沫破灭。（三）南海公司泡沫（三）南海公司泡沫乔治二世，英国皇室的财政危机。 1720年，哈利，发行国债。 南海公司垄断加勒比地区及美洲贸易。 国债与南海公司一比一兑换。 128英镑~1000英镑。二、复制模式二、复制模式简单复制模式 乘数复制模式（一）简单复制模式（一）简单复制模式 成功模式×N 自营直营店 加盟连锁店加盟连锁店加盟连锁店是指主导企业把自己开发的产品，服务的 营业系统（商标、经营技术、营业场合） 以营业的形式，授予加盟店在规定区 域内的经销权或营业权。 加盟连锁店模式加盟连锁店模式 合作模式 划定商圈 主要问题 加盟连锁店的失败案例加盟连锁店的失败案例红高粱（二）乘数复制模式（二）乘数复制模式 成功模式 N 多维度发散三、规模经济模式三、规模经济模式沉淀成本大 L型成本曲线 量产定价与战略性亏损四、范围经济模式四、范围经济模式 管理协同 财务协同 原料协同 渠道协同 客户协同 ——多种业务 几个案例几个案例 白酒为什么便宜？ 牛奶靠什么获利？ 银行靠什么获利？ 沏宝靠什么获利？ 华为与MOT怎么合作？ 五、全套解决方案模式五、全套解决方案模式 产品 服务 融资 …… ——为什么要从GE买电脑？ 嘉吉靠什么稳定客户？嘉吉靠什么稳定客户？ 种子 化肥 农药 饲料 收购 加工 融资 ……六、分系统盈利模式六、分系统盈利模式 低利润系统 高利润系统 ——进入前者，支撑后者。 碳酸饮料的分销系统碳酸饮料的分销系统 快餐店 饭店 商超 自动售货机 七、管道盈利模式七、管道盈利模式 管道 液体基础产品+衍生产品基础产品+衍生产品转换成本转换成本 在基础产品上强行捆绑派生产品。 为达到强行目的，设置转换成本。 利弊需要权衡。 八、共生模式八、共生模式 互补 合作 ——Intel & MS案例案例印象刘三姐 VS 庐山恋 规划企业怎么赢利？ 华为手机怎么卖？ 九、配电盘模式九、配电盘模式 信息不对称 交易成本大案例案例 中介模式 鉴定证明 居间服务 十、行业标准模式十、行业标准模式 主导行业标准 规模收益递增案例案例DVD的专利费 3G的专利费 技术标准的三大趋势技术标准的三大趋势技术专利化 专利标准化 标准私有化 第五节 战略管理之业务组合第五节 战略管理之业务组合一、SBU一、SBUStrategic Business Unit 战略业务单元，是公司的一个职能单元， 以某个独立产品、行业为基础，由若干个 事业部或其中某些部分组成的战略组织。 二、专业化与多元化二、专业化与多元化增长矩阵增长矩阵（一）如何衡量专业化/多元化？（一）如何衡量专业化/多元化？专业化率SR（Specialization Ratio ） 赖利指标，1970，基于产品。 SR= 最大产品的销售额 / 企业总销售额 专业化的识别区间专业化的识别区间日本的专业化日本的专业化产业集聚现象 （二）如何区别多元化？（二）如何区别多元化？ 垂直一体化 / 水平多元化 关联型 / 非关联型多元化1、垂直一体化1、垂直一体化Vertical Integration 又称纵向一体化，分为前向与后向一体化。 前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如分销商。 后向一体化是通过收购供应商来增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。 垂直一体化的战略目的垂直一体化的战略目的1、减少上下游环节的交易费用，强化对上下游环节的控制能力，降低风险，提高效率。 2、通过控制上下游环节来减少竞争对手威胁，增强企业的市场势力。 垂直一体化的趋势垂直一体化的趋势 竞争筹码向上游与下游拓展， 向上游与下游拓展，控制原料供给与分销终端。 最优规模与企业边界问题。——Williamson供应链 OR 垂直一体化供应链 OR 垂直一体化麦当劳：克劳克 VS 坎普2、水平多元化2、水平多元化指企业利用原有的市场，采用新技术、发展 新产品来满足客户新的需求。 水平多元化的动机水平多元化的动机1、增加新的利润增长点。 2、通过多角化经营分散风险。 3、通过交叉补贴实现财务目的。多元化如何实现利益输送？ ——华谊的创新式减持多元化如何实现利益输送？ ——华谊的创新式减持上市公司与壳公司之间利益输送的嫌疑多元化有利于企业的长期发展吗？ ——保健品三巨头的对比多元化有利于企业的长期发展吗？ ——保健品三巨头的对比行业跨度大、无优势、财务分散、管理难题。  巨人：保健品~电脑~汽车~房地产。  太阳神：保健品~化妆品~石油~汽车~边贸。 1989-1993：0.5亿~14亿。  太太口服液：集中型，两个关节点。多元化的反思多元化的反思 1900-1960；1960-1980；1980-，轮回。 1982年，Coca-Cola致股东的一封信。 1980年美国最大150家企业，进行多元化 扩张的只有8.5%，重聚的占20.4%。 ——与1960s形成鲜明对比，马凯兹 多元化向专业化的全面复归。 GE的“数一数二”工程。60年代世界500强的多元化趋势60年代世界500强的多元化趋势波士顿矩阵波士顿矩阵市场份额行业增长率ab明星狗类问题金牛3、关联型 / 非关联多元化3、关联型 / 非关联多元化判断指标：关联比率RR，Related Ratio。 鲁迈特，1974年，基于业务类型。 RR= 最大一组关联产品销售额 / 总销售额。 当RR > 0.7时，为关联型多元化。 当RR< 0.7 时，为非关联型多元化。SR与RR示意图SR与RR示意图面包火腿方便面调味品汽车电脑关联型 / 非关联型多元化区分关联型 / 非关联型多元化区分三、专业化/多元化的选择因素三、专业化/多元化的选择因素内因+外因（一）市场容量（一）市场容量 斯密-杨定理。 （二）技术实力（二）技术实力 从产品到产品的联结主线。 德日韩的关联多元化德日韩的关联多元化 多元化中关联型多元化占80%左右。 日本/韩国出现类似的趋势，1958-1973，关联多元化比率从73.7%上升到83.1%。 积累了多元化的成功经验。 （三）竞争格局（三）竞争格局 对上下游的争夺——垂直一体化 对中高低端产品的争夺——战斗品牌。 （四）行业特征（四）行业特征 生命周期 进入壁垒 （五）管理能力（五）管理能力 组织结构 事业部~分/子公司 （六）政策法律因素（六）政策法律因素 多元化引发的并购 并购中的法律审批 四、专业化/多元化的发展趋势四、专业化/多元化的发展趋势 长期趋势：主导型~关联型~非关联型。 近期内由于市场需求的多元化趋势和竞争的激烈性，注重发展关联型多元化。 为控制原料供应和分销渠道，企业越来越注重发展垂直一体化。第六节 战略管理之竞争战略第六节 战略管理之竞争战略一、波特的三种竞争战略一、波特的三种竞争战略1、低成本 ——低级要素，面向全行业的市场。 2、差异化 ——高级要素，面向全行业的市场。 3、集中型 ——集中企业有限的资源为某一特定的目标市场提供比竞争对手更有优势的产品或服务，如低成本、差异化。企业为什么选择集中型战略？企业为什么选择集中型战略？1、市场潜力尚未挖掘殆尽，客户需求没有得到很好的满足。 2、相关市场缺乏完整的产品系列。 3、缺乏进入相关市场的销售渠道。 ——风险是什么？ 二、战略服务于竞争二、战略服务于竞争没有核心竞争力，竞争优势难以持久。null企业通过管理整合形成的、相对于竞争对手 而言，能够更显著地实现顾客价值需求，并 不易被竞争对手模仿的动态能力。常包括： 技术能力、管理能力以及二者的有机结合。 ——普拉哈特 & 哈默，1990（一）什么是核心竞争力？null 核心竞争力 = 现有的竞争优势 核心竞争力 = 现有的资源优势 核心竞争力 = 某一项技术优势 ——重技术、轻管理常见的误解null 技术？ 管理？可口可乐的核心竞争力是什么？null1、显著增殖性 2、竞争性 3、延展性 4、整合性（二）核心竞争力的特征 ——关键特征核心竞争力的一般特征核心竞争力的一般特征1、相对性 2、动态性 3、局部优势性 4、非市场交易性 核心竞争力动态管理的必要性核心竞争力动态管理的必要性1、环境变化 2、技术变革 3、客户价值转移 4、竞争对手突破 （三）核心竞争力来源于什么？（三）核心竞争力来源于什么？1、内部知识与管理能力。(马歇尔、彭罗斯) 2、独特的资源与技术强于市场势力。(沃纳菲尔特) 3、适应环境的能力。(钱德勒、安索夫) 4、产业决定论。(迈克尔波特) ——产业、资源、技术、能力、管理（三）核心竞争力的动态管理（三）核心竞争力的动态管理 核心竞争力的选择 核心竞争力的培育 核心竞争力的运用 核心竞争力的调整1、核心竞争力的选择1、核心竞争力的选择 梳理行业价值链与成功的关键因素。  运用SWOT分析确定企业的价值定位。 ——拟实现的客户价值。  确定经营模式以实现价值定位。 ——战略核心竞争力，核心竞争力战略？ 2、核心竞争力的培育2、核心竞争力的培育 局部部门对要素能力的获取 要素能力从局部到全体的扩散 要素能力从分散状态到整合成型3、核心竞争力的运用3、核心竞争力的运用 获取核心竞争力 运用于核心产品 运用于最终产品 4、核心竞争力的调整4、核心竞争力的调整 适应性指标（环境、技术、需求） 竞争性指标（市场、盈利、创新） 核心性指标（整合性、延展性） null调整准则三、如何做竞争战略分析三、如何做竞争战略分析 战略服从于竞争优势 竞争战略分析的工具 SWOT分析SWOT分析 分析内外环境 构造交叉战略矩阵 确定具体的行动计划 nullSWOT1、 2、 3、1、 2、 3、1、 2、 3、1、 2、 3、null交叉战略矩阵案例案例华为如何突破竞争对手？ nullSOWT1、本土企业，适应性强 2、人工成本低 3、研发模仿能力强 1、新进入，有难度 2、人才竞争力不足 3、资金不足 1、需求放大，农村空白点 2、客户对跨国企业不满， 特别是价格和服务。 3、大学毕业生越来越多， 且创业愿望强烈 4、客户是国有企业，有一定 的私利性 1、核心市场已被跨国企业战略， 其品牌认可度很高。 2、跨国企业技术先进、质量高。 3、跨国企业也在谋求降低成本 null交叉战略矩阵未完待续未完待续