美的

null美的集团美的集团市营121蔡媛媛 201210934111 朱淑慧 201210934112 林雪敏 201210934114 潘惠贤 201210934116 黄奕芝 201210934117美的集团概况美的集团概况美的集团创业于1968年，是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥有美的电器（SZ000527）、小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）等三家上市公司。       1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团有员工15万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、正力精工等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山及江门；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等16个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地。       主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、整体家居、照明等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。 null2011年，美的集团整体实现销售收入达1400亿元，其中外销销售收入达64亿美元。       2012年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到611.22亿元，名列全国最有价值品牌第5位。2011年9月，中国企业联合会、中国企业家协会评出的2011年“中国企业500强”中，美的集团名列第70位。       截至2011年底，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过5亿元，2011全年纳税总额超过66亿元。       未来，美的将转变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，提升全球竞争能力。集团力争到2015年成为世界级的、具有全球竞争力的友爱型企业集团。 null 1980年，国家市场政策放宽，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房。“美的”人凭多年的智慧积累和勤劳之手，使生产能力和生产技术有了新的突破，很快敲打出第一台金属风扇，并正式投产。借广东市场的“电扇风”，“美的”企业迅速扩大。这时各种牌号的电风扇如潮水般涌入市场，爆发了一场空前的“风扇大战”。但这也带带了一个好消息，说明中国改革开放给家电制造业带了机会，家用电器时代己经来临。null在这个阶段，由于美的当时经营的产品种类还不算多以及美的的民营性质，美的一开始就选择了传统的高度集权的直线职能式的组织结构。直线职能型组织结构(Unitary Structure )，是一种中央集权的控制结构，这种由高层统一管理的结构模式的建立，在美的的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张打下了坚实的基础。因此，在单一/主导业务的企业实施职能型结构是符合企业的发展要求的。美的集团组织结构美的集团组织结构美的公司内部实行事业部对公司是有着重大的积极意义的。在企业发展壮大的时期，企业的高速成长会使企业短期内营业额大幅上涨，公司抓住时机进入不同的领域开发新的产品，这样企业就要面对对多个产品进行经营的任务，美的公司传统的直线职能结构明显不能很好的完成这个任务，产品具有差异性，同时对多个产品进行管理必然不能达到使每种产品最好销售的效果。 null 因此美的在1997年进行了事业部改造，开始了全面的组织变革。当时成立了5个事业部:空调事业部、压缩机事业部(1998年收购东芝压缩机)、家庭电器事业部(包括风扇、饮水机、电饭煲等)、厨具事业部、电机事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织。而像原来“生产经营部，这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。这次的事业部改造给美的带来了活力，之后其业务发展迅速，规模扩张迅猛。事业部制结构的优点事业部制结构的优点1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，所以，事业部组织结构有高度稳定性和适应性。 2、能让高层有更多的时间实行决策职能，同时使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，最大限度的提高各个管理层的效率和发挥其各自的职能。 null3、事业部需要独立经营，因此能够让事业部的管理者得到很好的锻炼，有利于培养人才，为企业的未来发展储备干部。 4、事业部的出现使得公司更好的了解各个产品的情况，从而也更有利于公司评价每种产品对公司总利润的贡献大小，利于高层制定未来的发展战略规划。 5、事业部的成立利于其对各自产品的研发、生产和销售null6、事业部自主管理，增强了其自主性，权利的下放使得事业部有很大的责任，有利于激励事业部管理者进行更好的管理。 7、事业部成立后各事业部之间能形成良性竞争，使企业更有活力。null 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。按照这个增长速度，加上市场环境的综合考虑，美的在2010年跨入1000亿俱乐部的门槛，几乎没有什么悬念。影响美的结构变化的原因影响美的结构变化的原因内因：自身组织结构不健全，影响了自身产业的发展。这是组织结构变化的根本原因。比如当美的规模扩张、产品类型急剧增多时，统一销售就造成产品生产和销售脱节，经营业绩大幅度下滑。资本家就是为了获得更多的剩余价值，当由于自身的组织结构问题而阻碍了资本的获得，就一定会采取措施改变结构，获得利益最大化。 外因：外部环境的变化，在我国还处于计划经济时期，市场竞争不激烈，企业谈不上策略，组织不完善也不会产生特别影响。但是，随着竞争日益激烈，传统的组织结构已不能满足现在的需要，改变组织结构迫在眉睫。组织结构变动的实质组织结构变动的实质 组织结构的分与合，实际上是权力的放与收的外部现形式。从单一的直线职能制到事业部制再到超事业部制，美的经历了集权一分权一集权的权力分配过程。分权的美的分权的美的 由于实行事业部制分权不当而天下大乱的万宝公司就是前车之鉴，当时很多企业都在“一抓就死”和“一放就乱，的两难间徘徊。出于谨慎考虑，很多公司的领导人一边忙得焦头烂额，却不敢开放权的口子。随着1997年的事业部制变革完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。null 美的的战略决策分为三个层面: 集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。 二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力。 三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略，市场、定价等等。null最好的集权就是分权，但是要把分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位。正好就是本着它干什么，它承担什么，还要要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的。这样就达到了真正的集权。集权和分权也就达到了和谐的统一，必将促进企业的健康发展。null 美的调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局，是管理机制的一步步优化。正如是选择民主方式还是选择中央集权，我们无法完全判定所选择的管理模式的对错，我们随着企业的成长壮大，原有的管理机制已经不能适应企业生产的需要，每一次美的出现产业危机都预示着新一轮的组织结构的变化，而在美的内部则是事业部制的发展成长，美的全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度，从提升经营水平和强化组织竞争力，对美的整个进行再次优化，增强了美的的市场竞争力，美的公司的每一次组织结构变化都带来了其生产力的一次解放，正是这一次次似自我反省、自我提升似的的组织结构变化使得美的一步步发展壮大，成为世界一流的企业。 null 启示 在企业组织调整中，企业不应该局限于某一基本的组织形式，应从实践出发，对自身的组织结构进行有效地调整，让其既能满足战略的要求又非常简单可行。 null谢谢观赏