培训游戏-啤酒游戏
啤酒游戏
背景
啤酒游戏,是 1960 年代,MIT 的 Sloan 管理学院所发
展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。 Sloan 管理学院的
学生们,各种年龄、国籍、行业背景都有,有些人甚至早就经手
这类的产/配销系统业务。然而,每次玩这个游戏,相同的危机
还是一再发生,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游
批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货,然而,
消费者的需求变动,却也只有第二周那一次而已!如果成千成万、
来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必
定超乎个人因素之上。这些原因...
啤酒游戏
背景
啤酒游戏,是 1960 年代,MIT 的 Sloan 管理学院所发
展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。 Sloan 管理学院的
学生们,各种年龄、国籍、行业背景都有,有些人甚至早就经手
这类的产/配销系统业务。然而,每次玩这个游戏,相同的危机
还是一再发生,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游
批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货,然而,
消费者的需求变动,却也只有第二周那一次而已!如果成千成万、
来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必
定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
啤酒游戏
在这游戏里,有三种角色可让你来扮演。从产/配销的上游
到下游体系,依序为:
1.「情人啤酒」制造商
2.啤酒批发商
3.零售商
这三个个体之间,透过订单/送货来沟通。也就是说,下游
向上游下订单,上游则向下游供货。
游戏是这样进行的:由一群人,分别扮演制造商、批发商和
零售商三种角色,彼此只能透过订单/送货程序来沟通。各个角
色拥有独立自主权,可决定该向上游下多少订单、向下游销出多
少货物。至于终端消费者,则由游戏自动来扮演。而且,只有零
售商才能直接面对消费者。
零售商的常态:
1、销售、库存、进货
2、订货时间约为 4周
3、每次订货 4箱啤酒
安份守己的零售商
首先,先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安份守己
的零售商,店里卖了许多货品,啤酒是其中一项颇有利润的营业
项目。平均来说,每一个礼拜,上游批发商的送货员都会过来送
货一次,顺便接收一次订单。你这个礼拜下的订单,通常要隔 4
个礼拜才会送来。
「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商
似乎没做什么促销动作,但相当规律的,每周总会固定卖掉约 4
箱的情人啤酒。顾客多半是 20 来岁的年轻人。
为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖,你尝试把库存量保
持在 12 箱。所以,每周订货时,你已把「订 4 箱情人啤酒」
视为反射动作。
为了方便起见,我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存
量这五项数字,用图形来
示。接下来,就让我们来看看啤酒游
戏的进行,零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。
零售商 1-6周
第一周:风平浪静。第一周,一如往常,卖出 4 箱、进货 4
箱、结余 12 箱。所以你也一如往常,向批发商订货 4 箱。
第二周:多卖了 4 箱。第二周比较奇怪,情人啤酒突然多
卖了 4 箱,变成 8 箱。因此,店里库存就只剩下 8 箱。虽然
你不知道为什么会突然多卖了 4 箱,也许只是有人举办宴会、
多买了一些啤酒吧!为了让库存量恢复到 12 箱,你这个礼拜
向批发商多订了 4 箱,也就是订了 8 箱。
第三周:还是一样。这一周跟上一周一样,还是卖出了 8 箱。
批发商的送货员来了,送来的情人啤酒数量,正是 4 周前向他
所订的 4 箱。现在,情人啤酒的库存量只剩 4 箱了。如果下
个礼拜销售量还是这样的话,下个礼拜结束时,就要零库存了!
为了赶快补足库存,你本来打算只订 8 箱;但是,怕销售量会
再上升,为了安全起见,你多订了一点,订了 12 箱。
第四周:原來如此
这一周,还是跟上一周一样,卖了 8 箱情人啤酒。有一天,
你抽空问了一下买情人啤酒的客人,才知道:原来在第二周时,
有个合唱团的新专辑的主打歌里,结尾是一句「我喝下最后一口
情人啤酒,投向太阳」的歌词。可能因为这样,所以销售量就变
多了。「奇怪,如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段,为什
么他们没先通知我一声呢?」这一周进货量为 5 箱,嗯,批发
商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升,而
且库存也只剩下 1 箱了。所以,这一次一口气订了 16 箱。
第五周:库存沒了......本周,还是卖了 8 箱。进货 7 箱,
表示上游批发商真的开始响应了。不过,库存变 0 了。望着空
空的货架,你决定跟上周一样,订 16 箱, 以免落得「流行啤酒
没货」的窘状,影响商誉。
第六周:开始欠货。真惨!本周只到了 6 箱情人啤酒而已。
还是有 8 箱啤酒的顾客需求量,但库存已然耗尽。你只好跟两
位预约的老顾客说:下次一有货,一定先通知你们......望着空空
的货架,想着:要是还有货,不知道可以多赚多少笔呀......真可
惜......好象在方圆百里里头,只有你这一家才有卖情人啤酒。而
且,照顾客预约的情况看来,抢手程度好象还会增加;以前可从
来没有人会预约的......。本来想再多订一点,但,一想到前几周
多下的订单,可能就快送过来了。于是,你抑制住冲动,还是维
持原状:订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。
零售商 7-9周
第七周:依旧。这一周,还是只进货五箱。五箱情人啤酒,
刚把其中两箱卖给上周预约的顾客,不到两天,剩下的又卖完了。
更惨的是,有五位顾客留下他们的连络资料,希望你一有货就通
知他们。结果,本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱,并祷告
说下周会真正开始大量到货。
第八周:火大。还是只进货 5 箱。火大了!「该不会是制造
商的生产线还没赶上增加的需求量吧!真是的!反应这么慢!本
周,你订了 24 箱,以免欠货量越来越大,生意不用做下去了。
第九周?先别急,让我们换个角色,看看批发商的情况。
批发商 1-8周
安份守己的批发商。你是个安份守己的批发商。你代理了许
多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。比较特别的是:你是本
地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单,通常约 4
周会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定,每周销给零售商
的总数量都差不多是 4 卡车的量,所以,你固定每周向制造商
订 4 卡车的情人啤酒,维持 12 卡车的库存。
第一~二周:一如往常。第一周,风平浪静,所以,你还是
向制造商订 4 卡车啤酒。
第二周,有一两个零售商多订了一点情人啤酒,不过,总的
来算,总订单数量还是一样。所以,你还是向制造商订 4 卡车
啤酒。
第三周:小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了,所
以,你多销出 2 卡车的情人啤酒,库存也减少了 2 卡车的量。
为了恢复原先所维持的库存量,你向制造商多订了 2 卡车,也
就是订了 6 卡车的情人啤酒。
第四~六周:持续畅销。第四到第六周,情人啤酒的销售量
似乎越来越好,使零售商给的订单越来越多。但是,上游制造商
给的货还没增加,没办法同时满足所有零售商的需求,所以,只
能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒,一边向制造商下多一
点的订单。等到制造商送过来多一点的数量,才能把零售商给的
订单消化光吧。
第六周某一天,你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的
字眼,恍然大悟!可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。
第六周结束,库存量变负的了,总共积欠了 8 卡车的数量。
真惨!赶紧向制造商下 20 卡车的订单!
第八周:越来越惨。零售商的订单持续增加,制造商的进货
却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加,到 -40 了。
你开始着急了。打电话和制造商联络,赫然发现他们居然两个礼
拜前(也就是第六周)才增加生产量!「我的天!他们真是反应
迟钝!我要怎么跟下游零售商交代呢?只好先比照上个礼拜的数
量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来,情人
啤酒的销售成绩似乎真的一直成长,一咬牙,把向制造商下的订
单提高到 30,但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商 9-17周
第九~十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增
加。 总之:持续恶化!可怜的你,开始增加流连在附设酒吧的
时间了,因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显
然的,情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法,因为你也开始
找不太到他们的负责人员。
第十四~十五周,进货终于大量增加了,积欠数字也终于可
以开始减少了。这时,零售商送来的订单也减少了,你想,可能
是这两周送给他们的货,让他们可以少订一点了吧!
第十六周,到第十六周,你几乎已收到前几周所下的订单的
数量:55 卡车量。望着成堆的啤酒箱,你想,这些东东很快就
可以卖出去了,终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是,零售商送
过来的订单,怎么一个个都变成 0 了呢?怎么搞的?前几周,
他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗?怎么我一有足够的货,他
们却都不要了? 一股寒意涌上心头,你赶紧取消向制造商发出
的订单。
第十七周,制造商送来 60 卡车的情人啤酒,但零售商仍
然没再下订单。上周的 55 卡车量,加上这礼拜的 60 卡车量,
真糟糕!堆积如山了!可恶!那首情人啤酒歌不是还正流行吗?
怎么这些零售店都不再要求进货了?再不过来订货,你要把那些
该死的零售商打入第十八层地狱!......之后,零售商还是没再下
订单。该死的制造商,却仍然一直送来 60 卡车的情人啤酒。
可恶的制造商!干嘛还一直送货进来?
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制造商 6周后
安份守己的制造商
你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。 情人啤
酒是其中一项产品,从制造到出货,约要花上 2 周的时间。它
的品质不错,但行销不太出色,公司希望你能加强行销。
第六周:订单急遽上升。不知怎么的,就任才 6 个礼拜,
情人啤酒的订单突然急遽上升。运气真好!怎料到一首带有「情
人啤酒」字眼的流行歌曲,刚好在你上任时就冒出来,更想不到
的是,它还会让订单猛然变得那么多!真是无心插柳柳成荫呀!
呵呵。因为从制造到完成共需约 2 周的时间,所以你赶快增加
生产线。
第七~十六周:成为英雄。订单持续增加,但生产线才刚扩
大一点,库存量又有限,很快的,就耗光了。于是,你又扩大生
产线,希望能赶快消化订单。 此时,你已成为公司里的英雄。
厂长也开始给员工奖励,以鼓励他们加班,并考虑招募新的帮手。
订单不断增加,你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过,
产量仍然赶不及订购量。直到第十六周,才真正赶上未交的积欠
数量。
第十七周,生产量赶上了,但,怎么批发商送来的订单变少
了?
第十八周,奇怪,他们怎么都不订了?有些订单还可以看出
打个大叉叉的删除痕迹......
第十九周,订单还是 0,可是,生产好象开始过剩了...... 你
战战兢兢的向主管提出解释:也许是断续(discontinuity)现
象吧、「可能是消费者需求暴起暴落......」。但几个礼拜过去了,
情况依旧,面对堆积如山的过剩生产量,你叹口气,准备递上辞
呈......。
检讨
真的是「客户需求暴起暴落」吗?啤酒游戏源自 1960 年
代 MIT 的 Sloan 管理学院,成千上万的各式各样背景的学
员、经理人都实验过,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、
中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货。
这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。他的推测
是正确的吗?如果仔细看看客户的购买行为,可发现:只有在第
二周购买量变成 8 箱,尔后就一直维持 8 箱的购买量。自第
二周起,购买量一直稳定不变,并没有所谓的「客户需求暴起暴
落」现象。那么,问题出在哪里呢?该怪罪谁?零售商起初怪罪
批发商不快点增加进货,到了后来,却抱怨批发商进过多的货让
他们库存自第 16 周起开始暴增,所以不再订货。
批发商一方面怪罪下游零售商,一开始时拼命增加订单,到
第 16 周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商,一开
始一直缺货,第 17 周起却一直进太多的货。 制造商也怪批发
商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是「客户
需求暴起暴落」导致......
但是,从这三个产配销角色里,我们看到,每个人都在自己的岗
位上,以自己的理性,尽力做好行动与判断决策。那么,到底该
怪谁?
结构影响行为
从这个啤酒游戏的教训,可知:结构会影响系统的总合行为。
不同的人,置身于相似的结构当中,倾向于产生类似的结果。但
是,参与系统的各个份子,常常只见树而不见林,只能针对眼中
所见的 local 信息,做 local 的最佳决策。不幸的,每个人的
local 最佳决策,不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。
像啤酒游戏里头,不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商,
每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息,做
出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策,但结局却是...能怪
罪任何一个份子吗?
经济学里,有一个「存货加速器理论」(inventory
accelerator theory),正是用来解释这种「需求小幅上扬,却
导致库存过度增加,进而引起滞销和不景气」现象的商业景气循
环理论。
缺乏这种全面观照的角度,就无法跳脱这种结构所囿限的个
体行为。
历史是会重演的
美国介入越战,越陷越深;苏联介入阿富汗内战,越陷越深;
这两者不正具有类似的结构吗?参与份子不也是在自己本份内
尽力做好自己的事吗?结局却变成...冷战时期美苏之间的军备
竞赛、近年来海峡两岸的军备竞赛、近年来海峡两岸的外交攻防
战,不也是类似的结构吗?
如果不能跳出 local 视野,综观全局,那么,各份子的理性决
策,可能还是不要的好。
当局者迷
结构不仅只是「外在」的环境及条件限制;有时候,参与者
自身的倾向也是系统结构的一部份。像啤酒游戏里头,各份子的
理性,都是「尽可能做好自己份内的事」;越战的双方、军备竞
赛的双方、外交攻防战的双方,莫不是尽自己的本份。经济学的
基本假设:「各经济体的份子都是理性个体」,也直接间接影响整
个经济学体系的构成。
个体与整体之间
在具有 dynamic complexity 的系统下,只注意细节、不
观照全局的话,会导致意想不到的后果。前面举的许多例子,都
是缺乏这种全面观照能力的产物。小小的扰动,竟会导致《混沌》
所提的「蝴蝶效应」。「个体经济学」的最佳作为,却不见得为「总
体经济学」所喜。
结构的反思
回过头来,看看我们惯常面对的 GA、生命游戏、传统自动
机、细胞自动机.....,看到其中的各种「变化」、「演化」、「x级
相变」,不要沾沾自喜以为:这就是大自然的真实、生命的真实、
物理的真实、人生的真实......。我们还得综观全局,看看:是不
是这些人造的系统结构,影响了它所能呈现出来的行为?改变一
下这些系统结构,是不是就有全新的行为产生? 多做这些反思,
才能让计算机仿真出来的演化世界,更趋进真实,也更反应真实。
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