想与下属打成一片就多“下去走走”

用心专注 服务专业 想与下属打成一片就多“下去走走” 最近，一家建材企业的营销副总抱怨：“员工关系管理太棘手！如果与下属走近了，他就可能‘大小王’不分，甚至不把你当回事儿。私下里称兄道弟也就罢了，主要是在很正式的工作场合，甚至在客户面前，个别下属居然也不以职务相称，行为举止也随随便便。这让客户觉得企业不正规，江湖气息太浓，必然会降低客户的好感与信任度。如果与下属保持很远的距离，他们又会说我高高在上、摆架子、装清高，不关心员工的工作与生活。最主要的是在安排工作时，他们的积极性也不高，甚至敷衍、躲避。这让自己的威信下降，使团队缺乏凝聚力，做不到振臂一呼而应者云集。” 其实，不仅仅这位营销副总有此苦恼，很多企业高管或中层管理者都面临着这个问题。究其根源，问题未必都出在管理者个人身上，也可能是因为企业没有建立起有助于上司与下属“打成一片”的有效沟通与合作机制。结果，管理者把员工关系管理由企业行为变成了不恰当的个人行为。这不但影响上司与下属间正常的工作关系，也会影响员工与企业的正常合作关系。 危险的上下级关系 在很多情况下，管理者容易走进管理误区，使自己脱离“群众”，离下属越来越远：不注重调查，不注重基层走访，被动地等待直接下级汇报；决策主观臆断，不虚心接受大家的意见，尤其是不听取不同的声音；工作中只强调下属的工作结果，而不注重下属的工作过程；不能承担下属的工作责任，把工作责任全部推在下属身上…… 同时，也有很多管理者把自己与下属的工作关系变成私人关系，利用权力和影响力拉拢员工；向下属透露超越其职权应知范围的信息；与下属集体抱怨企业，表达对企业的不满；借工作之便，委托下属为自己办私事或干私活；经常自掏腰包吃请下属，或者利用工作之便为下属谋福利；让下属代替自己履行一些超越其工作权限的职责，自己当甩手掌柜…… 上述两种情况都很危险，并且与“打成一片”的本质相悖。前一种容易被下属“架空”，后一种则容易被企业“踢出”。“打成一片”不是上司与下属拉帮结派的“山头主义”，而是一种平等、开放、互助的工作氛围与工作关系，一种和谐融洽的生活关系。因此，“打成一片”，应该理解为管理者深入到员工中间，进行情感沟通、信息交流、排忧解难，进而增强员工的向心力、凝聚力与战斗力。 “打成一片”的有效激励 从本质上来说，管理者与员工“打成一片”是对员工的一种有效激励，因为这会给员工一种被重视、被信任的感觉，并能有效增强员工的信心、激情与斗志。通用电气前首席执行官杰克。韦尔奇在谈到对员工的激励时说：“作为一名从事管理的企业领导人，应该积极主动地深入到员工中间去，与他们共同相处，并建立起友谊。这样，在工作中便可以通过彼此间的友谊激发员工的内在动力，充分调动他们的工作积极性，促使他们有效地完成工作任务。” 惠普公司创始人之一比尔·休利特，就非常喜欢与员工亲密接触，包括与下属聊天，上至企业里的科学家，下至身处第一线的搬运工，这种无时不刻、无处不在的沟通使休利特对公司的情况了如指掌；同时，普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，因为公司老板愿意聆听他们的想法和意见。 特别值得一提的是，1971年去日本旅行之前，比尔·休利特发电报给惠普公司驻东京的区域经理迪克。洛夫，问他是否需要自己从美国捎些什么。迪克回答说：“在东京很难吃到正宗的玉米饼。”当比尔·休利特抵达东京机场时，他递给迪克12个塑料袋，每个袋子里都有12个玉米饼。休利特有点抱怨地说：“我只能去商店里买这些。如果你早点说，我就能去圣何塞的农贸市场买正宗的了。”在接下来的几年里，迪克·洛夫竭尽所能拓展惠普在日本的业务，夜以继日地工作。他本来就是一个雄心勃勃的经理，比尔·休利特的关心让他拥有了更大的动力：他不想让待自己如此贴心的老板失望。 管理学大师理查德·帕斯卡尔提出了“走动式管理”理念，认为经理们的工作不应局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客面对面地沟通，实时了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系，获得他们的信任与尊重。实际上，“走动式管理”强力支持上司与下属“打成一片”。 “打成一片”的核心精神 平等的工作环境。工作环境包括硬环境与软环境。硬环境主要是指工作条件，如设施、用品、用具以及辅助支持性设施、用品、用具；而软环境则是指工作关系，虽有工作分工差异以及职位、职级之分，但却无身份、地位尊卑之分。工作分工决定上司与下属工作性质与工作内容不同，但并不意味着上司不对下属的工作负责。尤其是下属的工作出现难于自我克服的困难时，上司一定要出现在下属的身边，与下属共同应对挑战。 平等的工作环境强调管理者不要搞特殊化和“吃小灶”，而是要与员工“在一起”。据媒体报道，西方国家的一些大公司已经取消了经理、董事和其他高级管理人员的专用洗手间和专用餐厅，甚至取消了专用办公室，让这些管理人员可以在工厂随时随地与工人们交谈、争论，有时甚至会跪在地上和工人们一同摆弄出了故障的机器。这种情况在日本的企业里更是常见，如公司经理、董事长等管理人员在工作时间同工人穿一样的工作服，与工人一起干活，更有甚者，下班之后，还与工人一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐…… 员工情感关怀。管理再严格的公司也要有“人情味”，并且它们之间也并不矛盾。情感关怀甚至比物质关怀更为重要，情感关怀更容易赢得员工的心，让员工心向企业，这也就是我们通常所说的“感情留人”。 2011年，美国著名管理咨询公司——翰威特公司发布了“亚洲最佳雇主”排行榜，共有30家公司入围。成为“最佳雇主”的公司各有诀窍，但是评委们发现，它们都具备一个共同特征——带着浓浓的人情味。这些公司未必给予雇员最优厚的薪酬，它们更注重关怀员工的生活，满足员工的需求，令员工产生一种强烈的归属感，从而吸引并留住企业所需要的人才。诸如台湾福特六和公司的福利非常丰富，除了基本的节日礼金、生日礼金和教育训练课程之外，员工还能享受幼儿接送、衣物送洗、老人照顾和免费停车服务。如果有员工不幸因病去世，公司还体贴地为其还在读书的子女提供暑期打工的机会。 　　 提供工作支援。上司的本质是为下属提供资源支持并帮助下属解决问题，而不是当甩手掌柜。当下属在工作中遇到困难时，上司出现在他面前，他会把上司当成自己的“救星”。在困境中，下属更容易感觉到上司是永远和自己站在一起的。 国外媒体《科技国度》（Tech Republic）的迈克·斯维奇，在实际工作当中采用了“六步法”，帮助员工改进他们的工作表现。这“六步法”是：向员工说明其工作中存在的具体问题；向员工说明他现有的工作表现；查找导致问题出现的原因；征求员工的意见；同员工一起探讨各种解决问题的；就要采取的具体行动达成一致，并且制定出行动的具体时间、框架。迈克·斯维奇说：“应用上面所介绍的方法，我帮助很多员工解决了他们工作中曾经存在的问题，改进了他们的工作表现。尽管这种方法并非十全十美，但是它可以让员工知道，其他人都在关心他们的工作，并且在努力帮助他们。要想解决员工工作表现不佳的问题，最好的办法就是及早处理问题，不要等问题进一步深入，发展到难以解决的地步。” 顺畅沟通渠道。沟通不畅会造成上司与下级之间的隔阂与矛盾，并且容易造成管理者信息失聪，乃至决策失灵。因此，企业必须在上司与下属之间建立起顺畅的信息沟通机制。同时要求管理者放下身价，主动深入到员工中去。诸如零售巨头沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，每周大部分时间都在各个沃尔玛分店穿梭。他喜欢跟顾客和员工做面对面的交流，并称其为“分享信息”。后来沃尔玛的规模实在太大，为了分享信息，山姆不惜自己驾驶飞机巡视，再后来甚至投巨资在沃尔玛建立全球卫星网络系统，保证每周都要让每一个沃尔玛员工见到他。 全世界最大的电脑软件提供商微软公司的公司主席、首席软件设计师——比尔·盖茨，和公司每位员工都是通过互发电子邮件或MSN进行即时交谈。公司任何一位员工都可以平等地交流信息，而不用去跨越人为设置的层层机构和障碍。即便一位身在菲律宾的员工需要向总裁汇报情况，也只需发出电邮，就会达到同向盖茨先生办公室隔壁的私人助理汇报日程和安排一样的效果，让盖茨即刻收到信息。网络带来了平等，缩短了距离，逐步打破等级，也让员工们觉得比尔。盖茨时时刻刻和他们在一起。 勇于率先垂范。管理者要率先垂范，发挥榜样作用，带领大家前行。“上有所为，下必效之”，讲的就是这个道理。管理者敢说“看我的”、“跟我来”，众人才会踊跃追随，才会跟着你干。要求下属做到的，管理者率先垂范。即使道理讲得不多，下属也会拥戴你。相反，即便道理讲得头头是道，管理者做得不漂亮，员工表面上尊重，但内心并不佩服，更难于主动向管理者身边靠拢。 日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝就已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口向工人问好。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并得到很大发展。