企业存在的问题

企业存在的问题 二 国有企业的人才在发展中存在的问题 (一)国有企业人才的整体素质令人担忧 虽 然改革十几年来， 国有企业员工的总体素质有了很大的提高， 但与国际企业相比仍有不少差 距，再加上因为各种原因造成了人才流失，使得国有企业人才的素质也成为一个忧患问题。 其中最为关键的是国有企业经营者的素质。 1.国有企业管理者总体素质低下，学非所用 据 中国企业家调查系统 2002 年对 10 万家国有大中型企业调查资料显示， 目前中国国有企业管 理者无论在数量上，年龄上，文化层次上，都存在一定的缺陷。年龄平均为 48.7 岁，其中 56 岁以上的占 17.2%; 44-45 岁的占 53.4%: 35-44 岁的只占 26.4%; 岁及以下的仅占 2.9%。 34 文化结构上，43.3%为大专，36.1%为本科，13.6%为高中或中专，还有 2.3%为初中，硕士 和博士仅分别为 4.3%和 0.4%。而且所学专业又以理工居多，比例为 42.5%，管理为 38.5%， 财经为 6.4%，文史哲学 4.1%，工商管理硕士(MBA)仅为 1.3%。在国有企业经营管理人员学 历与素质较低，学非所用已经成为普遍现象。更重要的是这些人员的分布很不合理，主要集 中在先进地区，重工业部门和大中型企业，落后地区轻工业部门和小企业很少，这就造成了 一方面人才短缺，另一方面人才又积压的现象，使现有人才没有得到很好的利用。 2.普遍 存在知识更新步伐缓慢，创新能力不足现象 在国有企业的人才中，每年有六分之一的人员 可以参加党政企事业单位各类长短期。同时，自 1998 年以来，中国所有国企经营管理 人员只有一半人员参加过脱产学习和学历的教育培训。而据专家研究，二战以后，发展中国 家曾经有过两种不同的经济发展模式: 一种是以物质资本优先积累发展经济的模式， 另一种 是以人力资本优先积累发展经济的模式，在 20 世纪中叶，1960-1978 年，以物质资本优势 积累的国家和地区，人均 GDP 的平均增长为 3.86%，而以人力资本积累优先的国家和地区 则为 4.86%。国有企业在发展中因为在人才的培训教育方面投入不足，使得培养和蓄积企业 的创新能力步履艰难。 国有企业是中国国民经济的支柱力量，国有企业要在市场竞争中生 存与发展，在国际竞争中立于不败之地，一个极其重要和十分关键的因素，就是必须拥有一 支高素质的职工队伍和一大批优秀人才。 但是， 就目前国有企业的人才开发与管理工作的现 状而言，依然存在着许多不尽如人意的地方。以至造成大量国有企业人才流失，而这种危机 并未引起某些国有企业领导人的足够重视。 (二)严重的人才危机与淡漠的危机意识 1. 严重的人才危机 (1)近六成国有企业存在严重人才危机。随着近几年中国出现的高人才流动 现象， 各种不同性质的企业均有不同程度的人才流失。 但是国有企业的人才流失状况尤为严 重， 而且高学历层次人才流失比例最大。 据中国社会调查事务所调查显示， 在过去的 5 年中， 被调查的国企共计引人各类科技人才 7831 人， 而流出的各类科技人才达 5521 人， 引人和流 出的比例为 1:0.71。其中，北京、上海、广州三市，国企人才流失现象更为严重，引人与流 出的比例 1:0.89。科技人才的流失，引起了技术与市场的流失，一个项目带头人的流失往 往带走的是技术的流失与市场的流失。 据零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理 课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题组，于 2003 年 8 月对 京沪两市 478 家资产规模在 500 万元以上企业的中高层管理人员的调查， 59.896 的国有企业 中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在 外商独资企业和私营企业中，面临人力资源危机的比例与国有企业相比分别降至 41.1%和 52.4%， 对外商独资企业和私营企业造成严重影响的比例分别降至 27.4%和 34.3% (见 1) 。 (2)中高层人才的流失是国有企业人才危机的主要表现 员工和管理者是企业的两大主要人 力资源， 员工流失和管理人员流失是人力资源危机的两种主要表现形式。 30.5 的国有企业经 历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机， 而经历过或者正在经历着中高层管理人才 意外离职所导致的危机的国有企业比例高达 42%，有同样遭遇的外企和私营企业的比例分 别只有 25.3%和 32.9%(见表 2) 。中高层管理人才的流失是国有企业 人力资源危机的重要表 现形式。 中高层管理人才的高流失率在一定程度上反映了企业的机制不完善或者企业本身 不成熟，企业战略、组织能力、企业文化等的不匹配。对于国企的中高层管理人才来说，企 业很难真正实现按经营业绩来对他们给付报酬 (这一事实可以从上市公司每年公布的不同所 有制企业中，总经理年收入数额的巨大差距中得到反映) 。缺乏成熟完善的激励机制是国有 企业人才流失的主要原因，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。 无论是技术 人才还是中高级管理人才的流失，对国有企业来说，其后果都是十分严重的。一是前期人才 培养投入将得不到回报;二是人才流失以后的置换成本相当高。人才流失成本包括:?人才 交替成本: 由重新招聘、 考察和培训周期内的生产力下降导致的损失; ?“专用资产”的流失: 员工在某个企业获得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力，即蓄积在 员工身上的该企业的专用资产;?人才风险成本的增加:企业在培训、使用不熟悉的职工过 程中要冒一定风险; ?企业为自身信誉降低所支付的成本: 被解聘的员工常常会散布不利于 企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价越大;?文化蜕变成本:人才流失常常发生在具 有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变， 这是十分危险的倾向。 高级人才成本的流出和低效益的回报， 无疑是削弱国有企业竞争力的 关键因素。 2.淡漠的危机意识 凡是危机，在爆发前都会出现预警信号，可惜并不是所有预 警信号都能被发现并得到足够的重视。 及时准确地捕捉到这些信息并及早采取修正措施是企 业危机管理的一个关键环节—危机识别。 管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏感快速地意 识到潜在危机， 对于化解危机于无形之中具有十分重要的意义。 而据在零点调查公司的调查 显示， 国有企业管理人员中， 只有 24.1%的国企管理人员具备中等或者较高的危机识别能力， 低于合资(34.8%) 、外资(25.2%)和私营企业(29.4%)(见表 3) 。可见，国有企业要健全危机 管理系统， 提高危机管理能力， 首先要提高管理人员的危机识别能力。 3.低效的应对能力 危 机预防固然重要，而当危机一旦发生时，就要采取系统的、及时有效的应对措施。国有企业 对付人才危机的办法更多的是一种临时性的应急行为。在外资企业中，有 27.4%的企业在平 时就注重接班人的培养，一旦有主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，不会对企业 的生产运营造成重大影响， 这一比例在国有企业中下降至 12.1%。 而在国有企业中， 18.4% 有 企业对管理人员意外离职持不在意态度， 并且由上级领导指派接班人， 这一比例在外资企业 中下降至 10.5%(见表 4) 。临时应急性地由上级领导指派管理人员的行为对企业产生的负 面影响是不言而喻的: 无论是新任管理者对于企业的适应， 还是企业员工对于新任管理者的 适应都需要时间，并且企业战略的连续性得不到保障。 国有企业中的“一高两低”现象值得 深思。高人才危机，低危机识别能力和低效的危机应对措施间的矛盾急需解决。在今天这样 一个快速发展的时代， 人才流动是正常甚至是必需的， 关键在于流动的频率以及流人的是否 是企业想要的人、流出的是否是企业想留的人。尤其是国有企业中的中高级管理人才，他们 管理经验丰富，是国有企业宝贵的无形资产。但是，国有企业必须要站在战略的高度上，把 人作为企业资产和企业竞争力的重要构成部分， 建立有效的人才激励和约束机制， 才能真正 缓解国有企业的人才危机。 三)民企、私企流动率较高，去向多元而复杂 民企与私企由于这些年较快的发展速度与灵活而富有吸引力的人才政策，使得其 人才流动率较高。在薪酬水平上，民、私企与外企之间的差距正逐渐缩小。而由于民企和私 企显现出的蓬勃发展态势， 令许多人才跃跃欲试。 虽然这两个土生土长的企业类型人才阵地 并不稳固， 从这里流向外企的人才数量也相当可观， 但是民营企业和私营企业凭借快速发展 的速度，加之善于运用灵活的挖墙脚手段，经常可以从国有企业挖走大量优秀人才。虽然高 额的薪酬与优厚的待遇使得民企人才成本负担加重， 但是为了事业发展， 他们仍然把人才投 资作为企业发展的重要战略内容。 这显示出了民企和私企经营者人才观念的现代化。 但也 不 可忽视这两类企业在管理上所暴露出的问题和急功近利的作风， 往往造成人才流动比率居高 不下，而且去向复杂。 四 国有企业人才问题成因 (一)管理观念与用人机制落后 管理观念的落后主要体现在三方面。一是没有把人才资源的开发利用工作提到应 有的高度加以重视， 对人才问题缺乏系统的理论研究和探讨; 二是人才激励和竞争机制没有 完全形成;三是对人才存在着重使用轻培养的现象，不利于人才素质的提高。 对人才资源的开发利用，没有做到从实际出发，根据变化了的形势，在指导思想、 理论观点和思维式上没有真正树立“人才资源是一资源”的观念， 更没有将人才资源的有效 开发、利用纳人到企业的整体发展战略之中，乏全方位、多层次的人才培养规划。 在选才用才上，缺乏竞争机制，仍然有论资排辈现象，用人机制落后。中国企业 联合会和中国企业家调查系统， 000 年 3 月 0 日在京举行的“千户国有企业调查结果发布 于 暨新形势下国有企业研讨会”， 000 户国有企业经营者调查结果显示， 对 经营者的就职方式 仍以主管部门任命为主，占 73。47%，由董事会任命的占 0。4%，从人才市场上招聘企业经 营者的比例只占 0。%，比 999 年的。04%有所下降，这与上级任命的高比例形成鲜明对比， 说明企业经营者的职业化、市场化任重道远。 (二)缺乏合理的淘汰机制 没有合理的淘汰机制，首先加重的是企业的人力资本负担。中国石化公司拥有一 大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括,,名“两院”院士，近 4000 名博士、硕 士，。46 万名高级专业技术人才和近 6 万名各类专业技术人员。但是对比国外大公司的先 进水平， 对照市场经济的客观要求， 还存在两个突出问题: 一是冗员过多与结构性矛盾并存。 一方面，由于计划经济体制的影响，导致冗员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负; 另一方面，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，造成熟悉市场经济的高级管理人才 和复合型人才短缺，又没有有效的引进途径。 缺乏合理的淘汰机制，不利于选拔优秀的企业经营者。长期以来，国有企业领导 人都是实行终身制，只能上，不能下，再加上干部选拔上存在的一些弊病，如重政治、轻业 务、重资历、轻才干，以及形形色色的不正之风，影响了管理者的文化素质，业务素质的提 高，更缺少强烈的事业心和高度的责任感，缺少强烈的进取精神和竞争精神。如果通过人才 市场，利用竞争择优选择企业的领导人，就会促使现任管理者学习现代管理知识，努力钻研 业务，不断增长才干，同时，经过竞争还可以把那些不合格的企业领导人淘汰掉，促使管理 者队伍的新陈代谢。 (三)缺乏有效的激励机制 由于受发达地区和三资企业的影响，国有企业的激励措施越来越难以奏效。究其 原因，仍然是自身的激励机制所固有的问题所致。 (薪酬分配不合理 较多的人才对自身的地位、作用、价值，往往是以市场价值为评判依据的，集中 表现在收入的期望值上，而且改革的市场取向十分明确，要求收入与责任、收入与贡献、收 入与风险相对称， 且不可分割。 而国有企业激励机制的落后， 首先表现在薪酬分配的不合理。 据中国企业家调查系统 00 年调查显示: 中国企业家的收入普遍低， 元及以下的占 7。 500 0%， 500,700 元的占%，700,000 元的占 6。8%，000 , 3000 元的占 4。5%，3000 ,, 5000 元的占 8。6%，5000 元以上的占 4%，且 3000 元以上的，大多集中在外资企业和私营企业， 国有企业仅占 7。6%。 目前中国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度，其特点是低 工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显 著。 据 一项将中国上市公司董事长、 总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行 回归分析的统计结果表明:总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为 0。045，净资产 收益率的相关系数仅为 0。009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这 说明中国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象。 对于这样的分配结果， 显然不足以对国有企业的经营者形成足够的激励。 在中国企业家调查 系统于 998 年调查企业经理对经济地位满意程度的调查报告显示: 国有企业经理的满意程度 最低，只有。9%，有 44。4%的经理表示不满意。 (激励手段单一 以上事实表明:中国国有企业存在对经营者激励严重不足的情况，使得他们没有 充分发挥自己的经营才能而导致大量流失。 然而在现实生活中也不乏因“事业心”的驱使而 坚守岗位的人存在，但这种“事业心”却大多与政治地位、社会声望、在职消费，以及由对 企业的控制权带来的利益有着千丝万缕的联系。 现代产权理论把企业所有权分为剩余控制权 和剩余索取权两部分， 主张对代理人实现剩余控制权和剩余索取权的对称结合， 从而达到最 佳的所有权安排。基于此，可以把企业的收益分为两部分:一部分是控制权收益，也即难以 度量的非货币形态收益，它包括政治仕途、在公众中的声望、在职消费，以及通过资源的转 移而得到的个人好处等等; 另一部分则是货币收益。 这两项收益都能起到对人才的激励作用。 表 5 显示:国有企业的经理对其政治地位和社会声望持无所谓态度的分别为 30。3%和,%， 这说明他们对企业的控制权收益是很看重的。 (四)人才培训落后 很长一段时期，国有企业把教育培训、薪酬福利等支出当作纯成本，不舍得把它 作为重点投资与投入对象。因此，一直坚持的是以节约为原则，而不去考虑边际产出。例如 中国企业人均培训费用与发达国家相差几十倍。 在人力资源管理方高层管理的投入也明显不 足。 00 年秋对某 mba 班 85 名学员所作组织行为学的问卷调查， 据 问到“人力资源管理部门 业务水平如何,”的问题时， 结果是回答“多数管理人员掌握人力资源管理基本知识”的企 业占 35。7;认为“管理人员普遍缺乏人力资源管理知识”的达 4。67%。 相比之下，成功的国外企业领导层都十分重视人力资源管理的投入。每年春天， 通用电气公司 ceo 韦尔奇和公司人力资源部经理科纳蒂总要花大约 60 个小时，仔细审阅公 司员工的简历，搜索优秀的高级管理人才。通用电气认为，应该给予高级管理人员在公司内 部发展的机会，这样会留住这些人才。美国通用电气公司的人才流失率仅为 8%。 国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培 训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对 于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍 处于机械的孤立状态， 并没有将四者依照他们的内在联系有机结合起来， 使培训缺乏和 依据。因此，科学地培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资 源开发的当务之急，也是难点所在。 五 国有企业人才发展的战略与对策 (一)人才的选拔与配置 首先要制订选拔的标准。例如国有企业管理者是一种专业性很强的职业，从事这 种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策和法律法规; 而且要具备经济理论、 企业经营管 理、工程技术、财政金融、国际贸易等方面的知识;还要具备决策、计划、组织指挥、开拓 创新、 交际谈判等方面的业务能力。 因不同规模， 不同行业的企业对企业家的要求也不一样， 因此，应根据企业规模，行业特点制定出对各类企业领导者的具体要求。标准应包括五个方 面:政治素质、文化水平、专业技能、从事生产经营管理的工作年限与管理能力。 其次要完善人才招聘制度，引进竞争机制。目前，多数企业的经营管理者都还是 由上级 行政部门指定任命的，有些地方名曰公开招聘，鼓励竞争，实际上早已内定;在招聘 中拉关系，走后门的现象也时有发生。为了改变这种状况，当前应尽快出台有关企业家流动 招聘的政策法规， 严格照政策法规规定的程序和办法选择企业经营管理者， 把“要我干变为 我要干”。除少数特大型企业外，一般企业都应通过竞争择优选择经营者，使大批有胆识， 有事业心，有创新精神和竞争意识的人才得到合理配置。 (二)人才的培养与使用 中央《00 ,005 年全国人才建设规划纲要》指出:要“坚持以人力资源建设为主 题”。 这充分说明人才能力建设对经济和社会发展及其人才自身发展的极端重要性。 作为人 才流失比较严重的国有企业， 更要把人才培养经费列入年度预算， 做到舍得投资， 舍得开发， 舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。 在做好引进人才的同时，根据国有企业目前的发展现状，还应注重企业内部人才 的培养，立足本企业现有人才存量的盘活。调配和有效利用现有人才资源，挖掘现有人才的 聪明才智，扩展其才能，提高其为企业发挥智力的积极性，是国有企业降低成本，提高经济 效益的有效途径。 培养人才，一是要注意重视培训，使企业形成一种尊重知识、尊重人才的良好氛 围，以利于优秀人才的健康成长。对职工进行培训，既可以建立起企业与职工间良好的合作 关系， 又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。 国外的许多企业也都把对雇员和工 人的培训看作是开发人力资本的主要手段。 如美国的 ibm 公司每年用于培训职工的费用人均 高达 4000,5000 美元。有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机 器制造部门的劳动生产率将平均增长。5%,%，轻工业部门将平均增长。%,,。%。可见， 企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也 应不断地给其充电。 二是实施企业人才培养系统工程。 要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上， 认真分析企业人才结构，根据企业未来发展的需要，制定企业培养人才的计划。要像基本建 设和技术改造那样筹划人才投资。人才投资与生产线投资有相同之处，存在风险，但是，只 要决策正确，大投入可以带来大产出。三是采取各种形式培养适用的高精尖新人才。对企业 现有人才中具有一定理论基础的人员要鼓励其立足本职潜心自学， 主动帮助其解决有关实际 问题，还要鼓励其创新创造，并给予兑现奖励。 (三)人才的考评与激励 在人才管理方面，国有企业应特别注意在人才的选拔、绩效考核等方面用科学方 法和信息化手段。 。建立科学的绩效考核体系 建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是企业 员工积极性高的，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩，例如海尔集团、 新华人寿保险等。根据美国 99 年《财富》杂志对 500 家大公司的调查，有 35%的企业实行 了以绩效为基础的工资制度，而在 0 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。使激励更加有 效化和充分化的基础，就是对工作绩效的科学考评。中国许多企业员工对薪酬管理不满意， 主要问题还是绩效考核不科学，或与分配挂钩不密切。 。要建立适合于国有企业人才的激励机制 一，实行激励性的年薪报酬制度。对国有企业高级人才实行激励性的年薪报酬制 度， 要把握好经营者报酬水平与职工平均工资水平的倍数关系。 年薪报酬制度的方案多种多 样，但从报酬结构分析，可以分为两种:一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给 予一定数额的报酬。 这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况， 如果经营任务完成得 很好，经理人员的报酬数量可以很高，超过职工平均工资 0 倍以上。二是多元报酬结构，即 经 理人员的报酬由多个不同性质的部分组成， 其中一部分是固定的基本工资收入， 这部分收 入不宜过高，一般应是职工平均工资的,,4 倍;另一部分是与营业业绩相关的风险收入， 这部分收入又可分为当期收入如当年的奖金和远期收入如股票，股票期权入。 二，实行期权激励和高额退休金制度。建立和完善经营者持股制度和在有条件的 企业中尝试股票期权应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。 高额退休金计划， 给予 企业经营者高水平的养老和医疗社会保障， 也保证高层经理行为长期化的重要制度设计， 尤 其是对于现在相当一批长期在国有企业中任职的经营者， 其报酬收入一直不高而又即将面临 退休的企业家， 以及未来改革中居于准公务员系列的建立了现代国有企业制度的企业的经营 者，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金是必要的。 三，应根据企业实际情况分类制定企业经营者年薪制方案。例如，承担政策目标 的大型、特大型国有企业，可采用“基本工资，津贴，高养老金计划”的准公务员型;对于 亏损严重的国有企业， 为了扭亏为盈可采取招标的办法， 实现经营目标后可得到实现约定好 的较高固定数量的年薪; 对于追求企业经济效益最大化的非股份制企业， 可采用“基本工资 ，津贴，风险收入、 效益收入和奖金，养老金计划”的多元化年薪报酬方案; 对于股份制企 业，尤其是上市公司，可采用“基本工资，津贴，含股权、股票期权等形式的风险金收入， 养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案。 /