老丁

老丁 题目:论企业中的激励管理 摘 要 本文主要从目标激励、工作过程激励和社会地位激励三个方面来探讨企业家人 力资本精神激励机制问题，并且从企业家管理生命周期的角度提出几点关于如何 实施物质激励与精神激励相结合的建议。 关键词:企业家人力资本;精神激励;业绩目标激励;工作过程激励;社会地位 激励 Abstract This article mainly discusses the entrepreneur human capital spirit incentive mechanism problem from the goal drove, the work process drove and the social position drove three aspects, and makes several suggestions about how to put the combination of material incentive and spirit incentive into effect from the entrepreneur management life cycle aspect. Key word: Entrepreneur human capital; Spirit incentive; Achievement goal incentive; Work process incentive; Social position incentive 1 目 录 一、精神激励的必要性和重要性------------------------------4 二、企业家人力资本精神激励存在的问题-----------------5 三、企业家人力资本精神激励机制的改进和优化 -----------------------------------------------------------------6 1.业绩目标激励 ---------------------------------------------------6 2.工作过程激励 --------------------------------------------------6 3.社会地位激励 -------------------------------------------------------7 四、要坚持物质激励与精神激励相结合----------------7 五、企业激励避免陷入误区的对策--------------------------8 ?树立以人为本的激励理论-------------------------------------9 ?设置合理的薪酬制度------------------------------------------10 结语-------------------------------------------------10 参考文献---------------------------------------------11 致谢-------------------------------------------------12 2 论企业中的激励管理 我国加入WTO以来，面临着外国企业激烈的竞争，争夺人力资本就是一个重要方面。所谓人力资本，就是存在于人体之中的能影响未来收益的价值存量。企业家人力资本是指企业家的经营才能和创新能力，它已经成为新经济时代最稀缺的资 ?源，是现代经济增长中最具有能动性的因素，具有边际报酬递增的特征。人力资本的产权特点是只能属于个人，非“激励”难以调度。企业家人力资本当然也不例外。本文主要探讨对企业家人力资本的精神激励机制问题。这里的企业家包括企业经理人。 一、精神激励的必要性和重要性? 所谓精神激励就是通过成效的认可、彰、授予荣誉称号、提级升职等手段，满足人的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，从而在较高层次上调动人的积 ?极性。心理学家曾这样描述精神激励的作用:人在无激励状态下只能发挥自身能力的?10%—30%，在物质激励状态下能发挥能力的50%—80%，在得到适当精神激励的状态下，能将能力发挥至?80%—100%，甚至超过100%。 从管理学的角度看，各种激励理论从多种视角强调了精神激励的必要性和重要性，马斯洛(1943)的需要层次论中后三种较高层次的需要即社交需要(归属感)、尊重需要(含地位)和自我实现的需要(含荣誉)，主要是通过精神激励来满足的。赫茨伯格(1959)的双因素理论中的激励因素，包括成就感、认同感、工作的挑战性、所负责任的提高、成长和发展的机会等，强调的就是精神激励的作用。麦格雷戈(1960)把有关当事人的自尊的需要和声望的需要视为人的自我需要，并认为满足这种精神需要对管理层最具有意义。麦克里兰(1969)则认为，经理人的主要需要有成就的需要、权力的需要和归属的需要。无疑这三种需要都属于精神激励的范畴。他还指出，“经理人”把成就需要等精神方面满足和激励看得? 比金钱更重要，对“经理人”这方面的追求给予激励与满足，能够激发出“经理人”的工作热情，促使其努力地把企业经营好，这也是社会经济发展的一个关键。 ______________________________________________________________________ [1]周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究，1996，(6) [2]陈爽英.中国企业家人力资本组合激励的机制分析[J].软科学，2005，(1) 3 培顿根据经理人的需要，确定的对其产生激励的6个因素中除金钱外，其他激励因素都与精神激励有关。美国学者波特和劳勒(1967)把报酬分为内在报酬和外在报酬两种。内在报酬所指的是工作内在条件产生的报酬，就是尊重、自我实现 ?等人的精神需要的满足。 中国企业家调查系统“2004年中国企业经营者成长与发展专题调查报告”结果显示:在一般价值取向方面，大部分企业经营者更看重的是品质，强调人在精神追求、良心、助人和维护公共利益方面的价值;在职业目标价值取向方面，企业经营者首选提高企业竞争力，同时希望得到社会承认、实现人生理想;在职业角色的价值取向方面，大多数企业经营者十分热爱从事的事业，认为诚信、守法和创新是“经理人”最重要的优秀特征。由此可见，中国企业家有着强烈的精神需要，渴望着真正的精神激励。因此，重视企业管理中企业家人力资本的精神激励势在必行。 二、企业家人力资本精神激励存在的问题? 1.企业家的精神激励方法单一、陈旧，甚至有些空洞，所起的激励作用不大。改革开放以来，我国对企业家的精神激励常用两种方法:进行主人翁精神教育和授予各种先进荣誉称号。由于年年如此，轮流坐庄，时间一长，大家对这些激励方法不再认同，也就不会产生实质性的激励作用，褚时健、于志安等人在获得各种荣誉后走上违法犯罪道路就是很好的例证。 2.职务激励利弊共在。在我国，许多公司是由国有企业改制而来的，所有权与经营权并没有完全分离，企业经理人主要由上级主管部门指派，公司治理结构尚存在不少问题，精神激励机制问题就是其中最重要的问题之一。职务和权力是重要的精神激励资源，但在职务激励方面，主要存在两个问题:一是存在扶贫心理，上级主管部门为了使一些辖内业绩较差的企业脱困，往往调一些经营业绩较好的企业家去管理，使许多经营者不能干得太好，又不能干得太差。二是对企业家的精神追求目标引导上存在着激励错位现象。经理人这一职位给予有成就需求且追求企业发展的人，本身就是一个极大的精神激励。但是，如果把权力和职位授予了那些并不像追求经营企业成功而一心只想去“官场仕途”的人，就会发生职位 授予对象错位，进而造成激励资源的浪费和流失。另一方面，一个具有企业管理 _____________________________________________________________________________________________ [4]中国企业家调查系统.中国企业经营者价值取向:现状与特征[J]. 管理世界，2004，(6) 4 才干的人，并非只能做或只愿做企业经理人，但形成的“管而优则仕”的模式不能说不是对企业家经营管理能力的一种浪费。而当企业家为了仕途而粉饰太多，往往引起短期行为而违背了企业在经济运行中更应该注重长期发展的基本要求。 3.声誉和道德激励机制不健全。对于市场经济时代的企业家而言，一般都非常重视自己长期职业生涯中的声誉。一个优秀的企业家一定会像爱护自己的生命一样爱护自己的声誉。而我国由于企业经理人不完善的选拔机制和不流动及流动的非市场性，导致市场难以形成对经理人声誉的有效评价。另外，对企业家的道德激励资源方面没有引起足够的重视。道德也是十分重要的精神激励资源，它会对企业经理人产生发自内心的持久的激励力。目前对企业家激励机制的设计中，忽视了对企业家道德等社会价值评价这部分，如果人们按照一定道德价值取向，对企业家道德进行评价，并给予道德品质高尚的企业家以崇高评价，那么企业家的道德需要就会得到强化，道德激励的作用就会大大提高。 三、企业家人力资本精神激励机制的改进和优化? 对企业家人力资本进行精神激励，应从业绩目标激励、工作过程激励和社会地位激励三个方面进行。 ?1.业绩目标激励。德鲁克指出:“任何组织都需要有挑战性的目标”。对于有强烈成就感的企业家来说，一定的目标会带来一定的压力，同时也产生一定的动力，激发自身的潜能。挑战性的业绩目标具有筛选功能，它能区别有能力的企业家和无能力的企业家。但是，业绩目标的设置不能过高或过低。行为科学的研究表明，工作绩效与压力水平呈相关关系，两者的关系图是一条开口向下的抛物线，在抛物线的顶点处，压力水平激发最优的工作绩效。根据美国心理学教授洛克(1968)著名的目标激励理论，一个目标可以从三个维度加以刻画:目标的具体性、目标的难度和目标的可接受性。因此，业绩目标激励的设计要找到最优的压力水平，以使得激励效果达到最佳水平。 2.工作过程激励。这是指对企业家工作本身给予的激励。按哈克曼和奥尔德姆的工作特征理论，要激发企业家的工作动机，对工作产生满意感，应具备三个条件:一是企业家必须体验到他所从事的工作具有重要意义;二是企业家必须体验 ______________________________________________________________________ [4][美]彼得.德鲁克.管理的前沿[M]. 北京:企业管理出版社，1988. 5 到他对工作及结果负有个人责任;三是让企业家及时了解工作的结果。而要让企业家体验他对工作及其结果负个人责任，则必须改变行政任命机制为市场化机制，达到岗位竞争激励目的，使企业家对企业而不是对上级负责;企业家经营企业面临市场变幻的不确定性，需要灵活地根据变化的外部环境做出决策，应赋予企业家自主经营决策权，让他体验个人责任;提高企业家的素质和能力，使之与承担的责任相对应;及时对企业家的工作进行总结和反馈有利于企业家感知其工作的艰难和快乐，从而激励他努力工作。 3.社会地位激励。企业家的效用函数中社会地位是一个重要自变量，满足企 ?业家对社会地位的需要，有利于提高企业家的生产性努力水平。马歇尔曾经指出:“最刺激一个人的精力和进取心的，无过于在生活中提高地位的希望，以及使他家里的人从比他创业时为高的社会地位开始的希望。这种希望甚至给他以压倒一切的热情，而这种热情使他对求得安逸和一切普通得愉快的愿望都毫不足道了。” ?日本管理学家中谷岩男在谈到社会地位对企业家的激励作用时也指出:“日本企业文化的一个特点是，在企业中取得成功——获得一个高职位——会受到社会很高的评价，由于所有企业的价值观都是相同的，在企业中取得成功就等于在生活中获得了成功。”借鉴经济发达国家经济成功的经验，应提高企业家的社会地位。企业家的社会地位，主要由经济地位、政治地位、职业和文化地位等构成。第一，要提高企业家的经济地位，通过期权激励等手段缩小收入中工资的比重，使贡献大的企业家成为社会高薪阶层;第二，要提高企业家的政治地位，使他们在企业管理中享有完全的经营自主权，达到责、权、利相统一，并允许优秀的企业家以某种形式参政议政;第三，要满足企业家的成就感，提高他们的职业声望。我们的宣传媒介和舆论导向应该加大力度宣传企业家为社会做出的贡献;最后，还应提高企业家的文化素质，只有高层次的教育和培训才能培养出高级的经营管理专家。 四、要坚持物质激励与精神激励相结合? 自西蒙 (1947)开创性地把非物质激励引入理论分析以后，人们对激励方式的认识 ______________________________________________________________________ [5][英]马歇尔.经济学原理(上卷)[M].北京:商务印馆，1964. [6][日]中谷岩男.转变中的日本企业[M]. 北京:经济管理出版社，1990. 6 有了进一步拓展。斯蒂格利茨总结道:“有时，非经济激励作用十分强大，以至于看起来似乎可以从根本上取代经济激励„„它是经济激励的补充而非完全替代物。”陈爽英等以心理学中的需求多层次理论为依据，分析了企业家人力资本物质激励与精神激励相结合的激励模式的必要性，并得出一个结论:一般地，精神激励越多，企业家效用越大。但是，在企业家管理生命的不同阶段，对企业家的激励应有所区别。不能一味强调物质激励或精神激励，而应将二者有机结合。企业家的管理生命大约有五个阶段，即受命上任阶段、探索改革阶段、形成风格阶段、全面强化阶段和僵化阻碍阶段。根据五个阶段的任职特点和权力状况，对企业家的激励也要采取相应的和方法。 在企业家受命上任和改革探索阶段，工作积极性高，需要处理和接受的新东西多，树立权威和形象才能奠定良好的基础。因此，在这两个阶段以赋权和精神激励为主的方式会起到较好效果。在形成自己的管理风格阶段，企业家在新的管理职位上已站稳脚跟，对任职兴趣保持在一个平衡状态，其权威逐步树立，并仍处于上升期，这个阶段企业家已经具有了同委托人在物质利益激励方面讨价还价的基础，赋权激励已不具有吸引力，激励方式由以赋权和精神激励为主转化为精神和物质利益激励方式并用。在全面强化阶段，企业家经营资本日渐丰厚，人力资本的价值也在增加，对所从事的经营管理工作已非常熟悉，“内部人控制”现象初露端倪，权力和地位已经巩固，精神激励在这一阶段作用十分有限。因此，应以物质利益为主激励企业家。最后阶段，经营者在企业已经形成自己的一套体系和人员，处于“内部人控制”状态，企业家思想处于保守、僵化形态，始终着意维护自己所形成的一套东西，即使不利于企业的发展，企业家仍固执已见。同时，由于权威性非常强，再采用精神和物质利益的方式进行诱导激励很难达到预期效果。因此，这个阶段的激励以强制性激励为主。要么你创新发展，维护委托人利益，要么解除委托代理关系，给企业家以强大的外部压力，激励他不断创新。 五、企业激励避免陷入误区的对策 ? 在企业管理中，就是领导与被领导者、干部与群众之间的和谐。做到管理和谐关键要把握好两个平衡:首先，是权力与权力的平衡。其次，是责任与权力的平 ______________________________________________________________________ [7]秦颖，吴春友，企业组织中跨部门冲突理论研究，大连理工大学学报，2003年01期 7 衡。遗憾的是，现实管理中很多领导要么还搞不清楚这些责任分工，要么不肯轻 易授权。而聪明的领导就会先放手让下属去干，等他们干不好再出来管理。如果所有问题都自己扛，不仅分身术，而且不一定能干好，最重要的是还会打击下属的积极性。还有些领导只让下属承担了责任，却忽视了他们的权力，没有将其看作是具有尊严、专长、差异的完整个体。其实，企业管理达到和谐的本事就是，让每一个人都觉得自己在组织中式有用的，是每个人都处在合适的位置上，并实现其价值最大化，才是和谐管理的最高境界。只适合做中层的人，即使你提拔了它，他也是无法与组织实现和谐。 ?树立以人为本的激励理念 激发员工的潜力和积极性，树立以人为本的激励理念。 干部选用是组织工作的核心。要做到选准用好，就必须突出以人为本，在继承中创新，在创新中发展，在实践中拓宽选人、用人、留人的活力机制。 坚持以人为本要“求贤若渴”。树立正确的选“贤”理念。用思想统领行动，思想建设关乎正本清源。党的十六大提出:“把思想建设摆在更加突出的位置”，就是要重点解决选人理念的问题。就组织工作来说，就是要重点解决选人理念的 问题。就组织工作来说，就是要结合用人的需要，强化选“贤”主题的思想教育， 树立以岗位需求选人，以服务大局选人，以公道之心选人的理念。要确定选“贤” 范围。选“贤”母的是为发现人才，促进工作。确定选“贤”范围就是要围绕发现的需求，跳出组织工作队伍选人，做到事业开阔看人，拓宽渠道选人。要落实真正做到直面干部见人，直触干部识人，直考干部明人;真正做到长期跟踪管理，知面知心、知长知短、知往知今。 坚持以人为本要“人尽其才”。识人、纳才是基础，怎样用人是推动组织工作的关键。用人的关键是要给“贤”才创造一个公平公正的竞争环境，提供一个施展才华的平台，让他们能够“人尽其才、能上能下、充满活力”。要创新用人理念。要以高尚的品德、过硬的胆略、率先垂范的作风做到公平待人、公正用人。在用人上要结合各地实践，立足组织工作的工作，大胆启用观念新、知识广、能力强、素质高的干部，彻底摒弃唯学历、论资历、看关系的错误观念。要激活用人机制。人才的使用要综合考虑工作性质、人的个性、外部环境等方面因素，并建立竞争上岗的评判体系。要从高自身建设和工作目标两个方面，推行同职同岗排位管理 8 考核机制。按照考核原则，对干部实行百分制考核，采取双向选择、调查、座谈等方式对考核结果进行核定，并按得分位定期排名公示。同时冯清人大代表、政协委员和老党员、老干部、群众代表作为执行的监督员，加强民主监督。依据考核结果，确定干部交流、使用、任免形式，盘活干部资源。要夯实用人的考核基础。准确认识物质，既要定性，也要定量，干部的管理和认定尤其如此。“相马”要与“赛马”有机结合，既要能作伯乐，更要善当裁判。首先要确定甘波征集考核规则。即按行业、区域并参照职级层次和岗位分工区别考核类型。如“行政类和事业类、城郊乡与偏远乡”的干部区别考核，建制镇的干部类比考核;按不同类型和不同职级确定绩效指标;按任期、职位空缺确定竞赛周期或特事特赛。其次要建立分级选拔、群众监督、组织考察、集体认定的评判体系。再次要采取多渠道预留职位的办法，根据文化、年龄、阅历设置职位条件，并按区域式盘活、交流式盘活和退出式盘活的方式科学调配干部资源。 坚持以人为本“真情关爱”。推动组织工作，选人是基础，用人是关键，留人是保障。建立健全留人机制就是要从感情上凝聚人，从管理上激励人。要注重情感交流，积极营造温暖、和谐的人文氛围，逐步建立健全交心通气和谈心制度，及时了解干部的思想动态，真正做到春风化雨。要根据岗位需求，逐步提高“贤”才待遇，改革公务员工资制度，设立专项的绩效工资和奖励工资。要不断提高“贤” ?才的政治待遇，在选定党代表、人大代表、政协委员时要优先推荐他们。要切实解决“贤”才得后顾之忧，设立专门管理机构，健全管理机制让他们真正感觉到老有所为，老有所乐。要针对城乡差别，逐步建立健全“贤”才流转体制。努力形成完善的人才网络，优化人才资源配置，大胆启用“贤”才，让他们从内心感受到有为、有位。 ?何止合理的薪酬制度 当人们说到管理者激励员工时，指的是管理人员做自己希望做的事情的同时，满足了员工的某些需要和愿望，并引起员工按其要求的方式去行动。所以，激励是组织给个人提供“诱因”，以获得个人对组织目标实现的“贡献”。 合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方式，它是企业对员工的回报和大写，以奖励员工对企业所付出公平的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己 9 的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业的发展更是不可忽视的。特别是一个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分位两类:一类是外在激励性因素，如工资、固定紧贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常又被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括:外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才公用状况等;公司内部的盈利能力和支付能力、人员素质要求;企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等;员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。 合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善，薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中期重要作用的部分。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。通过对绩 ?效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有效的放矢，达到激励的目的。 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。薪酬更不是万能的，它只是激励员工的有效方法之一。只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效激励，员工才会加入到与企业管理者共 同实现组织目标的行列中，当员工将自己的工作完全融入企业发展目标中，企业 ______________________________________________________________________ [8]刘江花，个体激励与团体激励的选择决策模式，管理现代化，2005年03月 10 管理者才会得到成分支持，从而形成良好的企业氛围，实现且的发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才是真正实现了激励企业员工的作用。 结语: 美国企业家句子艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正视管理激励的主要功能。激励设计了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。 目前国内对激励的讨论大多集中在对经营者的激励上。对经营者的激励固然很重要，但远远不能解决组织的全部问题。来宾斯坦(H.Leibenstein)等提出的X效率理论认为，组织内部的效率决定于全体员工的努力水平。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率，如何实现“组织和个人利益的一致”是把摆在每个管理者面前的课题。 11 参考文献:? [1]周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究，1996，(6) [2]程承平.对企业家的精神激励及其机制[J].科学管理研究，2002，(2) [3]陈爽英.中国企业家人力资本组合激励的机制分析[J].软科学，2005，(1) [4]中国企业家调查系统.中国企业经营者价值取向:现状与特征[J]. 管理世界，2004，(6).? [5]程国平. 经营者激励——理论、方案与机制[M].北京:经济管理出版社，2002.? [6][英]马歇尔.经济学原理(上卷)[M].北京:商务印书馆，1964.? [7][日]中谷岩男.转变中的日本企业[M]. 北京:经济管理出版社，1990.? [8][美]彼得;德鲁克.管理的前沿[M]. 北京:企业管理出版社，1988.? [9][美]斯蒂芬;罗宾斯.管理学[M]. 北京:中国人民大学出版社，2004. [10]秦颖，吴春友，企业组织中跨部门冲突理论研究，大连理工大学学报，2003年01期 [11]刘江花，个体激励与团体激励的选择决策模式，管理现代化，2005年03月 12