自考本科毕业论文

自考本科毕业论文 专 业:_________________________ 题 目:_________________________ 准考证号:_________________________ 姓 名:_________________________ 指导教师:_________________________ 考生电话:_________________________ 电子邮件 _________________________ 所属教学点 _________________________ 2005年 月 日 自考本科毕业论文 对建立企业关键业绩指标(KPI)体系的思考 工商企业管理 学生:***** 指导教师:****老师 摘 要:自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson(1976)曾指出:“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于，对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的;不同管理者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因好多绩效没有及时的认可而产生挫败感，或者对根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”实践证明，提高绩效的有效途径就是进行绩效考核。而KPI作为企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。关键绩效指标是建立在“二八原理”基础上的，它强调80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此关键绩效指标就是对20%的关键行为的考核和改进。关键绩效指标是来自于对公司战略目标的分解，对绩效构成中可控部分的衡量，对重点经营活动的衡量，并且是组织上下都认同的。关键绩效指标体系的遵循以下四个步骤:首先确定工作产出，其次建立评估指标，第三是设定评估标准，第四是对关键绩效指标的审核。最后指出了企业在建立关键绩效指标考核中应避免的问题。 关键词:企业关键绩效指标(KPI) 绩效管理 绩效指标 绩效考核 [2] 对建立企业关键绩效指标(KPI)体系的思考 目 录 一、企业关键绩效指标的基本概念(KPI) ............................ 4 (一)KPI的概念 .............................................. 4 (二)企业关键绩效指标的特点 .................................. 5 (三)关键绩效指标的作用 ...................................... 6 二、关键绩效指标体系的设计程序 ................................... 7 (一)工作产出的确定 .......................................... 8 (二)评估指标的建立 .......................................... 9 (三)设定评估标准 ........................................... 11 (四)审核关键绩效指标 ....................................... 12 三、运用关键业绩指标考核中存在的问题 ............................ 13 [3] 自考本科毕业论文 对建立企业关键业绩指标(KPI)体系的思考 自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson(1976)曾指出:“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于，对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的;不同管理者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因好多绩效没有及时的认可而产生挫败感，或者对根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”实践证明，提高绩效的有效途径就是进行绩效考核。而KPI作为企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KPI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景～ 如何建立适合企业的关键绩效指标体系，首先要认识什么是企业的关键绩效指标。 一、企业关键绩效指标的基本概念(KPI) (一)KPI的概念 企业关键业绩指标(Key Performance Indicator，KPI)是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 KPI的思路基于“抓主要矛盾”的“二八原理”，即在一个企业的价值创造中20%的骨干员工创造80%的价值，而每一个员工身上80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，应当抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。如果试图对员工的每一项具体行为都加以考核，不仅操作起来困难，并且由于主次不分，无法取得好的效果。 建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效的关键。可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义: , 关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也 就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化， 那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就 不是符合要求的关键绩效指标。 , 关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指[4] 对建立企业关键绩效指标(KPI)体系的思考 标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然关键绩效指标是针对组织战略目 标起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理， 就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 , 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通，将其个人目标与组织目标有机地结合起来，即保证了目标 达成的一致性。 从表1-1可看出基于关键绩效指标体系与一般的绩效评估体系的区别: 基于KPI的绩效评估体系 一般的绩效评估体系 假定人们不会主动采取行动以实现目标，假 假定人们会采取一切必要的行动，努力 假设前提 定人们不清楚应采取什么行动以实现目标， 达到事先确定的目标 假定制定与实施战略与一般员工无关 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 以战略为中心，指标体系的设计与运用 考核的目的 于控制的意图，也是更有效地控制个人的行 都是为组织战略目标的达成服务的 为服务 在组织内部自上而下对战略进行层层通常是自上而下根据个人以往的绩效与目指标的产生 分解产生 标产生的 基于组织战略目标与竞争要求的各项来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的指标的来源 增值性工作产出 修正 通过财务与非财务指标相结合，体现关以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对指标的构 注短期效益，兼顾长期发展的原则: 过去绩效的评价(what)，且指导绩效改进成及作用 指标本身不仅传达了结果(what)，也的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 传递了产生结果的过程(how) 行动与战略需要脱钩 表1-1 关键绩效指标体系与一般的绩效评估体系的区别 (二)企业关键绩效指标的特点 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效考核的重要组成部 分，它具备以下几个特点: 1、来自于对公司战略目标的分解 首先，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司 的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职 位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则 [5] 自考本科毕业论文 它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 其次，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表现。 最后，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模是不可控标量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对公司整体战略目标影响较大、对战略目标的实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 4、KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 (三)关键绩效指标的作用 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的认识，确保各级各类人员努力方向的一致性;第三，KPI为绩效管理提供了透明，客观，可衡量的基础;第四，作为关键经营活动的绩效反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看KPI有助于: [6] 对建立企业关键绩效指标(KPI)体系的思考 , 根据组织的发展规划,目标,计划来确定部门,个人的业绩指标 , 监测与业绩目标有关的运作过程 , 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门,个人 , KPI输出是绩效评价的基础和依据 , 当公司、部门乃至职位都确立了清晰的KPI体系后，可以: , 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来 , 对管理者而言，阶段性地对部门、个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目 标发展 , 集中测量公司所需要的行为 , 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估 二、关键绩效指标体系的设计程序 无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种绩效评估 的指标体系: , 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 , 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准 , 划分了各项增值产出的相对重要性等级 , 能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准 相对照。 按照这样的指标体系标准，可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效评估体 系，见图1-1。 修正 修正 修正 反馈 确定工 建立评 设定评 .审核KPI 估指标 估标准 指标 作产出 KIP指标体系 明确组织目标，自针对不同的工作产出设定基本标准与挑战指标与标准的客观性 上至下逐级确认增确定使用的指标类型 标准 指标与标准的全面性 值产出 利用SMART原则设计确定由谁来进行评估 指标与标准的操作性 提供反馈及修正信息 绘制客户关系图 评估指标 明确如何对各项标准 进行评估 为各项工作产出划为各项评估指标划分 分权重 权重 图1-1 设计基于关键绩效指标体系 [7] 自考本科毕业论文 (一)工作产出的确定 不同层次的工作目标都是由组织总体的目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时应首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的。因此，要想设定关键绩效指标，首先要确定组织内各个层次的工作产出。 1、确定工作产出的基本原则 1.1 增值产出的原则 增值产出的原则指工作产出必须与组织目标一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。 1.2 客户导向的原则 凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。尤其需要强调的是组织内部客户的概念，是指把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员，那么其他部门就是人力资源部门的客户，人力资源部门的关键绩效指标就是其他部门的满意指标。 1.3 结果优先的原则 工作产出应尽量表现为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。例如，有的企业在对研发人员的绩效进行评估时，就发现很难用最终的结果来衡量。因为研发结果的价值在于留下有价值的技术资料，那么他的工作就是为企业带来了增值的行为。 2、绘制客户关系示图，明确工作产出 通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团体的绩效。例如，某销售部的秘书的客户关系如图1-2所示: [8] 对建立企业关键绩效指标(KPI)体系的思考 经 理 起草日常信件、通知等 录入和打印文件 收发传真、信件 差旅安排 接待来客 秘 书 会议后勤 其他日常服务 财务所需数据 业务人员 财务部 相应票据 图1-2 销售秘书的客户关系示图 使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是: , 能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来， 增强每个个体或团队的客户服务意识; , 能够更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献; , 这种直观的方式能全面地了解个体或团体的工作产出，不易产生大的遗漏; 3、为各项工作产出划分权重 各项工作产出应该有权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”，而不仅仅是花费时间的多少来设定权重。例如，对于总经理秘书来说，为总经理起草文件可能并不是花费时间最多的工作，而日常的收发传真，接听电话，接待来客等花费的时间则更多。但从重要性来说，为总经理起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出要设定较高的权重。 (二)评估指标的建立 1、针对不同的工作产出确定使用的指标类型 通常来说，关键绩效指标主要有四种类型:数量、质量、成本和时限。表1-3列出了常用的关键绩效指标的类型、例子以及证据来源。 指 标 类 型 举 例 证 据 来 源 , 产 量 , 业绩记录 数 量 , 销售额 , 财务数据 , 利 润 [9] 自考本科毕业论文 , 破损率 , 生产记录 , 独特性 , 上级评估 质 量 , 准确性 , 客户评估 , 单位产品的成本 , 财务数据 成 本 , 投资回报率 , 及时性 , 上级评估 时 限 , 到市场时间 , 客户评估 , 供货周期 表1-3 绩效指标的类型 2、确定关键绩效指标的原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则: S(具体的) 用清晰的语言明确定义要求，使得员工和雇主都能理解目标 M(可衡量的) 通常包括定量目标和可评估的定性目标 A(可实现的) 管理者定义目标，但目标必须经由员工同意。管理层强加的目标 无法转换员工的目标,也不为员工所接受，这样的目标实现的可能 性极小 R(相关的) 目标必须是可达到的，并且要分配公平，如果给某个员工设置轻 而易举能达到的目标,那这样的目标不仅不是公平的，也会使两个 员工都失去工作的动力 T(以时间为基础的) 清晰一致的目标完成时间，目标是有时限性的 在设定关键绩效指标时，需要依据上面提到的这些原则来做。例如，在产品设计方面，通常有“产品的创新性”这样的指标，这个指标就属于抽象的没有经过细化的。如果要经过细化就可能至少包括这样的指标――在性能上提供竞争对手没有的,种以上的功能，至少设计出,种在外观上不同的款式等等。有些工作产出没有办法给出数量化的指标，那就需要给出一些行为化的指标进行界定。如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施使得的会议中断，等等。行为化的指标还体现在这些指标可以观察到，一些心理状态的指标就不是外显的可以观察到的，这样的指标就不能用做关键绩效指标。在时限性上，应尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。 3、为各项评估指标划分权重 在设定各项指标权重时应注意以下问题:一些典型通用指标，如“客户满意，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间[10] 对建立企业关键绩效指标(KPI)体系的思考 的权重差异最好也控制在5%以上。 (三)设定评估标准 1、设定基本标准和挑战标准 绩效指标可分为以下两个标准: 1.1 基本标准 基本标准是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。基本标准的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定基本标准时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整;其次，可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平;第三，应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解;最后，应结合本公司战略的侧重点，服务于公司关键经营目标的实现。基本标准的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 1.2 挑战标准 挑战标准是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性标准的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成的最高期望。 设定挑战标准时，要在基本标准设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本标准上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性标准;反之亦然。例如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标为A-100万，B-400万。但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。这样的情况下，只设定基本标准对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性标准定为150万，B定为600万，就可以抵消因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 无论是基本标准，还是挑战标准，均应由评估者和被评估者来协商确定;指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定;指标值每年核定一次;指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 [11] 自考本科毕业论文 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其标准的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的标准，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 2、确定评定者 衡量工作的标准多种多样，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工作出全面的绩效考核，所以绩效考核的参与者也是多方面的。参与评估的人员可能包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户等。 (四)审核关键绩效指标 在确定了工作产出并且设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对的绩效,以及是否适合与评估操作，从而为适时调整工作产出、绩效评估指标和具体标准提供所需要信息。 审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行: 1、指标与标准的客观性 绩效指标和标准的确定应该是客观的，而不是主观任意的，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距(而非员工与员工之间绩效的差距)，才能明确绩效改进的需要。通过员工之间比较进行的考核，只能恶化员工之间的关系，增加员工对绩效考核的抵触情绪。而通过人与标准比较进行的考核，由于有了客观评判的标准，员工从心理上更能接受绩效考核，因为他们明白绩效考核的目的是为了改进他们的绩效。 2、指标与标准的全面性 关键绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，是应该非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标的时候，需要重新审视一下被评估者重要的工作目标，看看所选的关键绩效指标是否能解释被评估者80%以上的工作目标。 3、指标与标准的可操作性 不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为[12] 对建立企业关键绩效指标(KPI)体系的思考 进行衡量和评估，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标操作方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去意义。 4、提供反馈及修正信息 绩效指标确定了，并且对员工的实际绩效也进行了考核，然后就需要将绩效信息反馈给员工，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。但是绩效反馈过程是非常复杂的，需要管理者和员工的不断沟通才能达到预期的目标。通过不断的反馈，可以让管理者和员工意识到其工作绩效并没有达到预期的要求，管理者对员工的实际绩效进行纠正，然后再进行绩效考核，再将反馈的信息与绩效指标比较，如此循环，直到员工的实际绩效与绩效指标一致。 三、运用关键业绩指标考核中存在的问题 在KPI体系的建立过程中，很难确定客观的、量化的关键绩效指标。企业在具体操作时普遍感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行评估。而对于某些职位来说，进行关键绩效指标的设计则比较困难。在进行关键绩效指标体系设计时，会出现以下几点困扰: 1、绩效评估的结果并不是很清晰。 对许多团队或个人来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。这种情况多数集中在通过智力劳动为企业做出贡献的知识性员工身上，他们做出的很多贡献并不是有形的产品那样容易评估。而且由于因特网的广泛运用以及信息技术的快速发展，这部分员工的工作方式也与传统的工作方式不同，对他们工作过程的监督与控制也变得困难起来。 2、在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。 因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量，因此当面临诸如“创造性”或“用户界面友好”等评估因素时，评估者往往感到无所适从而灰心丧气。例如，对某项工作产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如“发展客户的数量”，其解决或纠正的方法就是设定针对各个方面的全面的绩效指标。 3、由于团队在组织中发挥着越来越重要的作用，对团队绩效的评估也变得越来越重要，而这对企业是一个难题。 团队都是由许多个体构成的，因此对绩效的评估既要针对团队，有要针对个体，这样就使 [13] 自考本科毕业论文 评估的工作量成倍地增长。团队往往都是跨部门的，对团队的绩效评估很有可能会与组织既有的绩效评估体系发生冲突。而且在很多时候，如何建立支持团队的绩效指标、彼此不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的事情。 4、不注重对关键绩效指标体系的审核，导致评估指标体系及评估标准无法与组织的目标相一致，或者是无法落实操作。 因为关键绩效指标体系的建立实际上是一个强势的“推”和“拉”的过程，一旦指标及相应的评估标准不再支撑组织战略目标的达成。将会给企业带来巨大的破坏作用。而在设计绩效评估指标体系时，由于设计者自身的水平有限，或者是外部咨询专家对企业时间情况认识不足，都会导致指标体系的设计不合理、不科学和难以操作。但在具体的操作中，企业往往会忽视对绩效指标体系的审核，而且企业高层也对此缺乏足够的重视。 5、在设计KPI时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门和个人KPI，并设定合理的目标值。 对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。 6、KPI的制定是绩效管理的开始而不是结束。 在此基础上建立绩效管理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的发展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效与激励，完成绩效管理的一个周期。 综上所述，基于战略的关键业绩指标的制定过程是一个自上而下的过程，企业从高层管理者到基层员工各个层面的深入沟通对于指标的合理制定、顺利实施到真正发挥绩效管理的作用至关重要，GE 将它对于这一点的深刻认识变成了制度保证，并在执行的过程中不断发现问题进行修正。同时GE 把信息的及时反馈最为绩效考评的关键环节来抓，因为关键业绩指标的制定和考评最终都是为了激励员工，只有通过及时的反馈和激励，最终促使员工的行为按照企业的导向发生转变，才能达到绩效管理的真正目的:有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KPI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景～ [14] 对建立企业关键绩效指标(KPI)体系的思考 参考文献: 1(付亚和 许玉林 :《绩效考核与绩效管理》电子工业出版社，2005年1月 2(姚裕群:《人力资源开发与管理》中国人民大学出版社，2003年3月 3(侯 坤:《绩效设计》中国工人出版社，2004年1月 4(康晓红 贺靖雯(译):《人力资源管理实务》经济管理出版社，2005年1月 5(张 德:《人力资源开发与管理》清华大学出版社，1998年2月 [15]