胡其竹-论项目管理和部门管理的和谐统一-南天信息-北京高级30

胡其竹-论项目管理和部门管理的和谐统一-南天信息-北京高级30 高级项目经理结业 论项目管理和部门管理的和谐统一 胡其竹 南天电子信息产业股份有限公司 目录 1、 前言 ....................................................................................................................................... 3 2、 项目管理和部门组织结构的和谐统一 ............................................................................... 4 2.1 当前项目组织形式理论 ............................................................................................... 4 2.2 项目综合管理和部门组织结构的和谐统一实践 ....................................................... 5 3、 项目利益相关者(部分)管理和部门人力资源管理的和谐统一 ................................... 8 3.1 项目管理的利益相关者管理 ....................................................................................... 8 3.2 利益相关者管理和部门人力资源管理和谐统一的实践 ........................................... 9 4、 结论 ..................................................................................................................................... 12 5、 参考文献 ............................................................................................................................. 12 摘要:项目是为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务;项目管理是指在项 目活动中运营专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利 益相关者的需要和期望。公司是依据公司法组建并登记的以营利为目的企 业法人;而部门是公司为了实现营利目的而设立的日常运营机构，部门管 理是为了实现营利目的而展开的对员工、资金、资源、项目等有机协调和 组织的过程。如何将项目管理和部门管理在IT公司中结合起来，使之成立 为一个和谐统一的整体，而不是一个相互独立的个体是本文论述所在。 , 关键词: 项目管理 部门管理 利益相关者 1、 前言 自从参加信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训班以来，思考了好多，作为软件部的部门总经理，我考虑更多的是如何将当前高级项目经理培训班中学到的知识应用到日常部门管理中去，从而实现项目管理和公司部门不按里和谐的统一。 我们知道“项目是为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务;项目管理是指在项目活动中运营专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望”。而“公司是依据公司法组建并登记的以营利为目的企业法人”。而部门是公司为了实现营利目的而设立的日常运营机构，部门管理是为了实现营利目的而展开的对员工、资金、资源、项目等有机协调和组织的过程。中国IT公司的大多数部门经理职能不仅仅是一个沟通协调的职业经理人。特别是技术部门的部门经理，既是一个部门沟通协调人，又是技术专家，人力资源管理者，费用控制者，还是半个销售人员。多种职能聚于一身，很多事情就不能仅仅以科学的项目管理理论来考虑问题了。从公司运作来看，最直接的表现形式就是通过公司的所有运营都围绕一个个项目开展活动。由于IT企业主要的业务部门是技术部门，所以对管理好了技术部门，就保证了该公司的核心竞争力。但是从部门日常运作来看，虽然是围绕项目开展活动，但又不是单纯的项目管理活动，例如有日常的项目管理、人力资源管理、员工修改管理、培训管理、研发管理、配置管理、质量管理等等。如何将项目管理和部门管理和谐统一，值得我们 思考。 任何科学理论如果生搬硬套进行使用，必然就是错误的结果。科学理论只有因地制宜进行裁剪甚至改造，然后应用才能产生实际效果，否则就是失败的，做得不好甚至严重扰乱正常的管理和生产工作。如何裁剪，如何因地制宜，我想通过我对日常管理工作的实践经验以及认识，为如何实现项目管理和部门管理的和谐统一提供了一定的答案或者参考。 2、 项目管理和部门组织结构的和谐统一 2.1 当前项目组织形式理论 组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。 就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。 常见的组织结构的类型有:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。如果要问哪种组织结构最好,这的确是个很难回答的问题。因为每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无法做出明确的判断的。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也 是最佳的组织结构。否则，就没有研究组织结构的必要，也没有改革组织结构的必要了。最佳的组织结构，是最适合组织存在的特定条件的结构。 组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织结构紧密相关，认真研究组织结构问题，对于改变不合理的政府行政部门和企业的机构设置和权限划分，对于提高管理工作效率都有十分重要的实践意义。从学术理论上，各国学者始终把组织结构问题作为组织理论的研究重点而加以密切关注，从早期的韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究无不如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并最具特色的部分。 尽管组织结构问题研究已经取得了极为丰硕的成果，但是人们的研究兴趣仍未降低。这一方面是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答;另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。 项目综合管理(project integration management)包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域涉及的过程。他确保项目所有的组成要素在适当的时间结合在一起，以成功地完成项目。 2.2 项目综合管理和部门组织结构的和谐统一实践 其实从技术部门项目管理角度考虑，技术部门主要的日常工作主要是项目的综合管理工作。为了达到项目管理和部门组织结构的和谐统一。假设我们将日常工作、质量管理活动、部门的日常培训活动、部门的休假管理均堪称一个个项目。那么这么来管理，其实技术部门的管理，部门组织的结构组成也就是一个个项目的管理工作。这样通过这样组织结构的调整以及日常工作制度的完善，同时我们还开发出一套针对该流程的项目管理软件，实现了项目管理和部门管理的和谐统一。针对这个思路，我将所管理的部门调整成如下“项目式组织结构”，部门组织结构如下: 部门经理 技术管理暨售质量、配置及常 前支持委员会 务管理小组 软件产品研独立软件实施小组 设备类软件实施小组 发小组 (部门副经理) (部门副经理) 独立软件项目池 设备类软件项目池 项目1、项目2…… 项目1、项目2…… 独立软件项目经理池 设备类软件项目经理 池 独立软件工程师池 设备类软件工程师池 , 部门结构描述 软件部由部门经理负总责，并设立独立软件小组、设备类软件小组、软件产品研发小组、技术管理暨售前支持委员会、质量、配置及常务管理小组，所有小组向部门经理负责。在独立软件小组、设备类软件小组下设立项目经理池、工程师池。 在软件部设立两个部门副经理分管独立软件小组和设备类软件小组。独立软件小组、设备类软件小组、软件产品研发小组可以根据各自小组承担的任务、自身业务的发展以及成本费用情况决定招聘或解聘相应员工，并可以根据本小组业务及成本费用情况建议员工薪酬，但最终决定权在技术管理暨售前支持委员会和部门经理。 , 技术管理暨售前支持委员会 1. 人员编制由7人，部门经理担任小组组长，由部门经理、独立软件实施 小组组长(副经理)、设备类软件实施小组组长(副经理)、研发小组组 长(软件产品负责人2人)、配置工程师、质量经理组成; 2. 职责主要负责售前、建议、项目工作量评估、项目协调和决策; 3. 部门经理进行技术和内部研发总负责。 4. 根据各小组考核结果最终决定技术人员薪酬和岗位调整建议，配置工程 师、质量经理和部门经理有一票否决权。 , 质量、配置及常务管理小组 1. 围绕公司主营业务，建立、实施并完善ISO9000及CMM过程和质量管理体系， 并为各部门提供专业的过程和质量管理方面的指导和培训，监督并检查各部 门的质量工作; 2. 负责软件部工作制度、考核制度、工作流程和岗位职责的制定和监督实施; 负责各种文档模板的制定和监督实施; 3. 建立并实施项目进度监控机制，有效收集各类项目数据，提高公司项目管理 水平; 4. 对软件部软件成品及相关资源进行有效的配置管理; 5. 负责相关的软件项目的投诉中心日常处理工作; 6. 负责软件部日常工作，如员工的工作周报的收集、日常考勤、人员请假的等 级及汇总、员工培训意愿的收集及汇总、软件部的其他活动的组织、相关培 训的建议和组织安排等等部门日常行政工作。 7. 对软件部硬件资源的登记、调配建议并和公司经营管理部、公司质量管理部 门关联; , 独立软件实施小组 1. 负责e-FESA、自助设备监控软件、其他非设备类软件实施。 2. 负责完成本小组承担的部门年度经营指标。 3. 负责本小组项目按照公司质量目标及规定按时保质完成。 4. 实行项目经理负责制，并按照部门绩效考核完成日常的工作量统计及人员考 核。 5. 负责该小组的部门副经理负责该小组员工薪酬的建议，并按照部门核定的费 用指标完成人员的招聘和解聘工作。 6. 对本小组承担项目范围的建议方案、售前内容、网络、应用、发展趋势等方 面进行跟踪，并向配置管理组提供相关文档; 7. 对负责项目范围的客户关系、售后服务等进行跟踪，并不定期作相关汇报; , 设备类软件实施小组 1. 负责BST、ATM、办公自动化、网站等软件的实施。 2. 负责完成本小组承担的部门年度经营指标。 3. 负责本小组项目按照公司质量目标及合同规定按时保质完成。 4. 实行项目经理负责制，并按照部门绩效考核完成日常的工作量统计及人员考 核。 5. 负责该小组的部门副经理负责该小组员工薪酬的建议，并按照部门核定的费 用指标完成人员的招聘和解聘工作。 6. 对本小组承担项目范围的建议方案、售前内容、网络、应用、发展趋势等方 面进行跟踪，并向配置管理组提供相关文档; 7. 对负责项目范围的客户关系、售后服务等进行跟踪，并不定期作相关汇报; , 软件产品研发小组 1. 负责eFESA、自助设备监控、设备类软件、办公自动化等软件产品的研发和 技术支持。 2. 负责完成本小组承担的部门年度经营指标。 3. 负责本小组项目按照公司质量目标及合同规定按时保质完成研发和产品发 布。 4. 实行产品经理负责制，并按照部门绩效考核完成日常的工作量统计及人员考 核。 5. 负责该小组的高级项目经理负责该小组员工薪酬的建议，并按照部门核定的 费用指标完成人员的招聘和解聘工作。 6. 负责完成本小组相应软件产品的技术文档、技术宣传文档、软件源码等的编 写和版本控制，并向配置管理组提供相关文档;并支持独立软件实施小组、 设备类软件实施小组相应软件产品的实施。 3、 项目利益相关者(部分)管理和部门人力资源管理的和谐统一 3.1 项目管理的利益相关者管理 利益相关者指的是参与项目或受到项目活动影响的人，利益相关者既可能来自组织内部，也可能来自项目外部。可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响。内部的利益相关者一般包括项目发起人、项目团队、辅助人员和内部的项目客户等。其他一些内部利益相关者还包括高级管理层、其他只能经历和其他项目经理等。由于组织可用的资源是有限的，项目在使用组织有限资源的时候就 必然对高级管理层、其他只能经理和其他项目经理等造成影响。外部利益相关者包括项目顾客(如果它们处于组织外部的话)、竞争对手、供应方以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团队，比如政府和相关市民。 3.2 利益相关者管理和部门人力资源管理和谐统一的实践 本次论述，我主要针对项目团队内部员工的管理来论述。其实一个项目的成功，同时参与项目员工的满意度也是参考因素之一。不可能一个成功的项目，实施完毕后，员工离职的离职，调离的调离，那么这个项目最终肯定是不成功的。特别对于可复制性较大的IT项目而言，更是如此。我通过理解，然后通过项目中的师傅带徒弟机制;通过项目的日常运行;通过客户的反馈，同时参考其它兄弟部门的参考意见，实现对部门日常人才的培养，提拔机制;最终实现了项目利益相关者的管理和部门人力资源管理的和谐统一。 优秀人才其实能否最终留在团队或者公司内部工作，其实最根本的就是员工对团队或者公司的满意度。员工对公司的满意度其实从马洛斯的“五层需求”理论剖析，无非就是“生理需求、安全需求、交流需求、尊重需求、自我实现需求”。从近几年对北信工离职员工离职原因进行汇总，其实最大的几个原因无外乎几个:一、薪酬较低、二、培训较少、能力提升不够或者项目锻炼机会较少(很多离职的员工基本都是一段时间无负责项目);三、氛围问题(其实就是活动较少，技术人员天天忙于出差，压力又很大的问题);四、公司及个人发展的问题等等原因，其他原因我就不在这里阐述。我对软件部如何解决上述四个问题提出如下解决措施。 , 薪酬较低问题思考及建议方案 对于北京区域的技术人员来说，其实大多数技术人员还是非常现实的，也许“生理的需求”还是主要的，因为北京家庭生活的压力还是非常大的(房子、车子、妻子、孩子等等都需要每一个“北漂一族”的人员去面对)，但是现实中又有太多的普通大学毕业生和普通员工，如何让他们保持薪酬的满意度，我觉得应该还是适应社会“两级分化机制”，优秀人才拿高薪水，普通人员拿普通工资，这样既控制了费用，同时留住了优秀人才。其实这也满足一个优秀的团队应该是由优秀人才、执行员和普通人员构成的道理。有句话说，一个优秀的团队是“天才、人才、庸才、蠢才”构成。针对人才队伍的建设，同样应该由不同的人构成。 薪酬设置也应该对应起来。 针对上述思考，软件部考虑采取如下措施，提高骨干员工对公司满意度: 1、 不再设立部门助理岗位，日常订票或者其他助理工作，转移到常 务部门(就日常工作统计来说，助理的工作占日常10,的时间 都不到)。 2、 部门内部岗位设置和薪酬设置走向两级分化，高级项目经理、高 级技术经理、项目经理、技术经理的薪酬应该在业界处于较高的 层次，同时岗位设置数量根据公司当前业绩确定。如果以后业务 发展，适当增加相应的岗位数量。普通员工或应届毕业生工资比 业界稍低。同时每年6月30日由骨干员工投票考核应届毕 业生或新进员工，如果骨干队伍岗位空缺，适当进行调岗和工资 调整。否则在一定范围内少许调薪。每年12月底对骨干员工进 行考核，如果岗位增加或者人员流动，进行相应的薪酬调整。 3、 部门建立骨干、实习生制度，继续每年招进一定数量的实习生队 伍，如果公司业务发展不迅速或者人员流动不大。就不招聘相应 实习生。如果业务发展迅速或者人员流动较大，则进行相应招聘。 , 费用控制的思考及建议方案 通过对近两三年费用报表及报销情况的了解，其实在出差的票、差旅补贴方面、项目周期控制方面还是大有挖掘的余地。但是如果严格控制，就会出现员工满意度降低，如何解决既严格控制费用，又能够提供员工满意度呢，我觉得这个应该是个和谐的整体，而不是一个对立面。其实参考税收政策“取之于民，用之于民”的方针，我觉得应该采用“取之于员工，用之于员工，实现个人能力，素质提升，公司整体受益”方针来实施，应该没有问题。对于软件部，具体措施如下: 1、 出差补贴采用“掐头或者去尾”，出发时间在下午12点之后和回北京 时间在12点之前的2天，只能按照1个工作日进行补贴。该项措施，应 该每年能够为软件部节省下20人×3出差次数/月.人×12月/年×60元/ 出差次数补贴,43200元。 2、 严格控制打车费用，对于比较急的任务，座飞机的，去机场的原则打车，然后座机场大巴;对于返回北京的，原则上只能座机场大巴，然后打车。对于火车往返的，只能座公交车，在不方便的情况下，才允许打车，但需要另外说明。在外地出差，如果任务不紧张，原则以公交为主，特别是长期出差的软件开发项目，要求座公交为主。该项费用通过统计2005年总共打车费用68000元，如果控制合理，应该节省18000元。 3、 项目实施周期的控制采取项目经理负责制，拟订相应的项目考核制度，对于实施优秀的项目进行奖励，不好的项目，项目经理年底考核影响薪酬以及奖金(如果领导觉得可行，稍后我提出相应的项目考核制度，2005年制定过一次，后来一直等待批准，就没有执行，2006年需要重新修订)。同时通过质量管理部门严格控制项目的无理延长。提高项目的实施效率。 4、 节省的费用，主要部分公司受益，但是还需要“用之于员工”的原则进行花费，提高员工的满意度。具体如下: A、 进行项目经理的培训，2006年股份公司安排2名项目经理， 1名高级项目经理的申请任务。2006年软件部拟订3名项目 经理，1名高级项目经理的培训及申请任务。该项开销估计 应该在13000元左右。这样既提高了员工的素质，也提高了 员工的满意度，同时提高了公司项目管理水平。 B、 进行技术人员的技术培训，情况合适，2006年软件部安排几 名技术骨干跟项目相关的软件开发培训(例如BEA、IBM等 开发工具培训和认证工作)。该项开销应该在10000元左右。 C、 对于实施优秀的项目，根据项目奖励制度，实施相应的项目 活动经费，组织员工适当旅游活动。该项制度需要严格控制。 D、 2006年年底，如果软件部实现了既定的费用控制目标，从节 省的费用中，拿出40,左右作为部门活动经费，组织员工参 加拓展训练或者相应的旅游活动，提高员工的满意度。 4、 结论 作为技术部门的主管，在学习完系统集成 高级项目经理后，感觉很多事情非常符合中国的古代哲学，也符合当前社会的主流“和谐统一”。如果从不同角度考虑问题，就会有不同的结果，对于高级项目经理来说，就需要多思考，多角度考虑问题，这样对问题才能看得比较全面。如果这样来看待问题，其实任何事物就有和谐统一的一面。同时对于课本上面的理论千万不能完全照搬，而是要通过自己对这些理论的理解，然后结合实际，多维考虑问题，从而最终通过自己的体会实现对所管部门的管理。同时作为技术部门的部门经理不仅仅只考虑项目管理的内容，而且还要懂得相应的心理学、人力资源管理理论、市场营销等等方面知识，这样才能多维思考，多角度看待问题，最终实现项目管理和部门管理的和谐统一，实现自己的悟性。“管理是有悟性的”这句话讲的就是这个道理。 其实由于篇幅所限，如果将项目管理所包含的内容多向和部门日常管理的方方面面思考和观察。其实项目管理和部门管理的很多方面具有和谐统一性。在此我就不一一论述了。 5、 参考文献 1、《IT项目管理》原书第二版， 美国 凯西.施瓦尔贝著， 邓世忠等译; 2、《组织结构》 许激