现象看本质

现象看本质 第一关、指标制定:指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存; 第二关、三级组货:选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存;品类组合结构不合理，造成断货与库存并生; 第三关、货期统筹:货期延误错过销售季节导致过季库存; 第四关、动销管理:销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存; 第五关、库存处理:缺乏系统的库存处理，导致常年积压、恶性循环。 必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。 每次订货之前需向终端商估量一下，在进行以往终端商的销售量为基础，评估出在订货会此年需订多少货的需求，一来可以减少库存 二来不用盲目订货导致库存 三来为库存减压 盲目加量最可怕 从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现: 1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存; 2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不能满足门店销售需求，则会导致库存; 3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。 由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。 显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析:究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等;究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。 而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析:究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效‘益’和‘损’的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐标和矩阵图来进行定性分析 一、强化销售能力: 1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援的落实，不要‘只打鞭子不喂草’。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。