案例--西南航空公司简介

案例--西南航空公司简介 ????? -- 1978年解禁以来，美国客运航空业一直在努力寻找一种有利可图的经济均衡。最初的 研究表明，解禁促进了竞争，降低了价格，使利润率不再稳定。 尽管自80年代末，出现了市场集中，但在把市场集中提升为利润增加的过程中，举 步维艰。美国运输联合会称，从90年到93年，该产业损失12.8个billion。91到93年，仅 主要航空公司在国内的损失就累计4个billion，这进一步确认了航空产业已陷入财务困境。 然而，就在同一时期，一大航空公司以其稳定的利润和与众不同的经营策略吸引了人 们的注意，它就是西南航空公司。西南航空公司是在91和93年之间唯一保持盈利的大航空公司，这似乎告诉人们，西南航空告诉与其竞争对手相比，拥有竞争优势。如波特所言，“如 果一个公司为顾客所创造的价值超过了其所花费的成本，那么这个公司就拥有了竞争优势”。 一个拥有竞争优势的公司，能为顾客提供更多的价值，且能比产业内其他竞争者获取更多的 利润。依靠独一无二的经营策略，西南航空公司营造了低成本与良好的顾客服务声誉兼得的 竞争优势。那些边际贡献较低的非盈利航空公司，几乎都在重新审视自己的成本结构与运作 方式，但尚无公司能成功地证明西南航空公司的经营策略对其财务病有效。虽然难以否认西 南航空公司所取得的成就是个例外，但诸如西南航空公司竞争优势的持久性，以及其他公司 能否模仿或有无模仿必要等问，还是有待于进一步研究的。 本文的主要目的是西南航空公司于90年代在美国航空业中所处的竞争地位。该 文将首先用盈利、成本和服务质量系数等数据来说明西南航空公司所取得的明显竞争优势， 接着对西南航空公司所特有的经营策略进行讨论与量化。为了更好地说明西南航空公司的竞 争力，作者介绍和使用基于资源的理论，并以此为主要框架来对西南航空公司在美国航空业 的表现进行考察。 为了评价服务质量的差别化，国家飞行研究院每年都对空运质量系数进行计算。有关 空运质量系数的数据，从1991年开始，它包括准时性、飞机已使用时间、安全系数、飞行 程序评价频率等19项指标，结果具有准确、广泛和客观性。 本文中的分析工作只集中在年营业额在1个billion以上的9大航空公司，这些公司完成美国总旅客空运量的90％。另外，为了增加其他航空公司与西南航空公司的可比性，数 据仅在其他航空公司的国内业务范围内选取，因为西南航空公司尚无国际业务。 表1提供了各航空公司的盈利状况，西南航空公司的高盈利性充分表明了其所具有的 竞争优势。这一优势一直延续到92和93年，并且即使在海湾战争和经济衰退时，这一优势 依然存在。西南航空公司的盈利率不仅大大超出Continental、USAir和TWA等一贯表现不好的公司，而且也明显好于American、United和Delta等三大航空巨头。 产业内其他公司的反应从另一个侧面证明了西南航空公司已经取得了令人羡慕的竞 争地位。Valujet、Reno和Kiwi等新进入者对西南经营方式的模仿学习，Continental Lite、the United Shuttle和Delta的“Leadership 7.5”，都可以理解为竞争对手对西南的低成本结构的 反应。这些证据表明，其他航空公司正把西南作为一个强劲的竞争对手来认真对待，因此， 对西南的成功、西南的战略和西南的竞争力基础进行深入探讨，是一项既重要、又有意义的 工作。以下的讨论证明，西南的竞争优势来自于其能够在低成本的情况下为顾客提供更好的 服务，带给顾客更多的价值。 表1 美国航空公司的财务状况 （国内市场部分，单位为million$） 航空公司 1993年的营业1993年的净利91－93年的累计91－93年的边 收入 润（亏损） 净利润（亏损） 际贡献率 American 10,828 (59.6) (588.2) 0.39% Delta 9,653 158.1 (150.6) (0.11) United 8,794 (8.2) (555.9) (2.56) USAir 6,384 (375.4) (1244.1) (4.28) Northwest 4,928 47.6 (112.7) 0.43 Continental 4,127 (189.7) (909.8) (3.85) TWA 2,325 (236.5) (448.6) (6.60) 2,067 149.8 267.7 9.70 西南 America West 1,323 40.5 (275.8) (0.48) 50,430 (473.4) (4018.1) (0.82)% 整个产业 资料来源：U.S. Department of Transportation, Air Carrier Financial Statitics Summary 西南成功的一大关键是其低成本结构。1993年，西南每座位英里的耗费是7.16美分，而产业的平均水平为8.84美分。从表2中我们可以看出，仅America West Airline的每座位英里的成本略低于西南，但America West Airline的平均飞行距离远远长于西南。这跟我们 的讨论议题有关，因为研究表明，飞行距离与每英里运营成本成反比。因此，正常情况下， 飞行距离较短的航线应具有较高的每座位英里成本，但事实是，西南的飞行距离最短，却成 本比平均水平低20％左右。简单解释西南的低成本似乎行不通，西南拥有完善的工会组织， 其员工的平均报酬明显高于Continental 和America West；飞机已飞行时间平均为7.3年，在所有主要航空公司中，西南的飞机是最新的。究竟是什么促成了西南的低成本结构呢？在 后面的讨论中可以看出，西南的低成本是其在特色资源基础上实施与众不同战略的结果。 表2 美国航空公司的成本状况与运行距离 （国内市场部分，1993年） Cost/ASM 航空公司 飞行距离(mile) American 8.89 848 Delta 9.32 627 United 8.88 835 USAir 11.56 621 Northwest 8.85 703 Continental 8.40 779 TWA 9.50 692 7.16 376 西南 America West 7.03 642 8.84 680 产业平均水平 Cost/ASM是指Cost per average seat mile ,or the cost to fly one seat one mile 资料来源：U.S. Department of Transportation, Air Carrier Financial and Traffic Statitics Summaries, Office of Airline Statistics 与People Express等低成本运输者相比，西南的成功还在于其良好且稳定的顾客服务。 在1992和1993年，西南在顾客服务质量评比中荣获三项桂冠，即最准时、行李丢失率最低 和顾客投诉率最低。服务质量概括可见表3。19项顾客服务质量指标的详细分析每年都要进 行，到1993年，西南取代American而成为服务质量系数得分最高的公司。 表3 美国航空公司的服务质量 （国内市场部分，1993年） 航空公司 总体质量系数 准时率 每1000件行李的每10万乘客的 (负值) （％） 丢失数 投诉数 American .231 80.8 5.68 1.05 Delta .076 76.7 5.68 .50 United .176 78.4 6.41 .84 USAir (.003) 82.9 5.83 .68 Northwest (.247) 85.9 5.84 .62 Continental (.336) 79.0 6.07 1.62 TWA (.286) 82.5 5.02 1.92 .252 89.5 3.78 .18 西南 America West (.294) 85.5 4.39 1.11 (.048) 82.4 5.41 .94 产业平均 资料来源：第一列来自The Airline Quality Report 1994 第2，3，4列来自U.S. Department of Transportation, Air Travel Consumer Reports 多年来，人们将西南的成功归结为其仅在局部市场开展业务，但这一判断需重新考虑。 以1994年为例，西南的国内客运量排名第5，比Continental和Northwest都要多，几乎是TWA的两倍。另外，西南在服务方面的良好声誉，不再仅仅源于其扎根于美国西南部，它 现在同样为一些北方的城市提供服务，诸如Cleverland、Columbus、Detroit和Baltimore等，它还在芝加哥拥有一个主要的飞行中心。西南的航线在最近几年以20％左右的速度增长，这足以成为每个细分市场的强有力争夺者。以西南于1992年开通从芝加哥到Cleverland的航线为例，它的开通导致在此市场经营的四大航空公司的产出水平平均下降了57％。这一现象，导致United和American做出了“对西南影响必须做出反应”的决定，促使Delta和UAL采取削减成本的举措，这是否证明产业内最大的公司为抵御西南的威胁而进行了战略 性调整。这足以表明，西南不再被产业内其他公司看作一个局部市场经营者。这意味着西南 在财务和顾客服务方面的良好表现，不是来自于地理位置的集中或公司规模较小，西南的公 司内部肯定有些与众不同的东西。 图1 航空公司成本质量定位图 高 American 西南 United Delta Northwest USAir America West TWA 低 Continental 低 高 图1对低成本和高服务质量的组合情况进行了描述，对各个航空公司的实际状况进行 了定位，它能帮助我们认识各航空公司现在的竞争地位。需要支指出的是，该图的一大疏漏 是未对平均飞行距离进行考虑，故平均飞行距离较短的公司应具有比图中标示更好的竞争地 位。因而，西南、Delta、USAir和America West的竞争地位从图中现在的位置向左平行移 动，而American、United、Continental和Northwest应向右平移以抵消其平均飞行距离较长 的影响。TWA接近产业总体平均飞行距离，故可保持在原位。经过调整后，西南完全有理 由宣称自己是产业内的成本领先者。 显然，西南已经取得了令人嫉妒的竞争地位。在1988年的一次讲话中，西南航空公 司的总裁Herb Kelleher先生援引其航线主管Michael Levine（现在Northwest）的话，说： “要做到贵而且好是很容易的，同样，要做到便宜而且不好也是很容易的，难的是向 西南航空公司那样做到非常好且不贵”。 很显然，令人满意的竞争地位的获得是因为西南航空公司的管理层制定、实施和坚持 了一项以获取竞争优势为目标的经营战略。 尽管西南航空公司的表现既出色，又稳定；但需要指出的是，它的战略既不是新奇的， 亦不是秘密的。西南公司的战略，在其总裁的讲话中阐述过，在公司年度报告中做过描述， 在产业出版物上刊登过，在企业新闻中详细介绍过。航空运输世界的Danna Henderson先生将西南的战略描述为“低费用（low fare）、高频率(high frequency)、短距离(short-haul)、点对点(point-to-point)、一级(single class)、无夹层(non-interlining)和趣味爱好(fun loving)。Kelleher在过去的15年里一直担任西南航空公司的总裁，故西南的战略不管在取消管制时， 还是在产业兼并时，都保持了相当程度的稳定。总之，西南的战略把既相互独立、又相互补 充的两部分作为竞争优势的基础，他们同时追求高服务质量和低成本，详见表4。 4 出色的服务由以下内容来保证： 1 为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次 2 为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务 3 借助高昂的员工士气和“趣味”公司文化与顾客建立良好的关系 4 低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较 低成本靠以下要素来保证 1 仅有波音737一种机型 2 飞机的充分利用（西南的周转时间为20分钟，而产业平均水平为55分钟） 3 员工的劳动生产率较高 4 废除传统的hubs，降低其他与之相关的成本 5 很少的食品花费、订票费用、行李处理费 6 有度增长以避免债务过多 为了进一步看清西南与其他公司在竞争策略方面的不同，让我们对几个成本科目进行 更为细微的审视。 从表5 中可以看出，西南在食物方面的花费只占其他公司相应花费的零头。在1993年，西南在食物上花费了5个million，而American却在国内旅客身上花费了442个million。在代理费用方面，西南也明显低于其他公司，如其代理费用占运送旅客收入的6.64％，而产业平均水平为9.25％。继续以American为例，如果其国内的代理费用也占到6.64％的话， 那么，在1993年将为其节省268个million。这种明显的成本差异，表明西南的业务重点不 同于其他公司，这一点，在计算出飞行作业成本占总成本的比例后，将更为明显。较高的飞 行作业成本意味着对非飞行作业的不很重视，尽管在这方面西南与其他公司的区别不大。 表5 美国航空公司的成本数据 （国内市场部分，1993年） 航空公司 每RPM的食品费用佣金占营业额的飞行运营成本占总运 (美分) 比率（％） 营成本的比率〔％〕 American 63.4 9.46 27．37 Delta 54.2 9.66 31．00 United 44.3 9.84 29．71 USAir 59.6 8.83 29．83 Northwest 37.1 10.92 31．33 Continental 45.7 10.53 28．48 TWA 53.5 8.98 26．93 3.0 6.64 西南 31．34 America West 26.7 8.44 35．35 43.1 9.25 产业平均水平 30．15 资料来源：U.S. Department of Transportation, Air Carrier Financial and Traffic Statitics Summaries and Schedule P-6 Office of Airline Statistics 对成本和服务质量的回顾表明，西南公司所实施的与众不同的战略保证其上佳的产品 质量和不同的成本结构，而这又为其竞争优势的获得打下了坚实的基础。另外，表6中的数据表明，从1988年到1992年，西南从未偏离其已经过实践检验的战略，而其他公司所采取 的模仿西南战略的举措也未取得明显的进展。例如，1992年，西南每ASM(available seat mile)的成本比产业内其他公司低23.6％，而4年前的这一数据为27.5％，相差无几。西南没有改变其只有一种飞机型号的模式，而其他公司实际上仍在增加飞机型号。即使取得了飞速发展， 西南仍坚持其瞄准短途运输市场的方针，而其他公司却继续在长距离市场进行角逐。总之， 从1988年到1992年，西南并没有发现它的竞争优势在消逝，到1993年，它的竞争优势还是相当明显。 表6 持久性对比 变量 西南航空公司 其他航空公司的平均水平 1992 1988 1992 1988年 变化率 变化率 5.77 6.95 20.5% 7.96 9.10 14.3% 每ASM的成 本（美分） 0.48 0.58 20.8% 0.57 0.65 14.0% 每ASM的飞 行员成本 1 1 0 6 6.6 10% 飞机机型数 2.40 2.6 8.3% 45.4 54.7 20.5% 每100RPM 的食品成本 387 375 619 683 10.3% 平均飞行英（3.0%） 里数 1.3 1.7 31.0% 2.0 3.3 65.0% 资产负债率 资料来源：U.S. Department of Transportation, Air Carrier Financial and Traffic Statitics Summaries and Schedule P-6,and Moody's Transportation Manual 人们自然会问：如果西南的业绩表现是如此之好，而它所采取的战略或策略又是如此 显而易见，那么，其他公司就没有理由不模仿或学习西南，从而缩小这种差别，但事实上这 种差别维持了很长时间，这是为什么呢？ 在下面的讨论中，我们将就西南所取得的成功及其持久性进行讨论，告诉大家，西南 持久竞争优势的获得来自其公司特有的资源基础。 在战略管理领域，基于资源的理论属一新生学派，其目的是分析竞争优势的来源及其 持久性。根据这一理论，企业的竞争优势，如果用租金或超额利润来衡量的话，最终来自企 业的战略性资源。竞争优势的持久性依赖于其所依赖资源的特性，如果它所依赖的资源是有 价的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的，那么这种竞争优势就具有持久性。基于资源的理 论有一个假设，那就是不同公司所控制的资源是异质的，且具有不完全流动性，导致资源具 有不完全流动性的原因可能有资源的专用性、特定的历史条件、因果模糊性和社会复杂性等。 我们相信，资源理论为我们提供了一种新的方法，借助它，我们可以搞清楚：为什么其他公 司不能通过模仿西南公司的战略而迅速削弱西南公司的竞争优势呢？为什么Continental在模仿西南公司的战略时，困难重重呢？ 公司的资源包括它的财产、能力、组织程序、信息和知识，所有这些成为公司制定和 实施战略的基础，也成为其提高效率和改善效果的关键。资源可分为三大类。一是公司的物 化资源，包括在企业内使用的物化技术、企业的地理位置、以及其获取原材料的便利程度等。 二是公司的人力资源，这包括人员的培训状况，员工的经验、智商、判断力，员工之间的关 系等。三是公司的组织资源，这包括公司内正式的汇报程序、正式或非正式、控制协调 系统、组织内各部门之间的关系以及与组织外相关组织或个人的关系等。在下面的讨论中， 我们将列举这些资源对西南公司获取竞争优势的贡献，并证明它们是有价值的、稀缺的、不 可模仿的和不可替代的，从而找出西南公司获取持久竞争优势的真正原因。 在整个航空业，只有西南未在hub-and-spoke系统上投资，也未组建与之匹配的physical terminal infrastructure。西南未对计算机订票系统进行投资，也未提供用餐服务。这样做的结 果是低成本，尤其是那些与地面作业相关的成本。航线顾问Morten Beyer曾经做过统计，平均到每位乘客身上的飞机场成本是24.48＄，这是美国航空业的平均水平，而西南的这一 数据只有7.13＄。 与其他公司不同，西南将投资放在了提高其点对点(point-to-point)运输效率方面，而这正是西南的主要业务所在。西南公司的180架飞机皆为波音737，这极大地提高了飞行员的使用效率和服务的准时性。西南所遵循的方便乘客的导向，促使其在较小的飞机场也开展服 务，如Dallas的Love Field、Houston Hobby、Chicago Midway、Detroit的City Airport等。 西南飞机型号的单一和面向小飞机场的航线布局，既是有价值的，也是稀缺的。没有 任何一家主要航空公司的飞机型号是单一的，大多数的主要航空公司有6到8种飞机。有意思的是，从1988到1992年，尚没有其他公司减少飞机型号的迹象，有几家公司仍在继续增 加结构不同的飞机型号，特别是增加Airbus A320和Fokker F100机型。上面已经提到，西南是唯一一家执行点对点运输的公司，而不是沿袭传统的hub-and-spoke系统。 西南公司的物化资源同样具有不可模仿性。西南飞机型号的单一和其依赖中心机场的 做法，有其深远的历史根基。作为一个相对较年轻的航运公司，西南能够自由发展它的737机型，而不受原有机型的困扰。与此相反，老航空公司很难转向只有一种飞机型号，因为它 们已经对其他飞机型号做过大量直接投资和相关资源投资。尽管一个新兴的航空公司能够模 仿西南公司在飞机型号方面的单一，但现有的竞争对手却不行，因这一改变的成本太高。与 上面的情况类似，西南对Midway Airport的控制也有其不可模仿的历史条件。当年，Midway Airline退出航空业时，西南抓住机会，通过利用Midway的飞机场顺利进入芝加哥市场。在 Midway市场的开拓前景有限的情况下，西南已实现了对飞机场的控制，给其他公司留下的 发展空间极其有限。因此，尽管竞争对手知晓是飞机型号的单一和对小飞机场的控制赋予了 西南公司竞争优势，但它们无法模仿，因为历史条件为其设置了极高的移动壁垒。 在人力资源方面，对西南最为重要的当属它的总裁Herb Kelleher及以他为中心的高级管理层。自1971年开展业务以来，Kelleher为西南制定了战略愿景，并遵循战略愿景领导 着西南不断前进。另外，高级管理层对公司的人力资源实施战略性的管理。公司注意培育员 工的“主人翁”意识，如以分红来部分地取代薪水和赋予职工股票认购权等，到1992年，分红的资金数量占到员工薪水的8.2％，公司的13％归员工所有。尽管西南的大部分职工都 加入了工会，但西南的员工被培训为“多面手”，以应对柔性的需要；飞行员通常帮助飞行 服务人员和行李处理人员做些工作，以保证飞机的迅速周转。因此，拥有一支忠诚、积极性 高、有技术和高产出的劳动力队伍，使西南公司受益匪浅。西南公司副总裁Garry Barron是这样评价西南公司的人力资源的，“我们的员工认识到，他们的未来与西南的希望紧密联系 在引起”。 同样，西南的人力资源不但有价值，而且是稀缺的。在整个航空业只有一个Herb Kelleher，他的思想和性格是西南公司的战略与企业文化的核心。正如Labich所言，员工士气是稀缺的，“在其他公司里，传统意义上的员工对企业的忠诚在不断消逝，而在西南公司 内却在不断增强”。这种忠诚至关重要，它使Kelleher的价值观成为整个公司共同的价值观。 共同的价值观已经内化到每个员工心里，这样，即使Herb Kelleher最终离去，而他的思想将继续留在公司。就象Sam Walton和Walt Disney的离去并未影响Wal-Mart和Disney的发展一样。 西南员工的工作积极性之高和职工与管理层的关系之好，在整个航空业也是稀缺的。 1993年，在评选100家最佳工作去向的公司时，西南位居前10名，其他航空公司中，仅有Delta出现在100家的大名单中。员工愿意在西南工作，他们更乐意为Herb Kelleher效劳。最近，西南与其飞行员签订了一份劳资。10年期的合同规定，前5年工资保持不变，后5年的工资增长幅度不能超过10％。这份协议充分说明，为了保持西南的低成本优势， 员工对管理层给予积极的支持。与此恰恰相反，最近发表的一篇文章是这样描述航空业的职 工与管理层的关系的，“标志是深深的不信任，两大阵营的领导人都说，在可看得见的将来， 想象不出会有什么发展或改善”。 基于资源的理论建议，当一种资源具有社会复杂性时，那么它就很难被模仿。我们相 信，西南员工的忠诚、灵活、积极性高，及其以人为本的企业文化，是其他公司所很难模仿 的。同样，管理、招聘、培训和激励等所形成的复杂组合体，也具有不可模仿性。因此，针 对Kelleher所提出的“我们的员工精力充沛，这无法复制”的宣言，我们确实很难反驳。 有几项组织资源是西南整体战略的关键。首先，是其获得高质量服务的赞誉，这种赞 誉来自其对服务质量所规定的与众不同的定义。当其他公司把服务质量定义提供食品和为经 常旅行者提供躺椅时，西南将服务质量定义为与运输有关的项目，诸如发机频率和起飞准时 性等。其次，尽管西南属传统的职能阶层式组织，但公司一贯强调在公司内部实行垂直或水 平沟通。这种开放式的信息沟通方式，提高了职工士气，使职工的“主人翁”地位得到充分 体现。最后，西南强调所谓“趣味（fun）”文化，并期望把趣味转化为亲切服务。为此，西 南专门设立了文化委员会，以确保在公司不断增长的情况下保持西南那种给人以家的感觉。 总之，西南的组织结构和企业文化，保证了西南始终把注意力集中在为顾客提供方便的且支 付得起的运输服务。 西南在高质量服务方面的信誉，在整个航空业是独一无二的，这呈现出一种稀缺性的 无形资源。Kelleher在西南的突出作用促成了具有西南特色的服务定义的形成。Kelleher最近说：“我们的主要竞争对手是汽车，我们从丰田和福特手中抢夺顾客。”因此，西南在定义 服务时，紧紧围绕着方便、值得信赖、亲切运输，而不是瞄准其他一些能取悦顾客的项目， 诸如提高顾客的身份地位等。这样做的结果是，顾客对西南的期望与对其他公司的期望也不 相同。例如，一个经常乘坐United Airline的发机进行国际和国内旅行的乘客，会把United提供的娱乐服务和食品服务与英国或新加坡的航空公司所提供的类似服务进行比较。然而， 一位乘坐西南公司的发机从Los Angeles到Phoenix的乘客，会对西南公司所提供的方便、 准时、经济、不豪华的服务，表示非常满意，因为它的替代品或参照物是6个小时的火车爬行再加上需开车到MacDonald。由于其他航空公司已经树立了全面服务的形象，故乘客对西 南期望的不同实际上是一种稀缺性的资源，就好象只有西南能恰如其分地满足顾客这些需 求。另外，西南的信誉资源是很难模仿的，因为在西南与顾客的关系里渗透着浓厚的社会复 杂性。 Synergy of Resources 如果说上述资源为西南的成功独立地发挥着各自的作用的话，那么资源协作是指有效 地利用公司的一组资源。“Turn Team”是一个典型的例证，用它可以说明西南的公司资源是 如何相互补充、共同对整体战略做出贡献的。较短的 turn-around times at gates（西南的平均用时是15到20分钟，而产业的平均水平是50到60分钟）是西南获取高质量服务和低成本 结构的一大关键因素。公司的物化资源对这一出色表现给予强有力的支持。单一的波音737机型，使gateway、加油和装运行李等活动化，这对经常从事这些活动的机上和地面工 作人员来说，变得稀松平常。对小型非拥挤机场的利用，使gate-holds和排队等候跑道的时间最小化。西南对服务的不同定义，节省了一些价值活动，如分派座位、装运食物、hub connections等。员工的通用性和高昂的士气，再加上“趣味”文化，使将到达与出发时间最 小化成为“Turn Team”愿意接受的一项挑战。通过积累和利用这些资源以取得极短的周转 时间，使西南在低成本的前提下获得了顾客的高度满意。 到了现在，我们可以宣称，西南的公司资源是有价值的、稀缺的和高度不可模仿的， 西南的资源结构是与众不同的，这导致西南的战略也是与众不同的。根据基于资源的理论， 一系列资源成为持久竞争优势的根基的最后一个准则是其具有不可替代性。在西南公司的案 例里，其强大的市场竞争力来自其公司资源的协同作用，也可以称作来自其完整的资源结构。 尽管我们可以想象把西南公司资源中的各类资源进行逐一替代，但我们却无法想象如何用这 些替代品来替代西南公司的整体战略，例如，Continental Airlines拥有低成本的劳动力（薪 水较低），它在最近克隆了一把西南的运作过程，起名为“Continental Lite”，其目的是复制西南的迅速周转时间。但问题是Continental的管理层不可能具备西南管理层的领导能力， 它的人力资源状况与西南相去甚远。这样做的结果是，Continental在10年内毁掉了9位总裁。另据1995年1月的华尔街杂志报道，意在提高Continental在顾客心目中形象的“lite”运动，结果事与愿违，它不仅疏远了公司与乘客的关系，而且危及公司与员工和旅行社的正 常关系。 也许有人会想到，如果一个新进入航空业的公司仅采用比波音737性能更好的A320机型呢？回答是，这个新进入者能找到西南机场的战略性布局的替代品吗？它能控制诸如 Love Field和Midway这样的中心机场吗？显然，西南控制了一些具有不可替代性的资源。 因此，通过对西南航空公司的详细分析可以得出，它的资源基础是有价值的、稀缺的、 不可模仿的和不可替代的，而这又成为西南在美国航空产业获得持久竞争优势的强有力基 础。 西南保持竞争优势的能力是对航空业的最好启示。种种迹象表明，只要西南不改变它 的总体战略，它将继续走向繁荣和昌盛。西南已经在美国航空业拥有相当实力，这从Kelleher最近的讲话中得到确认与强化，Kelleher说，西南将给予意欲染指西南现有市场的竞争对手 以强有力的报复和打击。因此，西南的存在对其他航空公司来说，是一个持久性的威胁，其 他公司必须做出适当的回应。 西南对成本较高和对原有资源依赖性较强的公司来说，是一项最大的挑战。这些公司 的领导人想模仿西南的战略，但问题是西南的资源基础是稀缺的不易模仿的，这使模仿工作 的开展变得极为困难。正如前面提到的，西南对公司资源的整合与协同利用，使其他公司很 难削弱西南的竞争优势。因此，其他美国航运公司的反应，必须充分考虑本公司的资源特点。 对于大型航空公司来说，他们拥有hubs和强大的国际网络，这是否意味着他们可以放 弃短距离运输而主攻长距离运输，因为西南的成功对长距离运输的威胁较小。对其他航空公 司，应做出何种竞争反应尚不甚明显，但他们必须保证对自身的资源状况有足够的理解，以 便挖掘出潜在的竞争优势来源。例如，USAir在购买Piedmont和PSA时，显然不清楚这些公司的真正有价值资源是它的人力资源和公司声誉，而不是它的物化资源。结果是，当USAir全面摒弃了它们的特色，并赋之于自己的组织和文化后，购买物的竞争优势基础被它毁坏了。 现在，USAir必须依靠物化资源来重塑竞争优势，这主要靠其对东北部机场的控制。 总之，竞争定位是一项令所有主要航空公司头疼的事情，它们无法忽略西南的存在， 而它们又无法简单地克隆西南的战略，Continental的lite行动就是一个失败的典型。 如果全面服务形象的大公司无法重塑类似西南的公司形象，或许它们可以组建自治性 分公司的形式来仿效西南。分公司可通过认真挑选员工和签订灵活的劳工协议来塑造类似西 南的公司文化，可通过正确引导来使顾客对分公司的期望不同于对总公司的期望。从积极方 面考虑，母公司还可为分公司提供设备、机场、财务和信息系统方面的支持，以保证分公司 在相对较短的时间内就能开展业务。这正是United Airlines最近所采取的行动。然而， “Shuttle by United”因过份依赖United的hubs而受到批评，分析家认为如此行事，很难取 得西南那样的低成本。依赖我们在本文中的分析，我们认为，对西南进行部分的克隆不能带 来利润。通过组建分公司来模仿竞争对手的成功例子当属通用汽车建立的Saturn Corporation，该公司拥有与总公司不同的品牌形象和差别化的劳动力。 如果固有的资源状况阻碍了现有航空公司有效地克隆西南战略，那么，新进入者却有 可能取得较好的学习效果。Valujet、Reno和Kiwi的创业成功，说明在90年代的国内航空市场，更有利于新进入者进行竞争。航用发机的减少和大公司所进行的裁员，使新进入者相 对较容易地获得发机和有经验的飞行员与机械师。另外，构建资源基础的工作是从头开始的， 故究竟复制西南的策略还是构造有自己特色的竞争优势基础，新进入者可自由选择。读者们 必须注意，本文的主要内容是把西南与现有的航空公司进行对比分析，西南对现有公司具有 持久的竞争优势，但没有任何迹象表明，西南对新进入者具有持久的竞争优势。 航空公司们或多或少地进行模仿西南的活动，它们试图取得类似西南的成本结构和服 务质量，这对乘客、职工和发机制造商来说，也有一些启示。越来越多的航空公司在模仿西 南的低价格和高发机频率与准时飞行，只要乘客们降低他们对食品服务、座位分派和其他旅 途娱乐服务的期望，他们将是明显的受益者。西南的价格水平和发机频率将在2000年之前风靡短距离运输市场，这将引发一易被人忽视的后果：美国航空业的乘客数量将增加。乘客 的增加将导致航空业员工雇佣规模的扩大，但航空业员工应对其在新的竞争环境下所扮演的 角色有一个理性的认识。员工的收入水平将因历史原因而继续较低，员工将被迫不断提高自 身的产出水平和顾客服务效果。从积极方面看，西南的成功表明了管理层与职员关系的重要 性，这样，其他航空公司将更多地关注提高职工士气和强化职工激励措施。国内航空业的增 长，对发机制造商和租借商来说，也是一个好消息，但大的航空公司对小型发机的需求将为 其供应带来困难。为航空公司提供食品的公司将面临前所未有的困难，但这可能为供应5 美元一个的“brown-bag”的公司提供了发展机会。在前面已经提到过，航空公司10％的费 用花在给旅行社的佣金，这将成为航空公司降低成本的诉求点，它们可能采取简便的售票方 式来降低成本。总之，针对竞争的需要，航空公司们将重新构造组织结构，以缩小与西南在 成本和服务方面的差距。这将导致美国航空业发生显著变化，而这些变化又会波及乘客、员 工和发机制造商。 读者也许已经发现，上面的启示有些相互矛盾。一方面，我们强调西南的出色表现会 迫使其他公司来学习西南的经营策略；而另一方面我们在前面的论述中却说西南具有持久的 竞争优势，任何意欲模仿西南的行动都注定不会成功。上述两者都可能是正确的。在90年 代的最后几年，美国主要的航空公司会想尽一切办法来缩小它们与西南的差距，但这并不代 表它们能简单地复制西南的战略。事实上，不同的公司可根据它们对不同的资源的控制，在 不同的市场建立它们自己的竞争优势。例如，经营长距离飞行业务的公司就不需要放弃 wide-body的发机，但它们有必要减少它们的发机机型。 总之，我们相信，西南的经营战略会一部分一部分地被其他公司所复制和学习，但现 有的公司要想完全复制西南所拥有的资源，是不可能的。其他航空公司从中的最大收获是： 必须对自身的资源状况 基于资源的理论认为，在一个产业中，公司所控制的资源各不相同，而这些资源又具 有不完全流动性，故公司的资源基础深深地影响到公司所能采取的战略。 借助此理论观点，该文通过分析西南航空公司的资源基础，试图找出其竞争优势的真 正来源、其竞争优势的持久性、以及竞争对手的模仿行为是否可行和适用。有充分的了解， 必须始终如一地坚持能带来竞争优势的战略。 无餐饮 无行李运输 有限旅客服务 无订座服务 旅行代理的有与其他航班无 限使用 联系 标准化七三 十五分钟班七航班 机转换时间 频繁可靠的航班 自动售票机 短距离中等城市与 二级市场之间的两 点航线 雇员高额补超低机票价格 精简、高效率的地贴 勤与空桥服务人 员 弹性工会合约 西南航空的低 利航线 高比例的员工股 票所有权 高水平的飞机利用 豆丁致力于构建全球领先的文档发布与销售平台，面向世界范围提供便捷、安全、专业、有效 的文档营销服务。包括中国、日本、韩国、北美、欧洲等在内的豆丁全球分站，将面向全球各地 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