北京吴裕泰茶叶公司信息化案例

北京吴裕泰茶叶公司信息化案例 北京吴裕泰茶叶公司是具有悠久历史的老字号茶叶集团，以生产、加工、供应各个门店零售茶叶为主，副营茶社，地域涉及北京市内主要地区及门头沟、通州等远郊区县。公司拥有一个外库(大山子)、一个内库(柳芳)、30多家连锁店、员工100多人，经营品种300余种，年销售额6600万元，其中位于王府井、北新桥的三家直营店的销售额占公司总销售额的60%以上，单店销售额达30多万元。在企业通过ISO9002认证后，为了满足企业日益扩大的规模及连锁经营的特点，加强企业在市场中的竞争能力，提高经济效益，全面实现计算机管理，达到信息共享、统一管理就显得尤为重要。 为通过信息化手段实现管理创新，吴裕泰积极寻找信息化的服务提供商，并于2001年10月开始与联想集团接触。经过前期的咨询和需求调研，双方达成了共同推进吴裕泰信息化建设的备忘录——《吴裕泰茶叶公司信息化建设项目合作备忘录》，吴裕泰委托联想提供信息化解决方案。 吴裕泰茶叶公司管理结构如下图: 在本次信息化建设中，主要涉及公司管理层、培训部、行政人事部、财务部、营运部、采购部、配送部等七个大部门，还涉及门店。下面将详细介绍每个部门主要负责的业务内容。公司管理层:负责整体的业务监控与公司战略的制定，在本次信息化建设中主要体现为领导查询的功能。培训部、行政人事部:主要负责公司的人力资源管理，包括的内容有:档案管理、工资管理。以及培训事宜。采购部、营运部:主要负责的工作有原料茶的采购、原料茶及成品茶的质量检验、茶叶的拼配、原料茶及成品茶的定价、结算5个业务。并且还要负责管理直营店和加盟店。在以后的业务流程描述中将详细描述。配送部:主要负责的工作包括:执行业务部门的加工拼配;对各个门店进行产品的配送;实物的库存管理，包括采购入库、销售出库、其他出入库及盘点业务;存货的核算四个业务。财务部门:负责公司的财务管理包括资金、费用、利润等。每个月的票据量为200张。开发部:开发自营店，发展加盟店，加强对公司营运设备器材的维护与保养工作，保证所有设备器材符合营运。各个门店:负责实际产品的销售。各主要业务的管理模块梳理如下:1)采购管理采购管理是指与采购行为直接相关的一些活动的管理，主要包括以下功能子模块: “请购检验”:是采购之前的一个环节，由茶叶公司开出请购单，供应商把自己的样品茶叶送到公司检验。茶叶公司收到供应商的茶叶样品后录入请购单中，由业务部门进行质检。如果产品合格录入到分成包商调查表，不合格不予录入。送检验的茶叶剩余部分作为赠品入库。“采购订单签批”:业务部门根据分成包商调查表确定茶叶供应商，采购数量根据公司实际业务需求制定，填写采购订单。然后采购订单交给经理签批，经理可以否决订单的任何一条采购信息，并且可以根据实际需求修改采购数量。“收货质 检”:采购订单发送以后，供应商把货品送到配送中心。配送中心根据实际收货数量开出收货单,配送中心在收货中抽小样送到业务部门进行检验。业务部门对小样进行检验后，在收货单据中填写检验结果，批示处理结果。“减斤降级”:这就是在收货质检以后业务部门批示的两种处理方式。减斤处理就是对实际收货数量减去相应比例数量后修改收货单入库。降级处理就是把茶叶的等级做相应的降低后修改收货单再作入库。“退货”:对于检验完全不合格的茶叶，开出退货单，修改收货单。“实收入库”:根据实际情况收货入库。2)销售管理销售管理指和公司销售业务相关的一些模块的管理。 “总部销售”: 内部销售，指总部与直营店以及和加盟店之间发生的内部销售活动，流程与细节同库存管理中的调拨流程。详见调拨流程。批发流程，指总部对客户的批发销售，具体流程与细节同门店销售流程。详见销售流程。“商品调价”:由业务部门开出调价申请单，在申请单中具体叙述对哪些商品，数量，日期，原因等详细说明。然后由经理进行审核与签批，如果调价申请批准，则修改系统中的商品综合信息表中的相关信息。如果不被批准，保持原来单价不变。“门店销售”:由门店制定销售订单，根据客户的要求开出发票(或者不需要)。在由门店开发货单传至配送中心，配送中心开出库单，商品出库。“销售退货”:此销售退货指门店与总公司之间的销售退货，由门店开出退货申请，然后由相关主管人员对退货单进行审核。如果审核否定的话，单据取消，但会留底。如果审核通过的话，门店开出库单，在配送中心开出收货单，然后再检验入库。3)库存管理库存管理指与库存相关一系列公司运做流程。“调拨”:总店的调拨填写A类调拨单，需要对门店的库存查看后填写。门店的调拨用B类调拨单，需要经过总部签批以后才可进行。总部查看门店库存以后，开出调拨单，门店出库，配送中心收货检验入库。门店调拨的话，调拨单由配送中心进行审核，根据配送中心相应的库存状况，修改门店的调拨单，内部销售出库。“采购入库”:根据收货检验的情况进行入库。“销售出库”:根据调拨单或调拨申请单生成，由配送中心使用进行出库。“一般进出入库流程”:主要处理例如赠送出入库等业务或用于盘点后对实际库存的修正。 “盘点”:配送中心和门店通过系统自动生成盘点单，对实物进行盘点，录入系统，盘点结果不管合格与否都需递交总经理签批，如果准确的话，盘点结束。如果发生偏差，经过总经理批准，把多出，或缺少的部门做其它出入库处理。“拼配”:业务部门查询库存，填写拼配单，然后由主管进行检验签批，如果被否决的话，单 据被取消留底，如果合格的话，生成正式的拼配单。配送中心根据拼配单填写拼配流程卡，领取材料，然后在生产部门进行材料检验，不符合要求的要求重新领料。接着是生产，成品生产完成以后，经过检验，如果合格的话，就入库。如果不合格，做待处理商品入库，然后重新拼配，在生产入库。4)人力资源管理人员档案管理:包括如下项目:个人基 本信息、家庭成员、个人、人员调动情况，包括部门之间、调出情况、教育培训记录、生育卡片、加盟店情况(人员、商品名称、法人、执照信息、商业形式、地理位置、合作期限)、劳动情况、违纪记录、退休人员记录、需要有员工住房情况记录表。工资管理:直接使用现有的IT 1for1产品中的工资管理模块处理如下项目:工资历史记录:基本工资、缺勤记录、住房基金、副食补助、养老保险、医疗保险、失业保险、饭补、出车费、值班费、加班费、防暑降温费(固定金额)、冬季取暖费(固定金额)、值班费、奖金、违纪记录。经过前期咨询和需求调研，吴裕泰信息化项目的建设目标确定如下:增强各个单位之间的信息透明度，实现跨部门的信息流通与管理通过信息化实现采购、销售、库存、调拨、配送、拼单等管理理顺流程，实现精细化管理加强监督，以利于领导的管理与控制实现人力资源的管理在需求分析确定了业务管理模块后，业务流程进行重新塑造，建立既适合业务管理特点，又符合电子化管理的流程结构。下面仅以采购管理部分形成的一般采购流程为例，介绍再造后的流程结构: border=0> 有了分模块的业务流程，公司整体的业务流程框架也就逐步清晰了。系统模块主要包括采购管理、销售管理、库存管理、拼配拆分管理、人员管理、系统设置管理六大模块。 业务模块结构图 border=0> 1(采购管理:请购管理、一般采购管理、收货质检、入库等。 border=0> 2(销售管理:总部销售、门店销售、销售退货、商品调价等。 3(库存管理:出入库管理、预入预出库管理、调拨单管理、盘点管理等。 4(拼配拆分管理:拼配单管理、拼配流程卡管理、拆分单管理等。 5(人员管理:门店员工管理、总部员工管理、考勤管理、家属信息管理等。 6(设置管理:对商品信息、人员信息、单据信息等所有属性的定义。 border=0> 吴裕泰应用的联想满意流通行业管理解决方案，在实施中进行了定制化开发，使之更为适合吴裕泰的实际应用需求。系统实现了对企业的物流、资金流、信息流的集成管理，以简洁、完善及严密的管理控制流程，极大提升了企业的管理水平。 系统能及时、准确、直观地反映企业的经营成果，方便、简单及人性化的操作方式易于员工学习掌握和操作。 吴裕泰系统采用的是集中式与分布式管理相结合的管理方案，即在总部建立WEB服务，安装联想满意流通行业解决方案主程序，在部分门店和分部安装实时传输工具，通过网络连接总部服务器，进行日常业务单据的录入、查询、核算。同时，部分门店和分部安装离线端传输工具，通过离线端程序进行日常业务单据的录入、查询、核算。每天在规定的时间拨号上网，传输单据信息到服务器，然后自动下载最新的产品信息和价格政策等，以保障所有门店在不能进行实施传输时，仍能通过异步传输保证数据交互。 吴裕泰项目采用了一次规划、分步实施的策略。为了保证项目的顺利实施，吴裕泰与联想IT1for1、联想代理商北纬公司联合成立“项目实施领导小组”。该小组统一领导和指挥项目的实施，进度的协调，有关业务管理政策的起草和调整，应用模式的选择，协调各方面关系等组织领导工作;保证双方能够对信息进行及时和准确地沟通和交流，及时排除项目实施过程中碰到的问题。 项目实施领导小组的职责分工与人员构成如下: (1)在“项目实施领导小组”的下面，设置两个专职组，即项目管理组和项目方案实施组; (2)项目管理组主要负责进度规划、纵向和横向关系的协调，应用模式/业务流程/岗位设置的确定，政策制度的研究、制定和调整;其人员由吴裕泰各有关业务处的领导和专家、我们公司的有关人员等构成; (3)项目方案实施组的主要职责是，根据进度规划，具体实施项目建设中的培训、系统的安装调试、系统的运行、质量管理、项目验收组织等过程的工作。其人员构成为吴裕泰人员负责进行项目实施过程中的质量监督，我们公司负责进行项目的具体实施;其具体的人数，我们将根据项目建设进度规划的实际需要，在统筹安排、协调指挥、保证进度的基础上，可以随时相应的增加人员; (4)项目质量控制由吴裕泰人员和我公司质量管理人员共同进行，吴裕泰人员主要负责质量检查和质量监督;我公司质量管理人员负责具体的质量检测、信息收集、质量处理、质量追踪等业务工作; (5)对于系统建设项目的管理，我们采用项目经理负责制;由项目协调资源解决项目实施过程中出现的问题。 在项目实施领导小组的统一指挥监控下，本项目的网络建设、用户培训、管理需求的调研、方案设计等实施的各项要素(如进度、质量)都将按照“项目管理”的理论和方法进行统筹计划、分项实施和严格质量控制，使得整个系统的实施能够在保证质量的同时，保证进度和实施效果; 在总体规划阶段，项目小组首先建立吴裕泰信息化系统的硬件环境和网络环境，并对网络环境进行调试;其次在吴裕泰安装软件，实施应用系统的建设，其后对系统的用户和系统管理员进行相关知识与技能培训。 在系统建设过程中，为确保实施的质量和应用效果，项目严格按照以下实施内容进行实施:软件系统的安装调试;人员培训;系统应用方案设计、评审、确定;期初数据的录入、校对;模拟运行、对操作人员的再培训;系统应用方案的调整;系统试运行;系统正式运行;项目组织。 项目一期工程包括吴裕泰北新桥总店、加工厂、三家直营门店。从2001年11月项目正式启动，2002年1月底完成网络布线和硬件调试，3月底完成软件定制化开发和系统安装测试，4月5日，系统正式上线。后期的员工培训工作也同时完成。 吴裕泰项目一期完成后，连锁门店、加工厂之间的货物调配都在总店的统一管理之下，门店的库存情况可以随时查询，各门店的茶叶配送可以保证准确及时，避免了茶叶的库存积压。帐务也可以随时结算，使门店的帐务管理透明化，提高了管理效率，节省了人力、物力。采购、销售、库存、调拨、拼单等业务流程的信息化，实现了门店的异地商务集中化管理以及跨部门的信息流通和管理。 经过一段时间的系统运行后，项目二期工程也将启动，把近三十多家门店的管理也统一纳入到信息化管理平台中来。巩固了北京本地的多门店连锁经营体系，吴裕泰将为下一步进军其他城市乃至海外市场的宏伟发展规划打下基础。 正如吴裕泰茶叶公司总经理孙丹威所说:“对于吴裕泰这样的百年老店来说，今天不变革，明天可能就是死路一条。”正是这种责任感和危机感，吴裕泰敢于打破旧的管理体系，实现新的突破。作为一家百年老店，吴裕泰成功实施信息化的经验对众多的传统企业尤其是流通性企业都有着很好的示范意义。 < 您还在到处寻找文档资料吗,在这里可以找到: 欢迎到访我的空间: