斯沃琪手表美国公司

斯沃琪手表美国公司：创造性营销战略 “想象是一门洞察不可见事物的艺术。” ——JONATHAN SWIFT 引言 虽然斯沃琪手表美国公司总裁Max Imgruth的非凡技巧被一个有一个演讲者所极力称颂，使他赢得了“年度营销行政官”的头衔，但是他变得越来越不轻松了。他本该完全相信斯沃琪手表将永远改变手表工业，并将一直享受的此项成功，但是他觉得需要调整改变了。竞争者，开始很慢，现在已经开始实施战略动摇斯沃琪的地位了。站在他所处的特殊位置上，Imgruth看到观众满意于他曾有的一夜成功，这虽然很好，但根本不是他的风格所在。 Imgruth近来指导他的公司进行了一个步伐迅速，有些人可能说是十分有争议的多样化行动。这使斯沃琪手表获得了惊人的成功。Imgrth又带头实行一项计划，把斯沃琪设立为总体上的时尚公司。这一举措 伴随着来自同事和竞争对手大量的怀疑。他的下一个目标是确保这一年的第一号营销措施不会变成这十年来更令人难忘的失望结果。（这一情形是虚构的，目的是着重这里描述的公司所遇到的问。） 背景——瑞士手表工业 1985年对瑞士手表工业来说是个好年头。运往海外的手表数量上升了41%，达到了2510万只，手表出口总价值增加了12.2%。奢侈表仍然是瑞士手表贸易的支柱，虽只占到总出口数量的2.1%，但却占总赢利的41.8%。1985年，瑞士提高了它在世界贸易市场上的份额，数量上达到10%，价值达45%（图1至图3）。15年内头一次创造出1000个新工作机会。1985年工业上的好表现，加上1984年是个很成功的一年，这些表明经过前面几十年的奋斗瑞士手表业成功了。 这种复苏是由斯沃琪（命名是来自瑞士swiss和手表watch两个词的组合Swatch）的成功带动的。1984年至1985年，全世界共卖出1000多万款颜色鲜明的塑料手表。这种成功在美国最为突出，在这里，斯沃琪行业最新的行动就是发起多样化运动，目的是把公司变成一个时尚公司。 斯沃琪产品线的扩大是否成功仍然需要时间的考验。然而，有把握的是斯沃琪使制表业在和亚洲竞争者困难的斗争中获得了新生，增加了市场份额。同时也很明显的是斯沃琪愿意打破传统，尤其在营销战略领域，使它进军业已变成巨大新市场——作为装饰时尚的低价手表领域。 有人可能会说斯沃琪只是瑞士一系列成功的另外一个例子而已。20世纪50年代，很少有某个行业能享有瑞士手表那样的统治地位。在那20年，瑞士拥有非共产主义国家手表市场的80%的份额。生产集中在Jura地区，这里熟练的制表人在冬日里装配机械表部件来补充收入。1956年的行业高峰期，有2332个这样的maisons。两大手表生产集团Augemeine Schweitzer Uhren AG(Asuag)和Societe Suisse pour l’Industrie Horlogere(SSIH)控制着那时候绝大多数瑞士品牌。 瑞士一直保持着工业领先地位，直到20世纪70年代中期大批量电子表的问世永远改变了手表工业。电子表和机械表最重要的区别就在于前者易于制造。机械表是非常复杂的小玩意，装配它需要很熟练的工作。电子表主要包括微型芯片、印刷电路，这使得它便于大规模生产和自动化过程。统治了手表行业几十年后，瑞士人突然发现他们面对来自日本，甚至低工资生产基地如中国香港、新加坡、中国台湾和韩国的竞争。这些新来者生产出带有数字表面的便宜手表，比机械表更为准确。 虽然是瑞士人于1968年发明电子石英表，但是他们接受这一新技术较慢。事后分析，这一情况发生的原因是零散的小生产者比较保守，因为新技术在市场上未被证明，他们宁愿采取较安全的做法。不管怎样，瑞士人迟迟不愿进入规则完全不同的市场。20世纪70年代手表被引入大众场所如商店和超市。这对自豪的瑞士人是一种不敬，因为瑞士人要求他们手表只能在受到认可的手表店和珠宝店出售。瑞士人继续生产那些风格已不再为消费者需要的手表，这表明瑞士人明显缺少营销创造力。实际上，瑞士不再是手表业的领导者了。瑞士豪华手表市场仍然是健康发展的，但是他们在较低层次的市场失去了大量份额。1974年瑞士手表出口仍占世界总数的60%。到1979年，只占到了1/3了。经济衰退和瑞士法郎的升值造成了这样的趋势。大多数观察家把瑞士手表工业的下滑归因于许多年来的极度成功使它产生了一种不可征服的错觉。就像一位手表公司主管人员提到的这样： 想象战前那些年的情形，那时候瑞士是世界上唯一制造、出售手表的国家；手表业有数月的顾客等待列表；销售价格使最无效率的公司获利。越有效的公司挣得的利润越大。只要想想这些，经理们为什么还要改变这种情形呢？ 随着瑞士进入20世纪80年代，它的手表制造业结构，或多或少还保留着18世纪末的形式，最终开始适应电子时代。这意味着生产合理化、自动化、集中化，以及必然导致的工作量减少。在1980年至1983年，手表生产下降了50%，只有686个amison保留下来，总体工作岗位从20世纪70年代早期的90000个下降到40000个。 ASUAG-SSIH的合并 ASUAG，它的标志性品牌是浪琴，和SSIH，它现在最著名的品牌是斯沃琪，而且还拥有欧米伽和天梭，它们的合并是瑞士对亚洲挑战的第一反应。新的集团立刻得到了3.1亿美元的金融援助，这是瑞士银行历史上最大的营救计划。两个集团都进行了大规模重组，尤其是SSIH，它在截至1981年3月31日的那一年损失了7700万美元。绝大多数SSIH管理者被解雇，Ernst Thomke控制了手表部门，他是手表产业的局外人，拥有医学博士头衔和高级化学学历。 合并被证明是个明智的举措，因为Asuag在20世纪80年代比SSIH拥有技术更好的设备，已经承担起研究和发展电子表的重任。SSIH拥有更著名的品牌。（在1985年的夏天，Asuag-SSIH更名为瑞士微电子和手表制造公司，简称SMH） Thomke博士在第一年就采取两项打破传统的重要决定。第一个就是在世界范围内卖瑞士表表芯，而不是把销售局限在瑞士本国，这一行动令Asuag-SSIH可以通过增加生产来改进它的技术基础。第二个就是开发制造费用低、价位低、耐用、技术先进且时髦的产品重新占领较低层次的手表市场。结果就是退出了斯沃琪手表，在美国尤为成功，总的零售从1983年的300万美元增加至1985年的1.5亿美元。 产品描述 斯沃琪是一款重量轻（3/4盎司）、防震、防水（水深承受可达100英尺），塑料镶边，使用石英计时器（外加表盘和指针）的电子手表。它由机器人制造，并在瑞士最先进的工厂用激光密封。手表只有51个部件(一般的手表有91个部件)，看上去特别薄，符合现在的时尚，由单一装配线制造（日本使用三条装配线）。产品最独特的是它的设计和它对传统的背离。它有多种表面，甚至夜晚可以发光，还尝试了带香味的镶边（香蕉，覆盆子、薄荷）。电池的寿命估计是3年，手表零售价为30至35美元，相对其成本可知利润极高。 斯沃琪营销战略 斯沃琪营销战略的核心是把手表作为时尚的装饰品。这是一个很新颖的想法，因为典型的金表和镶钻的手表只在高端市场出售。30美元至35美元的手表通常在价格、质量以及某些附属性能这些方面进行竞争，如20世纪70年代末80年代初，电子表常附带秒表和计算器功能。相反，斯沃琪把“跟随时尚的12~24岁的青年人”作为市场目标。 一个趋势就是1976年至1986年越来越多的人买手表。手表不再是一款礼物，也不再是只有富人才能拥有多于一块的手表。1976年，美国每1000个居民就有240块手表。十年后，每1000个居民有425块手表。约90%的销售是由各种款式和品牌的廉价电子表构成。 当然，斯沃琪如果没有坚实的营销战略，那么它可不能利用这一趋势。根据Imgruth的说法，公司的战略被划分成三个要素：设计、分销和生产。 1、 设计 导向时尚的方法的必要特征就是生产线设计经常变化以符合季节性的时尚要求。根据Imgruth来说，公司有“基于四种方向的清晰产品概念：青年和流行的；积极的和直爽的；淡漠清高的风格以及古典风格。这四种生产线随时候命。有12种小表面的模型，12种大表面的模型。每种表面只在限制的时间段内使用，有时候3个月，有时候12个月，这要取决于手表的设计理念。”每个生产线给出一个独特的主题，如“西方宇宙”群体，它被描述成Buck Rodgers和“野性西部”相结合。新模型每年分四次推出，季节是春天/夏天/秋天/假期（见图4）。此外，特殊版本的斯沃琪手表如100美元镶钻手表以及限量的艺术手表也定期生产。总的来说，设计的越时髦，它保持的就越短；设计的越古典，它在市场上保留的就越长久。Imgruth说：“是故意这样做的，以鞭策人们拥有更多的手表。”广告媒体的选择基于产品概念。有四种同时展开的运动，每个适合于四种风格中相应的一个。 2、 分销 分销原来只限于时尚小店，现在也包括高档零售商店，如Bloomingdale’s、Saks Fifth Avenue、Macy’s等等。这样的商店以前很少出售瑞士表，到现在仍然只能占到出售手表总量的10%。Imgruth谨慎地避免通过零售店和大众商店如Sears何JCPenny进行分销，即使这些渠道卖的表价格低于100美元。在美国的分销只局限在5000个地方，虽然Imgruth宣称多于5000家商店愿意销售他的产品。一位斯沃琪行政经理指出：“你必须控制分销，不让其流入对该产品不感兴趣的市场和顾客手中。” 3、 生产 以前描述的生产过程使得战略设计成为可能。斯沃琪享有的灵活性在这个行业领域还是前所未有的。其他手表制造商的设计变化典型要求巨额的资本投入，然而斯沃琪手表进行变化时可以不增加费用。鉴于斯沃琪手表的产品战略，这样的灵活性是绝对必要的。没有相应的生产，设计只需三个月时不可能的。 斯沃琪营销战略行动 事实上斯沃琪的战略并不是正统的，那么它的营销主管经理在大多数公司的董事会看上去都是不合适的就并不奇怪了。27岁的营销副总监Steve Rechtshaffner和31岁的广告经理Naney Kadner负责处理所有广告、营销和促销活动。Steve Rechtshaffner是前美国滑雪队的一名队员，他描述自己是个工作第一的人。近来他正在和甲状腺癌的较量中取得了胜利，此人没有正式的商业教育背景。他通过形成自己的体育促销业务开始他的事业。至于Kadner，她在为瑞士手表业工作之前，已经在MTV营销部工作了四年。 Rechtshaffner和Kadner是制定斯沃琪营销新战略的富有创造力的人物。斯沃琪在进入市场之前，低于50美元的手表只在价格和性能上竞争。要想了解斯沃琪战略是如何不同，只要扫视一下典型的低价手表广告就可知道。正常情况下，广告只希望正确地表达手表的计时功能。例如，数字表广告上，产品特征跟在手表的黑白照片之后简单地罗列出来。 斯沃琪正在走着一条手表生产者以前没有走过的路。它使用彩色（经常是幽默的）印刷广告，在《时尚》和《滚石》杂志中插入广告，举行音乐会和事件赞助，以及使用音乐录像和MTV来宣传。 行动中的斯沃琪战略的一个好的例证就是使用敲击乐队和涂鸦艺术家来促销其产品。1984年9月，斯沃琪赞助世界霹雳舞锦标赛。一个参加的敲击乐队被雇佣来在MTV上做广告，乐队里的一流歌手Human Beat Box反复吟唱“BrrrSWATCHUM ha ha ha SWATCHUM”。此外，斯沃琪希望艺术家帮助促进霹雳舞锦标赛，所以它雇佣了纽约市最著名的涂鸦艺术家Keith Haring。结果产生出叫做Keith Haring Swatch的系列手表。 Haring手表在“时间的现代伟大艺术”的横幅下促销。每种款式生产了9999只。每只表被编号，按Imgruth的话说就是“一件集中的艺术品，一个特殊的时尚装饰物，一个运行良好的时钟”。手表在不同的月份推出，第一次是12月份推出，跟着是4月、5月、6月的新款式。 竞争 在公司数量方面看，低于50美元的手表市场在手表业中时竞争激烈的。基于1984年的手表销售量统计，这一部分手表市场也是美国手表销售市场的最大部分。（见表5） 表5 1984年手表销售（按照价格） 10美元以下 29% 10美元至50美元 52% 50美元以上 19% 资料来源：Timex. 因为斯沃琪在刚引入时是很新颖的产品，公司不费吹灰之力地统治了塑料时尚手表（有人称之为“便宜的别致款式”）市场一年多。这种情形随着50美元以下的手表竞争者如卡西欧、天美时、洛思、宇舶和派克表的进入改变了很多。除了模仿斯沃琪使用的很时髦的广告技术之处（见图6），它们还瞄准了那些斯沃琪不进入的场所来作为它们主要分销点，如药店和大众零售店。 新的竞争者是否可以与斯沃琪的创造力和设计灵活性相对抗仍然有待观察（一位斯沃琪内部人士说关心技术的卡西欧进入时尚表市场就像“约翰迪尔”（拖拉机）进入跑车市场一样），新款低成本手表有把握施加降价的压力。洛思的塑料手表开始卖19.95美元一只，天美时的“趣意表”卖17.95美元，卡西欧的“五彩怪”开始时卖19.95美元。大多数零售商觉得价格应该最终要降到12美元至14美元之间。 斯沃琪也必须注意假的斯沃琪手表和未经的销售。1985年10月，美国海关发现了5000只假手表，Asuage-SSIH迅速起诉了三个瑞士仿造者。“灰色市场”也很繁荣，在这里，未经许可的商人利用美国和欧洲手表差价（手表在欧洲卖较低的价格）赚取利润。斯沃琪于1985年花了500，000美元买下了所有这样的手表，以便更大可能地控制其产品销售。 下一步：斯沃琪作为一个完全的时尚公司 可能是由于日渐激烈的竞争环境，斯沃琪于1985年后期开始了一项快速多元化的计划。公司在全国大的零售商店开办了470个“斯沃琪专卖店”，除销售手表之外，还出售称为“Funwear”的系列服饰和称为“Fungear”的系列小配件。（见图7） 斯沃琪将继续使用它过去卖表时一直使用的战略。新产品目标顾客为12岁至24岁爱时尚的青年人，他们是斯沃琪的主要市场目标。Funwear被描述成“明快奇特的不分性别的装束，包括短裤、T-恤衫、方便裤、大背心和海滩装”。每套装束都有一个和斯沃琪相联系的主题。斯沃琪自己的营销和设计者每八周就会引入一套新产品，价格在10美元至50美元不等。Fungear娱乐小玩具包括皮革橡胶背包、皮带、袋子和jacketpack（一种包括防风上衣和兜帽的背包）。价格从10美元到65美元不等。 斯沃琪除了提供前面两种产品系列之外，还提供其他产品。有斯沃琪护罩，是一种时尚的太阳镜；斯沃琪保护装置，一种彩色的小玩意覆盖着手表面；Swatch Chums，一种眼镜盒；伞和汗油。斯沃琪也进口和营销钢笔、笔记本、地址簿、钥匙环和安全剃须刀等。 斯沃琪还在大商店开办销售点，这是基于管理者的自信，即产品应该在整体斯沃琪环境——一个具有斯沃琪“个性”的环境中销售。公司总裁Max Imgruth预测在1986年的总销售额中，休闲服饰和装饰品附件将占到30%至40%。从长远来看，他期望新的产品线能占斯沃琪销售额的一大部分。 品牌转变的其他例证 有些公司试图把它们的品牌用在不相关的产品上，结果有成功也有失败。一个失败的例子就是Bill Blass,他把他的名字用在巧克力上，后来发现这个做法十分失败。另一个失败的例子就是耐克，它试图把足球衣装束推广到跑鞋和休闲鞋上，结果也很失败。一位耐克发言人回想这段经历时指出：“当你在一个领域取得惊人的成功，这会产生出一种自大的倾向，即你认为有能力把品牌价值转移到其他产品上。” 就像一枚硬币有其反面一样，品牌转变也存在一些成功的例子，如Conran成功地从家具的生产者转变成从毛巾到台灯任何东西的零售商。像斯沃琪一样，Conran开始迎合青年人的需要。斯沃琪专卖店也是一个例子，通过专卖店，公司的新产品系列避免了与具有高质量形象的竞者产品紧挨一起。为了保住它的专卖店并避免与更稳定的公司的激烈竞争，斯沃琪必须始终是一个领导潮流、富有创造力的公司。用这种方法，斯沃琪能够避免和Bill Blass巧克力一样的命运，它经常放在紧挨着Godiva巧克力的位置，这很容易让顾客选择后者。 讨论题 1、 斯沃琪使一个独特的成功故事。为什么公司如此成功？瑞士手表重新占领低端市场很重要吗？为什么？ 2、 你是否看得出瑞士手表业和其他西方工业下滑之间的相似之处？ 3、 请评价一下斯沃琪故事的文化维度。将这个案例中的实践经验考虑进去，例如愿意引进其他行业的人，愿意授权给年轻的管理层，应用新的媒体如摇滚音乐会和音乐录像等。 4、 斯沃琪开创了新市场——他们能否继续扩大该市场？他们必须怎么做才能保护在该市场的位置？ 5、 作为一个时尚公司，你认为斯沃琪的成功机会是什么？你是否同意将斯沃琪品牌扩至其他产品？为什么？ 6、 斯沃琪通过创造力成为营销成公司的经典例子。从他们的经验可学到什么？ Smart 桥车 1998年，戴姆勒—克莱斯勒公司在欧盟九国引入一种新轿车、新品牌、新外形。它被命名为“Smart”，有着非常独特的外观（见图1）。 Smart轿车长2500毫米，宽1515毫米，高1529毫米。它可容纳两个成人或一个成人家两个小孩。该轿车重720公斤，油箱容积22公升，没行进100公里耗油4.8公升，它总是有两种颜色。它的框架叫做安全车体结构，呈无烟煤色或银色。可移动的面板能在一小时内变换颜色，如大红色、黄色、黑色、橘绿色、蓝色、绿色或橘黄色等。皮椅是番木瓜颜色。假如你认为面板和颜色的变化性使你想起了斯沃琪，那么你就是对的。因为斯沃琪使开发该轿车的最初灵感。在戴姆勒—奔驰集团和SMH（斯沃琪制造商）合作成立合资公司的早期工程阶段，该轿车被叫做“斯沃琪汽车“。 斯沃琪汽车的概念是基于SMH总裁尼古拉斯·哈耶克的想法，即消费者的情绪和轿车的紧密相连就像他们和手表一样。他对轿车的期望是高度的安全、环保而且有着消费者坐进去感觉很友好的环境。像斯沃琪一样，斯沃琪汽车是耐用的、时髦的且大众可以买的起的。哈耶克注意到安全是销售最重要的一点，说“轿车有着梅赛德斯的防碰撞装置”。而且，轿车装有电子引擎，所以几乎不排出污染物。轿车可能用汽油发动，使用高效缩微引擎。哈耶克语言世界市场的销售将达到100万辆，其中美国就要占到一半。 1998年推出后不久，SMH和戴姆勒—奔驰集团的合资企业就结束了，因为奔驰集团收购了SMH的股份。哈耶克对奔驰集团的幻想破灭，奔驰发现哈耶克很难合作。 对Smart汽车的批评有两个方面：安全和价格。尽管碰撞管理系统“能使小的轿车就像大轿车一样安全”，但是在第一年的冬天（1999）仍然报道了几起交通事故。作为响应，公司开发了“Trust Plus”，这是一种在车轮开始打滑时就切断动力的软件包。 至于价格，它原来卖10500美元一辆。经过一段时间在意大利和法国的不理想销之后，价格降至9300美元。虽然Smart轿车买主通常有高收入或者已经拥有两辆轿车，但是他们仍然关心价格——价值的关系。 讨论题 1、 你认为Smart轿车的市场潜力怎么样？评价最初阶段的假设——轿车可以使汽车制造者和非汽车制造者合资企业的副产品。 2、 Smart轿车是不是一个全球性产品？你是否同意只在欧洲启动这项计划？为什么？ 3、 你认为这种轿车的目标市场是什么？你认为这种轿车应按何种顺序在不同国家推出。 4、 你怎样给Smart轿车在目标市场中定位？ 5、 谁是Smart轿车最大的竞争者？这些产品是怎样差异化的？ 6、 假定下调后仍然可以赢利，价格是否该下调？