一年12次以上采购

一年12次以上采购、对于流行趋势和销售进行预测、对上游面料商实行管控以及实现个性化的库存管理……这些问题对于传统服装企业来说是很难解决的，但对于服装电商品牌来说，这却是必须要完成的任务。 　　作为互联网上最大的男装品牌，无论是销售规模和品牌影响力，玛萨玛索用三年时间完成了传统企业10年的成绩。因为,它发挥了互联网品牌最大的优势——通过用户需求反向影响供应链，使整个供应链体系效率最高，成本最低。 　　打破“大订单”模式 　　“玛萨玛索的平均采购频率一年在12次以上，实际上可能还不止如此，基本是随时在下单，在生产” 　　传统服装企业最头疼的事莫过于库存。而库存的根源在于被拉长了的供应链反应迟钝。在传统的服装行业，供应链流程长，环节很多。往往是夏天还没结束，冬季订货会就已经开始了。服装企业的设计师对下一季流行趋势进行预测后,根据经验设计出下一季的服装，然后经过打板、生产，发货给门店或者经销商上架开始销售。从服装的生产到用户购买，时间跨度长达3个月甚至半年。 　　玛萨玛索总经理孙弘曾经是男装品牌维克多的副总经理，对于传统服装企业面临的库存问题深有感触。他说，传统服装企业里，销售有两种模式：一种是维克多这类的，自己在全国开设直营店，销售数据从门店反映到总部时间相对较快;还有一种是经销商模式，由经销商或者加盟商先订货，工厂按订单进行生产。 　　两种模式都希望能够实现“以销定产”,只有这样才能减少库存。前一种模式与用户的沟通速度更快，因此像维克多男装，产销比做到了业界最好的水平——65%。而第二种形式，看上去是根据经销商的订单“以销订单”，品牌企业不会产生库存。但实际上这种“以销定产”根本没有销售给用户，而是销售给了经销商，卖不掉就变成了经销商的库存。影响经销商的资金周转，反过来又影响到品牌服装的销售。 　　“在传统服装行业，做到65%的产销比已经是非常好的成绩了，”玛萨玛索副总裁季斌指出。由于产销比过低，库存占压资金，提升成本，于是服装行业的毛利率不得不高位运行，有的甚至能达到80%的毛利率。但库存吃掉大量的成本，企业净利率非常微薄。而消费者又不得不为企业高居不下的毛利买单——商场里服装的加价率最低几倍，最高能达到十几倍。 　　孙弘深知库存的陷阱。电子商务的优势就是最大限度缩短了用户与生产的距离，最快时间掌握用户需求。 　　基于此，玛萨玛索尝试在系统和人为预测的基础上实现多批少量的生产。比如，传统服装行业，一条流水线最低接单量至少要5000件。这就像在赌博，占用大量资金的一批订单，万一卖得不好，就会成为库存，如果卖得好，想再生产也来不及了。但传统大批量生产方式单件的成产成本相对较低。 　　小订单的模式虽然单件的平均生产成本稍高一些。但是资金占用率低，库存量也会大大降低。 　　“玛萨玛索的平均采购频率一年在12次以上，实际上可能还不止如此，基本是随时在下单，在生产。”季斌指出，玛萨玛索的订单规模只相当传统企业的十分之一，订单量在几百件到1000件的样子。虽然是小订单，但反应速度比较快。 　　系统里对于所有的产品库存都有统计。根据每天的销售情况来计算每个产品的销售周期。如果这个商品的可销售时间大于生产周期就是安全时间周期。比如一双鞋，生产时间一般是一个月，如果这款鞋的库存还能卖一个月，那这双鞋不管多好卖，都可以及时生产保障供货。任何一款产品，系统都会根据其销售进度以及其生产周期随时发布订单指令。采购和销售部门可以适时地看到每一款产品的销售情况。卖得好的产品，会根据生产周期下补货订单，卖得不好就会及时打折促销。 　系统还会将所有用户数据进行以给出生产建议。比如，一批不同花色的衬衫，某款衬衫大码卖得较好，而某款小码卖得较好。系统会对每个数据进行计算给出更精确的订单指令，比如，某款衬衫某个号型再追加多少件。每天系统对于用户的浏览、收藏、购买、评价等数据进行分析以指导每款产品的生产，是要追加订单，还是打折处理，都围绕着用户数据进行。这样一来，产销比大大提升。目前，玛萨玛索产销比达到了85%。季斌认为，随着数据的累积，产销比还有提升的空间。 　　库存减少，资金使用效率提升,可以大大降低企业的成本。而这部分释放出来的利润可以让利给用户。这也是玛萨玛索的卖价只相当于传统渠道的三分之一的原因。 　　向上端面料延伸 　　“通过用户点击，浏览、收藏、购买等数据的分析可以判断任何一款产品是否需要追单。由于流行款式有时间差，也许明年这款买得不好的产品会突然卖得好起来，而由于有今年的数据累积分析，公司可以实现迅速翻单” 　　孙弘是传统服装行业出身，深谙传统服装行业的每个关键节点。“一件好衣服取决于三个要素：面料、设计和做工.”孙弘指出，世界上知名的服装品牌之所以成为大牌，就赢在这三个环节。 　　目前，许多互联网服装品牌还停留在卖款式阶段，只是发订单给工厂，然后拿到网上销售。但服装品牌要想真正做成品牌，供应链就必须向上游的上游延伸，上游的上游就是面料供应商。 　　“面料商通常掌握着国际上最前沿的流行趋势。”孙弘指出，一些新研发的面料通常都会被国际大牌最先采用。流行趋势从国际到中国消费者的接受程度一般会有一个时间差，作为玛萨玛索这样的新兴互联网品牌，如果过于超前地应用流行元素，用户接受度有限，会影响销售。但如果落后于流行趋势，又是服装品牌的大忌。孙弘的方式是引领潮流，但不依赖于潮流。 　　孙弘打开电脑指着一款比较花哨的男款T恤告诉记者，这种面料是国际上一家知名面料商新开发的花色，今年夏天香港新上市的D&G产品中就有同款花色的产品。但是这件T恤在玛萨玛索卖得并不好。由于玛萨玛索是小批量订单，并不会形成太多的库存。也给了互联网品牌更多的尝试机会。 　　今年卖得不好的产品，随着明年流行风向改变也许突然会卖得好起来，由于有今年数据的累积分析，可以实现迅速翻单。孙弘点开一件灰色碎花T恤告诉记者，这是去年一些国际大牌流行的花色，今年在玛萨玛索卖得非常好。 　　由于用户数据的适时反馈，推一些新面料产品的试错成本降低，而纠错速度会非常快。 　　去年，玛萨玛索推了金属丝产品(面料中含有金属丝，使服装显得挺阔，有骨感)但是推出后不久，消费者反馈并不好。容易折裂、接触皮肤不舒适等投诉很多。很快，这些信息影响到生产端：公司对领口、袖口等与皮肤磨擦比较多的部位进行改良处理。通过销售数据测算，今年，金属丝产品缩小了一半。 　　孙弘最初的目标瞄准的都是国际一线品牌的代工厂。但是很多大型代工厂无法满足其小批量订单的需求。于是，一些部分代工国际品牌的中型工厂也成为其选择的目标。为了更好的管理工厂，今年，玛萨玛索收缩了代工厂的数量，让订单集中在几个工厂中。使玛萨玛索的订单占到工厂工时的60%以上。与工厂达成更紧密的合作。 　　随着与工厂合作的日渐紧密，玛萨玛索推一些独家面料的产品时会要求工厂也参与到研发中来。比如莫代尔是种很柔软的材质，舒服但没有形，而棉有相对的挺阔感。玛萨玛索打算推一款综合两种材质优势的产品。面料商拿出两种材料在面料中不同配比的面料产品，由工厂打板成衣，来进行试验，找到最佳效果的面料。 　　数字化的货位 　　“拣货单通常有十个订单。拣货员拿到拣货单后，不是一个订单一个订单的“摘果”式拣货。而是将十个订单经过汇总，一起把货都拣到推车中”. 玛萨玛索是属于品牌产品，尽管其品牌涵盖了男装全系列产品。但SKU(最小存货单位)数比起卓越亚马逊来说，大大减少。由于是服装类品牌产品，其库存管理体现出的与零售商不同的特质。 　　在玛萨玛索的仓库里，分为整存区和零存区。记者看到，在整存区，一个个大纸箱码放在一起。玛萨玛索物流总监人朱清华介绍，工厂发来的货进入仓库之后，先要“码盘”。所谓“码盘”就是将货进行初步检查之后，清点数量进行上架。码盘完成就意味着用户可以在线下单了。通常新来的货品在48小时之内就可完成“码盘”。 　　与卓越亚马逊不同，玛萨玛索的货品是分类摆放的。在零存区，记者看到，3米高的货架被分成一个个小格子。每一格子下方贴着一个条形码。朱清华告诉记者，对于服装来说，货品到用户手中时保持完美的外形很重要。因此，格子的大小是经过计算的，无论是T恤还是衬衫，塞满格子的高度不至于压皱最下边的一件。而每一个格子里的商品对应了一个唯一的SKU。也就是说，一个格子里，同一款服装只放一个尺码。 　　一旦某个格子里的货量减少到30%以下，系统会自动提醒补货，并告诉补货员补货数量，系统中每个货位的空间都是有备案的，比如一个小格子，系统可能会让补货员补50双袜子，但不会要求他补50件羽绒服。 　　补货员会将整存区的货补到零存区的格子里，货架上格子摆放的产品相对固定，一旦其关联的产品销售完了，或者是换季，这个格子就可以摆放其他产品，新的产品再与货位关联即可。 　　但是记者现场看到，鞋类产品有的放置在零存区，有的直接码放在地上。朱清华指着贴在地面上的条形码告诉记者，由于鞋类商品整存和零存所占用的物理空间差别不大，有时候就直接码放在地面上，贴上条形码关联所有的产品就变成一个临时货位。有的时候，某些单品做促销，或者热卖，用户订单过多，来不及将产品从整存区拆单到零存区。就直接在某个位置贴上临时条形码，将整存区的货直接摆到这个位置就成了一个临时货位。 　　每天用户的订购时间会有几个相对集中的小高峰，即上午十点左右，下午两点左右，以及晚上下班后。当订单量比较集中的时候，系统会将产品相对接近地订单关联在一起，形成一个拣货单。因为产品相对接近对应着的货位也会比较近。这样拣货员拣货效率就会大大提高。 　　按照规定，拣货员在拣货过程中以同一个方向，走S形路线。在这个过程中，如果不小心将货架上的货碰落下来。拣货员是不允许拣回货架或者自行处理的。对于这个细节，朱清华格外强调:“在数字管理的仓储系统中，系统识别的只是条码数字信息，如果将产品放错了货位，库存中显示是有货的，但原来的货位却拣不到该货品，而这件货又没有关联放错了的货位，这样一来，这件货就会永远消失，不会被拣出来”。 　　朱清华告诉记者，一个拣货单通常有十个订单。拣货员拿到拣货单后，不是一个订单一个订单的“摘果”式拣货。而是将十个订单经过汇总，一起把货都拣到推车中。每拣一件货，拣货员需要用扫描枪将对应货位扫描一下，由于库存和网页适时关联。某款产品的某个尺码在系统里就会减少一件，以防止用户下了订单，但却没有库存的情况发生。因为这会降低用户的消费体验。 　　拣出的货有专门的分单处，在分单处记者看到，台面按序摆放着十个塑料筐，这些筐从1到10成为十个临时编码，10个编码对应了10个订单，分单员扫描每件产品，屏幕上显示不同的产品放入不同的编码筐。然后将打印出来的快递单和产品订单按数子编号放对应的筐中，包装人员只需将每个筐中的产品包装起来，贴上快递单即可出库。 　　朱清华介绍，玛萨玛索的仓储管理是围绕着用户展开的。比如，在非高峰期，拣货员的拣货单就会少于10个订单，因为“不可能为了提升拣货效率，让用户等待”，是补货还是使用临时货位都是遵行了这一原则。