一模两化

工程试行了“小业主、大监理”的建设管理模式。现就我 公司在xx电厂扩建工程中探索以“小业主、大监理”模式开展监 理工作的作法和体会向大会做简要汇报，请指正。     一、“小业主、大监理”管理模式的实施情况     实施这种新的工程建设管理模式，我们采取了不同于一般监理项 目的具体措施：一是由公司总经理亲自任项目总监，常驻现场对工程 建设实施全面管理；二是把监理服务向前后延伸，为业主提供超值服 务，参与了设计方案优化、初步设计审查、主机设备选型、设备招标 及施工招标等主要前期工作，参加了工程结算和竣工决算的后期工作； 三是根据项目总体策划要求，依据项目审批文件、设计文件、技术资 料以及有关文件，编写了适应“小业主、大监理”模式的监理大 纲和监理规划；四是按照业主确立的工程建设目标，制定相应的二级 网络进度、施工总平面布置方案、安全文明施工总体规划等一系 列现场；五是建立计算机局域网络系统，增强了与业主及各 参建单位的信息沟通，提高了工程管理效率和管理水平。     质量控制方面，坚持事前主动预控的原则，把“确保达标投产、 创优质工程、争创鲁班奖”的总体目标在各参建单位中广泛宣传。并 将总体目标分解到每一个专业监理范围和每一个单位、分部、分项工 程中。使质量目标具体化，具有较强的可操作性。同时，严格审查施 工单位的质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系的建设，结合 质量控制点计划、四级验收制度、平行检验与现场巡检等制度的制定， 把“三个体系”建设真正落到实处。     工程开工前，监理部组织项目业主、设计单位、设备厂家对施工 单位提出的施工组织设计和各专业施工方案进行严格会审，经审查合 格后方可实施，从源头上把好质量关。     工程建设过程中，充分发挥施工单位自身的三级质量管理体系的 作用，并密切配合质量监督机构的现场质量监督工作；组织专业人员 对可能出现的质量危险点进行预测分析，改进施工及检验方法，做好 质量通病防范措施及临时应急措施；对重要工序合理设置旁站点，由 监理人员24小时轮班旁站监督，确保措施到位；结合使用付款签证权， 只对质量合格的工程进行计量，未经验收签证的项目不予核签进度款； 正确处理质量与进度、质量与安全的关系，发挥监理工程师的协调作 用，合理安排施工工序。     进度控制方面，紧紧围绕业主确定的一级网络进度计划，编制切 合实际、便于操作、科学详尽的二级网络计划、施工图交付计划、资 金使用计划、单位工程开工计划和设备材料供货计划，确保项目建设 各要素都符合总体进度计划。要求施工单位编制所承担项目的总体三 级网络计划、四级年度计划、五级月度计划和六级周计划。施工单位 必须按监理批准的进度计划组织施工。施工过程中，当实际进度与目 标计划有差异时，是否修改既定计划以跟上总体目标，由监理决定。 施工单位对进度计划的重大修改，必须在72小时前书面通知监理方， 经监理批准后方可实施。     提前做好各合同标段接口部位的组织协调，做好设计单位和设备 供应商在设计接口部位的组织协调，使各参建单位的工作界面清晰、 职责明确，充分考虑接口处的衔接与配合，减少了施工中的真空、盲 点区域，有效避免了施工单位之间的推委扯皮现象。     进度控制运用了现代管理手段。本工程引进了先进成熟的P3工程 项目管理软件，实现了对工程进度以及安全、质量、资金的动态管理； 构建了MIs系统和Exp系统，实现了软件对接和资源共享，提高了现 场管理效率。     项目监理部通过主持日碰头会、周协调会和各类专题会议，沟通 信息、解决问题，及时合理调整施工工艺和施工顺序，协调业主与施 工方之间及各施工方之间的关系，及时提出防止发生工程延期的意见 和建议，保证了每一个控制网点进度的顺利实现。     投资控制方面，业主采纳了我们关于编制执行概算的建议，即以 初设批准的工程规模、建设、设计范围和施工图的工程量为依据， 在批准概算的基础上重新编制执行概算，将投资控制总目标分解为按 项目划分的单位工程目标和按费用性质划分的分项目标，在施工招标 编制标底、设备材料采购价格、其他费用的使用和支出等方面，全部 按执行概算及其分项值进行控制。     加强与业主及各施工单位之间的沟通、协调与配合，及时把施工 中的各类问题解决于萌芽状态，以减少费用的支出；加强预算管理， 细化预算指标，避免了现金沉淀，使资金的供应和需求达到了最佳配 合，节省了工程建设资金使用成本。     安全控制方面，监理部始终把安全工作摆在工程建设的首位，坚 持做到认识、机构、制度、措施、活动五到位，形成了建设现场“人 人讲安全、时时讲安全、处处讲安全”的良好氛围。本项目成立了由 建设单位任主任、监理和各施工单位第一负责人参加的委员 会，下设由总监担任主任包括3名专职安全监理师的现场安全管理办 公室。安委会设立专项奖罚基金帐户，专款专用。     监理部不仅制定了各项安全文明施工管理制度，而且在安全监理 细则中也明文规定了安全控制的具体措施及实施办法，职责清晰明确。 督促施工单位建立健全安全管理体系、安全监督体系和安全保证体系， 配备数量充足的专职安全管理人员。监理部就安全施工用电、现场交 叉作业、防火防盗、防高空坠落、现场交通安全、防止电气误操作等 方面设防安全危险点，及早制定有针对性的预防措施。每天对现场进 行安全监督巡视检查，发现违章或事故隐患及时纠正、处理、处罚； 对安全管理好的单位通报表彰并提出奖励建议；加强现场安全设施、 施工机械和起重设备的安全管理；加大安全文明施工的整治力度，做 到“安全组织体系化，安全管理制度化，安全设施标准化，安全教育 经常化”，始终保持现场安全文明施工的良好局面。     二、“小业主、大监理"的实践创造了显著成效     由我公司承担监理的石嘴山电厂扩建工程，不论在质量、安全、 进度、投资的四大控制方面，还是在现场管理和组织协调方面，都取 得了令人满意的成效：     四台机组囊括单位工程285项，其中优良284项，合格1项，优 良率99.65％，工程质量优良率创宁夏火电建设史最高；     从2001年2月28日开工，到2O04年6月4日最后一台机组满负 荷并网发电，整个工程仅用了39个月，较设计工期缩短7个月，是全 国同类工程工期最短的百万千瓦级火电厂之一；     单位造价在3223元／千瓦以下，比全国同类机组平均单位造价低 l000元左右，创造了西北地区已建成同类机组单位造价最低的火电工 程建设记录，节约投资数亿元。     三年多来，一千多个日日夜夜的工程建设期间，整个工程实现了 无人身伤亡事故、无重大机械设备事故等六项安全零指标。     三、实行“小业主、大监理”管理模式的体会     我们以“小业主、大监理"模式在石电扩建工程的成功实践，不 仅对质量、安全、进度、投资进行了全面控制，而且在业主的授权下 全过程承担了合同管理、信息管理、组织协调的工作。现场日常工作 全部由业主委托监理单位管理，使业主不仅对工程管理由“现场事务 型"转化为“宏观控制型”，把主要精力用于生产培训和运行准备， 而且节省了建设管理成本，极大提高了管理效益。     “小业主、大监理”的管理模式不仅使业主受益，监理公司在实 践中也锻炼了队伍、积累了大型电力工程建设全过程全面监理的宝贵 经验，为监理公司向项目管理公司发展奠定了基础。     有效实行“小业主、大监理”的建设管理模式，必须强化合同观 念。一是在监理合同中详细明确业主对监理的授权，二是监理必须严 格履行合同，三是日常监理工作中坚持以合同为依据处理各类问题。 监理服务在业主的授权下，要珍惜业主的信任，正确把握和行使业主 的授权，诚信、热情、客观地协调各方关系，公平、公正、科学地处 置现场事务，一切围绕业主的总体建设目标开展工作，充分发挥tc大 监理”的作用，才能真正体现“小业主、大监理”管理模式的优势。     “大监理”模式要求监理单位不仅代表业主行使职权，还应该时 时处处为业主利益着想，真诚地为业主提供超前服务和超值服务。工 程建设前期准备和施工过程中，项目监理部提出了数项合理化建议， 其中五项较大的合理化建议被业主采纳后，产生了显著的经济效益。     由于业主与监理单位的紧密配合以及各施工单位的齐心合作，实 现了本工程预期目标，至今已有7个单位工程获得了自治区“优质工 程奖”，监理公司还得到了自治区政府的通报表彰。     我公司在本工程规范、热情、诚信、优质的服务，还带动了公司 其他项目部的监理工作，促使公司各项经营管理工作的全面进步。在 本工程建设监理期间，公司受到了8次自治区级奖励，并获得“中国 质量诚信建设示范单位”等3次全国性荣誉称号。     我们在石嘴山电厂扩建工程的监理实践中，探索了在大型建设工 程中实行“小业主、大监理”的管理模式。在业主和各参建单位的支 持和配合下，履行了监理职责，既取得了令人满意的效果，也积累了 不少经验。但我们深知，我们与全国一流监理企业相比，尚有较大的 差距。我们将戒骄戒躁，加倍努力，虚心向各行业的先进监理单位学 习，努力创建西部一流监理企业，积极投身于建设祖国、振兴中华的 宏伟事业中，为宁夏经济腾飞、为西部大开发的经济建设、为我国电 力事业大发展做出积极的贡献。 标准化是人类进行社会生产的经验总结和趋势，是经济发展和社会进步的重要标志之一。施工单位的标准化管理，使其行为符合企业对安全生产的总体要求。现场标准化管理作为企业管理的重要组成部分，是企业加强管理的基础，也是企业理念、价值观念、行业准则、企业精神的集中展示。 通过项目现场标准化管理，使项目管理工作事事有标准、管理讲标准、操作按标准、检查考核照标准。 项目现场平面布置标准化。现场平面布置结合现场实际情况进行统筹安排、合理布局、力求节约，避免浪费。平面布置场地的选择应因势利导，避开危害施工、危害职工健康、危害环境的场地；平面布置要适应施工生产和生活活动的需要，布局合理，规模适宜、分区明显，顺序流畅，方便施工和生活。 项目现场系统标志标准化。现场的各种标志牌要按照建设工程项目管理规范设置，做到统一制作，统一内容，设置醒目，布设合理。 项目现场临时设施搭设标准化。施工现场的道路、机具、材料、临时设施、供电线路、给排水管道等的布置和管理，应符合施工组织设计的要求。 项目现场场容管理标准化。施工现场做到“五通一平”，工程用材料、半成品、配件、通用设备、非标设备等应按施工平面布置图的指定位置定置堆放，有序排列；现场班组休息室、工具房、氧气房，应按施工平面布置图的要求整齐排列。工具用具摆放整齐，室内墙上工种操作规程，图表挂放有序。 项目现场物资管理标准化。严格验收、定置堆放、定额发料、物尽其用。物资摆放实行科学管理，做到“四号定位”和“五五化”摆放。 加强外来施工单位现场标准化管理，还应建立相应的机制，保证现场标准化管理的实施。 首先应建立施工现场标准化工作组织领导机制，领导重视是做好外来施工单位标准化管理的关键。 其次应建立标准化文明施工评审机制，建立和健全标准化文明施工评审的基本原则、评选范围、评审程序以及奖励等规程，实施“严格管理、动态检查、全程监控、透明公开、确保质量”的标准化文明施工评审机制。 再次应建立施工现场持续改进机制，形成“执行－检查－改进－提高”的封闭循环链。 最后是建立监督约束机制，加大监督检查力度，发现问题，责令限期整改，建立巡查制度，对项目进行不打招呼检查，重点检查项目执行标准的自觉性和自制力。 工程项目成本管理的规范化 1.1 进行施工成本预测     在工程项目开工以前，应该对工程成本进行估算。估算的主要依据为近期己完工的施工项目或者将完工项目的单位成本，对于个别无可以参照对象的分部或者分项工程，可以依据预算定额并结合项目的实际情况进行估算。 1.2 编制施工成本计划     成本计划是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和指标核算的基础。编制了成本计划，也就是设定了目标成本。 1.3 进行施工成本控制     施工成本控制的目的是控制工程成本的发生不超过计划成本或者目标成本。施工成本控制一般依据工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告和工程变更来进行。 1.4 进行施工成本核算     施工成本核算分为三种形式： 会计 核算、业务核算和统计核算。核算的过程是对相应的开支范围的施工费用进行统计，根据使用目的对统计结果要求的不同， 计算 出针对成本核算对象的成本发生额。成本核算的目的是为成本预测、成本计划、成本控制、成本 分析 和成本考核提供依据。每种形式的核算都有专门的 方法 ，都应有专门的管理部门完成此项工作，作为项目管理者应经常进行检查督促，保证成本核算的数字真实可靠。成本核算周期一般根据成本分析的需要而制定。 1.5 进行施工成本分析     成本分析工作要考虑到 影响 施工成本变动有两个方面：一是外部的属于市场 经济 因素的，如材料价格的变动，合作单位的违约等；二是内部的属于经营管理的因素。在分析时，这两种因素一定要严格区分开来，否则，成本分析往往陷入死角，无法自解。同时如果不严格的剔除外部因素对成本的影响，在进行下一步成本考核是就会显失公平，就会不得人心，从而失去成本考核的实质意义。每月召开成本分析会是一个好的做法，但是成本分析一定要依据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，真正分析施工成本的形成过程和影响成本升降的主要因素，找出针对这些因素的办法，扬长避短，使项目施工成本实现可控，实现项目成本目标。 1.6 进行施工成本考核     施工成本考核是对以上五步施工成本管理工作的 总结 和盘点，更是对施工项目成本形成过程的各责任者进行考评，以此为依据给予相应的奖励和惩罚。只有通过考核，做到奖优罚劣，赏罚分明，才能调动每一名职工在自身岗位上努力实现目标成本的积极性，为减低施工成本做出自己的贡献。成本考核工作是成本管理工作中的关键工作，只有发挥了人的主观能动性，才能把成本管理工作做好，项目经理一定要引起高度重视，再好的制度也是需要人来遵守的。 2、工程项目进度管理的规范化     施工进度管理是项目管理中一个比较让人头疼的 问题 ，它最直观，最敏感，也是最不容易实现管理目标。施工 企业 在对待施工进度管理的问题上，往往都是前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，迫不得已采取“救火”战术，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目管理工作没有做到位，项目的进度管理缺乏 科学 性，管理过程不规范造成的。     诚然，在工程项目的实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难实现对项目实施过程中可能出现的问题做全面的估计。气候的变化、意外事故，以及其他条件的变化都会对工程进度计划的实施产生影响，常常造成实际进度和计划进度产生偏差。如果这种偏差得不到及时的纠正，势必会影响到进度总目标的实现。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，形成健全的进度报告采集制度并以此来收集数据，采取有效的监控手段来发现问题，并运用行之有效的进度调整方法来解决问题。     工程项目施工进度控制的主要 内容 有三点：一是根据承包合同约定的工期编制施工进度计划（包括总进度计划和单位工程进度计划）；二是组织施工进度计划的实施；三是施工进度计划实施中的检查与调整。本文转自安防社区,本文原网址为：http://www.dvsbbs.com/dispbbs.asp?boardid=36&Id=23180,更多精彩,更多免费资料等着您! 3、职业健康安全管理的规范化     我国在2001年发布了GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》已经覆盖了国际标准OHSASl8001：1999《职业健康安全管理体系规范》的所有技术内容，这样，工程项目的安全生产管理，也就是职业健康安全管理就有了国家标准可以遵守，这对于规范工程项目的管理，减少职业健康安全事故必将起到的积极的作用。 4、防水土流失和环境保护的规范化     施工现场防水土流失和环境保护主要是做好以下几方面的工作：一是运用除尘技术和气态污染物治理技术防止和尽量减少施工造成对大气的污染；二是采用废水处理技术防止对水资源造成污染；三是尽量控制施工现场的噪声，使噪声排放低于国家规定限值；四是正确处理固体废物，防止造成综合污染。按照GB/T24000标准建立环境管理体系并通过认证。 5、合同管理的规范化     合同是施工项目众多管理工作的根本性依据，它的签订质量和 内容 条款往往决定项目管理工作的最终成效，执行一份各方面都对我方有利的合同（当然不能违背合同订立的公平性原则）和相反的情况对于执行人的感觉是不一样的，执行的效果当然也不一样的。对于中小施工 企业 ，在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的 问题 ：     第一，关于合同的“标的”——工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认，切忌采用容易产生歧义的文字描述，对于承包合同，一定要使用工程量清单的约定模式，避免产生争议。对于一些约定俗称的内容应视合同签订的具体情况尽量予以明确，如承包人的驻地建设，为监理工程师提供服务的标准等，在谈判阶段应该明确了解业主的要求标准，以便于为项目的成本预测提供 参考 .对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改，应及时以文字方式记录下来，并以合同补遗或者会议纪要的方式作为合同的附件并说明它构成合同部分。在实际操作时，还要注意谈判完成后的阶段性签字一定要及时进行，避免由于人为的因素出现偏差，使辛辛苦苦得来的谈判成果付之东流。 第二，对于一般的单价合同，在谈判时应要求与发包人共同签订一个“增减策”幅度，当超过该幅度时，承包人有权要求对单价进行调整。     第三，确定合理的计价方式。     第四，关于合同价格调整条款要约定明确，尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长，而且随着 社会 主义市场 经济 的不断 发展 ， 影响 现场施工和合同执行的因素也越来越多，很容易出现不可预见的因素。约定价格调整条款可以比较公正的解决非承包人可控制的风险损失。     第五，关于合同款支付的条款，根据不同的项目规模和业主的管理模式不同，在谈判时应重点解决预付款的支付进度，投标担保返还时间等问题，尽量缓解项目的资金压力。     第六，关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。     第七，完善合同条件的问题。视具体情况尽量多提要求。 6、组织协调的规范化     施工项目在运行中会涉及与很多方面的关系，为了处理好这些关系。就需要协调。施工项目的协调管理范围根据系统学说分为系统内部的协调和对系统外部的协调，对外部的协调又分为近外层和远外层协调。     组织协调是管理的重要职能，施工项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量的复杂关系，才能保证项目管理目标的实现。     对于项目内部，协调人际关系主要靠开展民主集中制，做好思想 政治 工作，充分调动每个人的积极性。这一项工作不可忽视，项目内部人际关系的协调是能够开展其它方面协调的基础和保证，只有项目部全体群策群力，团结一心，才能对内便于组织关系和内部需求关系的协调，对外展现良好的企业形象，对顺利开展对外协调大有裨益。     对于与近外层关系的协调，应在平等的基础上进行协商，一般以合同为解决争议的依据。虽然没有上下级的关系，但是作为承包商还是要做到尊重近外层的工作，站在积极主动的角度去协商解决问题，尤其是针对设计单位，更要通过密切接触，赢得相互信任，相互尊重。对于与远外层的关系，处理起来比较困难，一般按有关法规、 经济 联系规定和公共关系准则进行处理，但是重要的是经常联系，加强沟通，不要“用起来天天跑，不用了放一边”。