苹果_营销四招定乾坤

20世纪七八十年代,苹果公司曾 辉煌一时,风光无限。但在微软推出 Windows操作系统后,苹果电脑就退 居二线,成为一些在图形、音频方面有 专业需求用户的选择。上世纪 90年代 末期,乔布斯重返苹果之后,大力调整 产品开发与营销策略,公司迅速走出 泥潭,创造了举世瞩目的“iPod奇迹”, 其市值也由 2001年的 60亿美元上升 到现在的 750亿美元。那么,苹果公司 是凭借着怎样的营销手法扭转自己命 运的呢? 文化营销:创新时尚 2006年,在波士顿咨询公司与《商 业周刊》联合举办的“年度世界十大创 新公司”评选活动中,苹果公司不出意 料地成为 No.1。以创新为企业文化精 髓的苹果公司,有着这样一种创新理 念:将每种科技发挥到极致,既能让人 们吃惊、兴奋,又知道如何使用它。 回顾苹果公司走过的历程,创新 性的文化是其实现转折的一张好牌。 1976年,苹果电脑横空出世,创始 人乔布斯以特立独行的做法,让苹果 迅速成为明星公司,革命性的产品 Macintosh电脑取得了巨大的成功。此 后,苹果电脑在消费者心目中形成了 一个鲜明的印记:优越的性能、独特的 外形和完美的。在许多人看来,苹 果电脑意味着特立独行,意味着我行 我素的文化。 1996年,曾因内部管理问题而离 开的乔布斯重归苹果,着手的第一件 事情就是重新树立起苹果式的创新文 化,并将此作为成功营销的基点。在乔 布斯的带领下,苹果公司成就了世界 上最先进的图像操作系统 Panther, 40G大容量的 iPod播放器,历史上最 强大处理能力的PowerG5。它更是因成 功地在免费音乐交换和收费的音乐订 购服务之间架起一座桥梁的 iTunes网 上音乐商店,而获选为《时代》2003年 度最酷发明。 乔布斯力图让每一项产品都符合 消费者心目中的苹果文化印记。因为 要求苛刻,以至于苹果每年只能开发 出一两款产品,但几乎每款都让消费 者欣喜若狂。为了促销产品和推广苹 果品牌,乔布斯倡导着一种“Think Different(另类思考)”的广告宣传方 式,这些独特的广告宣传,不仅让消费 者鲜明地记住苹果,同时也鞭策苹果 不断地进行创新。 2007年1月 9日,苹果电脑公司 更名为苹果公司,此举揭开了苹果的 崭新一页:电脑不是苹果的全部,苹果 除了电脑,还有网络、渠道平台以及 i- Pod、iPhone、Apple TV,未来可能还有 游戏。换言之,消费电子产品融合成为 苹果新战略中的重点,而个人电脑产 品将退居其次。苹果公司通过自己的 努力,彻底在消费者心目中重塑了一 个创新性苹果文化的品牌形象———设 计、科技、创造力和高端的时尚文化。 产品营销:用户为本 在现代新竞争格局下,以消费者 为本的技术往往会加速新技术的普 及。由于具备高超的设计能力,苹果拥 有抗衡竞争对手的核心优势。但是,苹 果公司并没有把设计摆在第一位,而 是把消费者的需求放在第一位。在一 切看似复杂的技术面前,苹果公司往 往能化繁为简,让消费者轻易使用。在 创新时尚的企业文化指引下,苹果公 司不再是原来那副特立独行的模样。 苹果,营销四招定乾坤 杨丽媪 财富运筹·营销实战 72 相反地,更多的苹果人永远会问:我们 的产品将给用户提供何种程度的便 利?这将对用户有多重要?所以,iPod 不是第一个 MP3播放器,但它却是第 一个最易于使用和具有最“酷”外观的 MP3播放器。 2001年11月,苹果公司推出第一 款 iPod,至今已经推出 10种款式。 2007年4月 9日,苹果公司宣布已经 卖出1亿只 iPod音乐播放器。iPod的 热销有效地提升了苹果公司的经营业 绩,其商业上获得的巨大成功有目共 睹。 如今,苹果不仅通过多种风格的 iPod、Apple TV、iPhone之类的新颖产 品,向世人显示其卓越的设计能力,而 且还拥有一个常常被人低估的财 富———苹果忠实的消费群体。这一忠 诚的消费群体,使得苹果的学习曲线 时间短、速度快,让其他公司望尘莫 及。 苹果能在营销上屡屡出奇制胜, 都是基于能创造出以用户为本的优质 产品。虽然苹果推出的产品也有失败 的例子,但有高超的技术作为基础,苹 果总能很快从失败中走出来。在操作 系统、图形处理、工具软件上,苹果的 技术是一流的,而苹果新进入的网络 技术和数字技术同样获得了突破,在 工业设计和创意上,已经有口皆碑。这 是创造领先产品的基础,也是支撑一 个公司成长的核心。 服务营销:集成捆绑 早在 20世纪 90年代初,当美国 大企业普遍严重亏损,市场竞争日趋 白热化时,乔布斯就因苹果公司的转 向战略提出“集成经营”的新概念。他 一再强调建立“苹果生态联盟系统”, 提出要像“生态链”那样集成企业产销 群体,充分发挥销售商、供应商等协作 者的积极性。而这个观点为日后 iPod 的成功奠定了坚实基础。 iPod的成功除了产品本身的特点 外,还在于其独特的经营模式,即将 i- Pod硬件与软件和在线服务成功地整 合到一起,进行捆绑销售。通过 iTunes 数字音乐管理软件,顾客可以在 iPod 播放器中对收听的音乐进行搜索、浏 览、下载和分类管理;而通过 iTunesi 在线音乐商店,顾客拥有了唱片公司 授权的5亿多首正版音乐的下载源。 这种捆绑销售的模式有助于苹果 公司实现付费方式的创新。2003年 4 月,iTunesi音乐店率先采取单首歌曲 付费下载模式,该模式与 P2P最大的 区别,在于下载的歌曲得到了唱片公 司的授权,即苹果公司向唱片公司支 付版费(约占单曲价格的 60%～70%), 然后再向消费者收取每首 99美分的 下载费用。这种模式实现了唱片公司、 音乐商店和消费者之间三赢格局。如 今 iTunes已经变成数字音乐、数字视 频的综合网络销售平台,支撑苹果向 消费电子公司转型。 由于 iTunes软件的支持和网上付 费音乐下载业务的开展,iPod播放器 的销量大增。由此可见,苹果公司通过 将产品及其相关后续服务进行捆绑, 为顾客提供高度整合的服务产品,并 使其价值链得到延伸,扩展了收入来 源。 “集成经营”的新经营思维,打破 了传统分工理论界限,要求企业经营 管理更重于综合和整体分析,从而推 进企业经营管理策略不断创新,使企 业从市场经营单兵突击和专业分工转 向了集成,建立一个包括消费者、供应 商和制造商在内具有综合竞争优势的 “生态系统”。 联合营销:资源整合 随着企业多角化战略的不断应 用,不同行业的企业往往在目标消费 者上出现交叉,对于相同目标的追求 成为双方联合营销的基础。苹果和耐 克在推广自我品牌和产品的同时,积 极地使用联合营销战略,实现了资源 整合和优势互补,成为联合营销的一 个经典范例。 当耐克旨在为自己的客户消除长 跑的寂寞,让跑步的过程变得更加美 妙时,苹果公司就已经注意到,在拥有 iPod的 8000万消费者中,有一半的人 是在锻炼身体时使用它。共同的诉求 令他们一拍即合,在给各自的客户提 供更满意的服务时,联合营销的方式 让他们毫无障碍地走在了一起。 2006年5月,耐克公司和苹果公 司在纽约宣布,两家公司正合作推出 一系列“Nike+iPod”的产品,横跨体育、 消费电子和娱乐等多个市场。两家公 司合作的第一款产品是耐克 iPod运动 套装。这一套装在耐克的新款 Moire运 动鞋的鞋底内置了一个传感器,这一 传感器能和连接着苹果公司的 iPod nano音乐播放器的无线接收器相互通 信。这种名为“Nike+iPod运动工具包” 的无线系统使耐克生产的鞋类可透过 iPod萤幕实时显示运动时间、距离、速 度和已消耗卡路里等方面的资讯,同 时可通过耳机播放音讯内容。 作为现代人缓解节奏、调节心情 的生活方式,“Nike+iPod”用全新的体 验方式,吸引了更多的市场关注度,刺 激了消费者的购买欲望。同时,在构建 全新生活方式的基础上,培育消费者 对品牌的长期友好关系和忠诚度。 2006年8月初,苹果又与福特汽 车公司、通用汽车公司和日本马自达 汽车公司达成合作。小小的 iPod 运用联合营销将这些世界顶尖公司聚 在一起,边际效应无限放大的同时,双 方都成为大赢家。 当两个不同的企业,能够用同一 个产品维护各自的老客户,同时又能 吸引更多新客户时,其创造的效益往 往比两个品牌单独创造的效益之和还 要好。而苹果公司正是有效使用了联 合营销的种种技巧,实现了品牌 1+1> 2的效果。 责编:禹良俊 E-mail:yuliangjun1014@126.com 财富运筹·营销实战 73