香格里拉兼容

null香格里拉酒店集团香格里拉酒店集团主要内容：主要内容：香格里拉酒店集团简介 行业环境null1.1 香格里拉简介 1.2 集团宗旨 1.3 集团历史 1.4 集团使命 1.5 公司获得奖项 null总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一。 香格里拉酒店集团是香格里拉亚洲有限公司的品牌，该公司在香港股票市场上市。 起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团，拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。 　　null卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯 聘用工作态度好的员工，并通过培训使他们技巧娴熟 殷勤好客香格里拉情：每一次都要令我 们的客人喜出望外null1.3.1 集团中国史 1.3.2 集团世界史null郭鹤年，马来西亚声名显赫的华人企业家，有亚洲糖王之称。1971年，他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店，并开始在亚太地区扩张，打造香格里拉酒店品牌。 1971年，投下一亿马币在新加坡设立第一家香格里拉酒店。 　　1984年，香格里拉单列“中国区”。 　　1984年，香格里拉在中国内地管理的首家酒店杭州香格里拉饭店开业。 　　1986年，香格里拉在中国内地新建的首家酒店北京香格里拉饭店开业。 　　2004年底，常州、福州香格里拉开业。 null2005年，福州和上海浦东2家共789间客房。 　　2006年，海口和西安2家共778间客房。 　　2007年，投资4亿美元在广州、包头、成都、北京、桂林、宁波、青岛、东莞、深圳9家共4218间客房。 　　2007年底，呼和浩特香格里拉大酒店底开业，有373间客房和11间酒店式公寓。 　　2008年时上海1家640间客房。 　　null2010年前，香格里拉在整个中国2010年之前将目前的19家增加到59家，其中长江三角洲将成为香格里拉酒店覆盖最为集中的地区，除已经开业的南京、杭州、常州等地酒店外，苏州、无锡、宁波、舟山等城市的建设项目已经开工或正在规划中，苏州包括苏州市区和苏州昆山两家。 null香格里拉位于温哥华、巴黎、迈阿密（2008年）、芝加哥（2009年）、拉斯维加斯（2010年）、伦敦等地的香格里拉酒店将在5年内陆续开业。 2008年开业的巴黎香格里拉和2010年开业的拉斯维加斯香格里拉酒店都是集团自己投资拥有产权；2008年开业的温哥华酒店、2009年开业的芝加哥、迈阿密酒店均为管理；2010年在英国伦敦桥附近开业的香格里拉大酒店是与业主签订了楼层租赁。 null成为客人、员工、股东和经营伙伴的首选 每时每刻令客人喜出望外 我们要确保领导者具有追求经营业绩的魄力。 我们要把赢得客人忠实感作为事业发展的主要驱动力。 我们要使员工能够在为客人服务的现场及时做出果断决定。 我们要确保每家饭店乃至整个公司都取得最佳经营业绩。 我们要努力创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境。 我们要在与人相处时表现出诚挚、关爱和正直的品质。 我们要确保政策和程序简明易行，方便客人及员工。 我们要加强环保意识，保障客人和员工的安全。 null2005年第16届TTG年度旅游行业颁奖仪式上，香格里拉荣获“最佳区域连锁酒店集团” 在《亚洲财经》2005年度商务旅行调查活动中获亚洲最佳连锁酒店集团。 2006年7月18日，美国《HOTELS》公布的2005年全球酒店管理集团排名，香格里拉集团列38位、客房22,468间、酒店47家 。2.行业环境分析:2.行业环境分析:2.1行业界定 2.2行业特征 2.3五力分析2.1行业界定2.1行业界定行业定义 现代饭店定义 为公众提供食宿及其他综合服务设施的企业。 饭店公司定义 饭店公司是由多个饭店组成的专业饭店公司，一般都拥有一个或多个品牌，同时采用各种不同经营方式，因而又称为联号或连锁饭店公司。 国际酒店集团主要类型  国际酒店集团主要类型  特许权经营 委托管理 租赁经营 自营 目前，全球连锁酒店中有54%的采取特许权经营的方式，18%的采取委托管理的方式，25%的采取租赁和自营的方式，其他占3%。  饭店业发展历程饭店业发展历程世界饭店业发展历程 古代客栈时期 大饭店时期 商业饭店时期 现代新型饭店时期 中国现代饭店业发展历程 （1978—1983）由事业单位招待型管理走向企业单位管理 （1983—1988）由经验性管理走向科学管理 （1988—1994）吸取国际上通行做法，推行星级评定制度 （1994至今）逐步走向专业化、集团化、集约化经营管理 全球酒店业整体发展趋势 全球酒店业整体发展趋势 根据法国cdc证券公司调查结果显示，目前全球各类连锁酒店所占的比重分别为：豪华型5%，高档30%，中档37%，经济型20%，适用型8%。 null高档饭店（五星、四星） 中国饭店业高、中、低档次的规模结构初步形成，呈金字塔形截止1999年2.2行业特征分析：2.2行业特征分析：产品特点 市场需求特点：多层次、多样化和个性化 竞争范围：面临着国内外的双重竞争与挑战 酒店业组织特点 酒店业易进难出 连锁经营和集团化，实现规模经济的主要方式 原材料与技术优势难以保持 产品产异化程度低 资本密集和劳动密集 行业生命周期产品特点:产品特点:无形性 季节性 不可转移 不可储存 生产与消费同时 一种“体验”酒店业组织特点：酒店业组织特点：与外界关联度高、敏感性强 酒店分布具有分散性以及区域市场的特性 三大区域:东部地区 中部地区 西部地区 三大都市经济圈：长江三角洲 京津冀三角洲 珠江三角洲 位置选择的重要性行业生命周期（Industry Life Cycle ）行业生命周期（Industry Life Cycle ）理论简介 识别行业周期阶段的主要指标： 竞争者数量、市场增长率、需求增长率、产品品种、进入壁垒及退出壁垒等 酒店业生命周期分析 行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。 各阶段特点：各阶段特点：null图1.1 星级饭店数总量比较图1.1 星级饭店数总量比较图1.2 星级饭店数总量比较图1.2 星级饭店数总量比较图1.3 星级饭店数增长率比较图1.3 星级饭店数增长率比较图2.1 市场增长率（按销售额）图2.1 市场增长率（按销售额）图2.2 年度平均入住率比较图2.2 年度平均入住率比较：总结：总体上，中国酒店业处于还成长期，但已经开始有走向成熟期的明显迹象； 相比其他星级的酒店，五星级酒店将会较早进入成熟期； 三、四星级酒店市场的深入开发潜力最大。2.3五力模型：2.3五力模型：利用波特五力模型在有效分析企业所处竞争环境的同时，它还可被用来对一个行业所呈现出的基本竞争形态进行分析。企业可以通过借助这一模型，进一步全面获知该行业的结构及行业利润前景的同时，明确自身的立足点和赢利点，保持在行业中的竞争获利能力。五力模型图五力模型图1.新进入者的威胁 1.新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。该领域存在较高的进入壁垒:该领域存在较高的进入壁垒:首先,酒店业属资本密集性行业,投资规模大、周期长,跨国投资的风险更大,一遇政治经济波动,投资甚至都难以收回,或者是利润难以遣返。 其次,现有的高档酒店市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。 再次,大型的酒店管理集团具有强大的网络优势、品牌优势、规模优势及企业文化优势。另外,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 2.替代品的威胁 2.替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强null经济型酒店成为现有市场上的增长亮点。当前,我国宏观经济形势良好,国内城乡居民收入增加,人们的休闲度假意识已逐步形成并日益增强,国内旅游需求日盛,而国际旅游者中自助旅游者的比例也不断上升,对经济型酒店有迫切的要求,且快捷假日、宜必思、速八等具有国际服务价位适宜在华发展迅速。替代品的威胁不容忽视3.购买者的议价能力 3.购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 null首先，香格里拉酒店的消费者并不在意价格,同时对服务质量更加敏感。 其次,团购力量增强(旅行社、航空公司所提供的团体客源)。 4.供应商的议价能力 4.供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 行业的朝阳发展态势及物价上涨等因素,导致酒店物品供应商讨价还价能力增强,也因此加剧了酒店业的竞争。5.同业竞争者的竞争程度 5.同业竞争者的竞争程度 波特认为处于同一行业中的企业其相互之间的利益都是紧密联系在一起的在实施过程中必然会产生冲突与对抗现象这就构成了现有企业之间的竞争 null竞争者的竞争程度主要与竞争者的相对规模，行业的成本属性，市场的成熟度，顾客品牌忠诚度，政府规制，退出壁垒的高度等相关。纵观高档酒店行业的发展，我们可看出此行业的竞争也是相当激烈的 对于香格里拉酒店来讲，经营风格及竞争力的相似性又较强，这就为该酒店制定其市场定位战略提供了很好思考方向，使其应该明确的认识到，竞争更为关键的卖点应是去比差异性、比特色。 null根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 null通过上述的五力模型分析，我们发现，香格里拉酒店要想求得发展，可以选择三种竞争战略： 一是低成本战略，通过在价值链的每一个环节，尤其是一些关键环节或高成本环节，去想办法控制成本而获得成本优势； 二是差异化战略，通过新颖的概念与新奇的住宿体验吸引消费者，赋予企业独特的文化，塑造独有的概念，让企业形成文化氛围，从而在将传统星级酒店物质服务成本简约之后把服务向精神领域延伸，以获得差异化生存； 三是集中化战略，通过将目标顾客集中在特定的消费群体打造概念主题店，以满足个性时代的消费者的个性化需求。null