人的气质类型2007

人的气质类型2007 人的气质类型2007-12-20 09:07 气质类型之一:抑郁质 抑郁质的人细心谨慎、感情细腻、感受力强，但较孤僻、敏感、多愁善感、犹豫不决、优柔寡断，缺乏果断。1.他们不能够忍受太大的精神紧张，即使是微弱的刺激，也会当作较强的作用来感受;情绪体验丰富，常常为一些微不足道的事情动感情。2.他们能够与别人很好地相处，胜任别人的委托，能够克服困难。抑郁质的人成为艺术家的比率较大。 气质类型之二:多血质. 多血质的人灵活、活泼、好动、情绪外露、善于交际、适应性强。多血质的人多半机智、聪敏、兴趣广泛、能迅速把握新事物。要求反应迅速并敏捷的工作对他们最为合适。1.在从事复杂多变和多样化的工作方面往往成绩显著，但做事缺乏持久性，注意力容易转移。2.在日常生活和工作中，多血质的人给予人们的印象是活泼好动的。 气质类型之三:粘液质. 粘液质的人，安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露，注意力稳定难以转移，善于忍耐，这类人是安详的、始终是平衡的、坚定和顽强的实际劳动者。1.粘液质的人具有较强的自我克制能力、埋头苦干、不被无关的事情所分心态度持重、交际适度。2.粘液质的人最适宜于从事有条有理的和持久性的工作，他的缺点在于不够灵活，有明显的惰性，他集中和转移注意力都需要时间，惰性也使他们不善革新，有因循守旧的倾向。 气质类型之四:胆汁质. 胆汁质的人热情、直率、精力旺盛、勇敢积极。1.但是情绪容易激动，脾气暴躁，具有很高的兴奋性和较弱的抑制力，能够以极大的热情投身于事业中，能够同艰难困苦作勇敢坚决的斗争。2.但是，一旦精力消耗殆尽，往往对自己的努力失去信心，甚至半途而废，导致前功尽弃。一般而说，胆汁质的人太多是热情而性急的人。 气质类型及其特征2007-12-20 09:13气质类型是指表现为心理特性的神经系统基本特性的典型结合。构成气质类型的各种心理特性，多数是某一种神经特性的表现，但有的也可能是两种神经特性的结合。例如，感受性是神经系统强度特性在心理上的表现，反应的速度是灵活性特征在心理上的体现，而情绪兴奋性既体现兴奋或抑制过程的强度，也体现二者的平衡性。由于人的心理反应可以从多方面表现出神经系统的基本特性，那么，在这些心理特性中就可以既从实验结果，又从生活指标来判定不同人的气质类型。 目前心理学还不能编拟出构成气质类型全部特性的完整方案，但根据已有的研究，可以列举出构成气质类型的几种特性: (一)、感受性。这是人对外界影响产生感觉的能力。它是神经系统强度特性的表现，可以根据人们产生心理反应所需要的外界影响的最小强度来判断这种特性。 (二)、耐受性。这是人在经受外界事物的刺激作用在时间和强度上的耐受程度。它也是神经系统强度特性的反映。它表现在长时间从事某项活动时注意力的集中性;对强烈刺激(如疼痛、噪声、过强或过弱的光线)的耐受性，对长时间的思惟活动而能保持优越效果的坚持性等方面。 (三)、反应的敏捷性。反应的敏捷性可以分为两类特性:一类为不随意的反应性，各种 1 刺激可以引起心理的各方面的指向性，如不随意注意的指向性、不随意运动反应的指向性等;另一类指一般的心理反应和心理过程进行的速度，如说话的速度，记忆的速度，思考的敏捷程度、注意转移的灵活程度、一般动作的灵活、迅速等。反应的敏捷性主要是神经系统灵活性的表现。 (四)、可塑性。这是人根据外界事物变化的情况而改变自己适应性行为的可塑程度。表现在对外界环境或要求的变化，主体在顺应上的难易，产生情绪上的愉快或不愉快，采取行动的简捷或迟缓，态度上的果断或犹豫等方面。凡是顺应上容易的、情绪上不出现困难的行动果断的人表现为更大的可塑性，而在顺应上阻难人的情绪上出现纷扰、行动迟缓、态度犹豫的人表现有更大的刻板性或惰性。可塑性主要是神经系统灵活性的表现。 (五)、情绪兴奋性。情绪兴奋性是神经系统特性在心理上表现的重要特性，它既表现神经系统的强度特性，也表现平衡性。有的人情绪兴奋性很强，而情绪抑制力弱，这就不但表现神经过程的强度，而且明显地表现了兴奋和抑制不平衡的特点。情绪兴奋性还包括情绪向外表现的强烈程度。这一点可以有不同的组合，例如，有人可以具有强烈的兴奋和强烈的外部表现;另些人可以只有强烈的兴奋但无强烈的外部表现，体现为极度兴奋但又不外露的气质特征。 (六)、外倾性与内倾性。外倾性是兴奋性强的体现，内倾性则是抑制过程占优势的反映。外倾的人表现为心理活动，言语反应和动作反应倾向表现于外，内倾的人的表现则相反。 上述各种特性的不同结合，构成不同的气质类型。下面以四种传统的气质类型为例来分析一下各种特性的有规律的结合。 多血质。感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强;具有可塑性和外倾性;情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活。 胆汁质。感受性低而耐受性较高，不随意的反应性高，反应的不随意性占优势，外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差;反应速度快，但不灵活。 粘液质。感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低;内倾性明显，外部表现少;反应速度慢，具有稳定性。 抑郁质。感受性高而耐受性低，不随意的反应性低;严重内倾;情绪兴奋性高而体验深，反应速度慢;具有刻板性，不灵活。 应当指出，并不是所有的人都可按照四种传统气质类型来划分，只有少数人是四种气质类型的典型代表，多数人是介于各类型之间的中间类型。因此，在判断某个人的气质时，并非一定要把他划归为某种类型，主要是观察和测定构成他的气质类型的各种心理特性以及构成气质生理基础的高级神经活动的基本特性。 测测你的气质2007-12-20 09:04测测你的气质(胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质) 下面这个“量表”，告诉我们应该怎样去认识自己的心理特征，根据分析结果该采取怎样的调整策略来更好的发挥自己的优势。 你在回答下面“量表”问时，认为很符合自己 情况的计2分，比较符合的计1分，介与符合与不符合的计0分，比较不符合的计-1分，完全不符合的计-2分。 1。做事力求稳妥，不做无把握的事。 2。遇到可气的事就怒不可遏，想把心理话全说出来才痛快。 3。宁肯一个人干事，不愿和很多人在一起。 2 4。到一个新的环境很快就能适应。 5。厌恶那些强烈的刺激，如尖叫`噪音`危险镜头等。 6。和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。 7。喜欢安静的环境。 8。善于和人交往。 9。羡慕那种能克制自己感情的人。 10。生活很有规律，很少有违反作息制度。 11。在多数情况下情绪是乐观的。 12。碰大批陌生人觉得很拘束。 13。遇到令人气愤的事，能很好的自我控制。 14。做事总有很旺盛的精力。 15。遇到问题常常举棋不定，优偻寡断。 16。在人群中从不觉得过分拘束。 17。情绪高昂时，觉得干什么事都有趣，情绪低落时，又觉得干什么都没意思。 18。当注意力集中于一件事时，别的事很难使你分心。 19。理解问题总比别人快。 20。碰到危险情况，常有一种极度恐怖感。 21。对学习`工作`事业怀有一种很高的热情。 22。能够长时间做枯燥`单调的工作。 23。符合兴趣的事情，干起来尽头十足，否则就不想干。 24。一点小事就能引起情绪波动。 25。讨厌做那种需要耐心`细致的工作。 26。与人交往不卑不亢。 27。喜欢参加热烈的活动。 28。爱看感情细腻`描写人物内心活动的文艺作品。 29。工作学习时间长了，常会赶到厌倦。 30。不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。 31。宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。 32。别人说你总是闷闷不乐。 33。理解问题常比别人慢些。 34。疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞，重新投入工作。 35。心里有话宁愿自己想，不愿说出来。 36。认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，死不罢休。 37。学习`工作同样一段时间后，常会比别人感到疲倦。 38。做事有些莽撞，常常不考虑后果。 39。老师或老师傅在讲授新知识`技术时，总希望他讲慢些，多重复几遍。 40。能够很快忘记那些不愉快的事情。 41。做作业或完成一件工作总比别人花时间多。 42。喜欢剧烈`运动量大的体育活动，或喜欢参加各种文娱活动。 43。不能很快把注意力从一件事转移到另一件事上去 。 44。接受一个任务后，希望把它迅速完成。 45。认为墨守成规比冒风险强些。 46。能够同时注意几件事物。 47。你烦闷的时候，别人很难使你高兴起来。 3 48。爱看情节跌宕起伏`激动人心的小说。 49。对工作抱认真严谨`始终一贯的态度。 50。和周围的人的关系总是相处不好。 51。喜欢复习学过的知识，重复做已经掌握的工作。 52。喜欢做变化大`花样多的工作。 53。小时候背诗歌，你似乎比别人记得清楚。 54。别人说你“出语伤人”，可你并不觉得。 55。在体育活动中，常因反应慢而落后。 56。反应敏捷，头脑机智。 57。喜欢有条理而不甚麻烦的工作。 58。兴奋的事情常使你失眠。 59。老师讲新概念，常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘记。 60。假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。 记分方法:按题号将各题分为四类，计算每类题的得分总合。 胆汁质:2 6 9 14 17 21 27 31 36 38 42 48 50 54 58 多血质:4 8 11 16 19 23 25 29 34 40 44 46 52 56 60 黏液质:1 7 10 13 18 22 26 30 33 39 43 45 49 55 57 抑郁质;3 5 12 15 20 24 28 32 35 37 41 47 51 53 59 评价方法:(1)如果某气质类型得分明显高于其他三种，均高出四分以上，则可定为该气质类型。如果该气质类型得分超过20分，则为典型型;如果该气质类型得分在10~20分，则为一般型。 (2)两种气质类型得分接近，其差异低于3分，而且又明显高于其他两种，高出4分以上，则可定为两种气质类型的混合型。(3)三种气质类型得分接近而且均高于第四种，则为三种气质类型的混合型。 气质类型与工作匹配2007-12-20 09:50 尽管气质类型本身并无好坏之分，但已形成的气质特点对人的工作是有影响的，它使人的行为带上不同个性色彩。 多血质的人情感丰富，待人亲切，灵活，容易适应新的环境，但注意力不够稳定，情感多变，兴趣容易转移,这类人适宜从事外交、管理、军事、驾驶、纺织、服务、医疗、法律、体育、新闻等工作。 胆汁质的人情感活跃，显得生气勃勃，反应快，但暴躁、易怒、任性,这类人适宜担任导游、推销员、节目主持人、演讲者、外事接待人员、 演员等。 上述这两种气质类型的人从事需要做出灵活反应的工作比较合适。 粘液质的人沉着、冷静、坚毅，情感较沉稳，但不够灵活，而且反应较慢, 这类人适宜担任法官、出纳员、保育员、话务员、会计师、播音员、调解员等 4 抑郁质的人工作耐受能力差，容易感到疲劳，但情感细腻，做事审慎，观察敏锐，能注意到别人不易觉察的细节,这类人适宜从事校对、打字、排版、化验、雕刻、刺绣、保管、机要秘书等工作。 上述这两种气质类型的人从事需要耐心、持久、细致的工作比较合适。 可见，根据自己气质类型的特点选择职业，就有可能提高工作效率，并在工作中发挥自己的能力。当然，气质类型与职业选择的关系只是相对而言的，许多职业，例如教师和作家，各种不同气质类型的人都可以从事，并且都能取得很好的成就。各国心理学家对气质类型与群体协同活动的关系的研究发现，两个气质类型不同的人在协同活动中，比气质类型相同的两个人配合所取得的成绩要好，气质特征相反的两个人合作，不仅合作效果好，而且还有利于团结。根据国外职业分类和国内心理学界的研究成果，气质与工作的匹配可以分为以下十二种类型: 1、变化型 这些人在新的、意外的活动或工作环境中感到愉快，喜欢工作内容经常有些变化。在有压力的情况下，他们的工作往往很出色。他们追求多样化的活动，善于将注意力从一件事情转移到另一件事情上。典型的职业有记者、推销员、采购员、演员、公安消防员等。 2、重复型 这些人适合连续不断地从事同样的工作，喜欢按照一个机械的、别人安排好的和进度进行办事、爱好重复的、有计划的、有的工作。典型的职业有纺织工、印刷工、装配工、电影放映员、机械工、中小学教师等。 3、服从型 这些人喜欢按别人的指示办事，不愿意自己独立做出决策，而喜欢让他人对自己的工作负起责任。典型职业有秘书、办公室职员、翻译人员等。 4、独立型 这些人喜欢计划自己的活动和指导别人的活动，在独立的和负有职责的工作环境中感到愉快，喜欢对将要发生的事情做出预测。典型的职业有管理人员、律师、警察、侦察人员等。 5、协作型 这些人在与人协作工作时感到愉快，善于让别人按自己的意愿办事，也能按别人的意愿办事，很想得到同事们的喜欢。典型职业有社会工作者、咨询人员等。 6、孤独型 这些人喜欢单独工作，不愿与人交往，较适合的职业有校对、排版、雕刻等。 7、劝服型 这些人喜欢设法使别人同意自己的观点，一般通过谈话、写作来表达思想，对别人的反应有较强的判断力，且善于影响他人的态度、观点和判断。典型的职业有政治辅导员、行政人员、作家、宣传工作者等。 5 8、机智型 这些人在紧张和危险的情况下能很好地执行任务，在危险情况下能自我控制镇定自如，在意外的情况下工作得很出色，当事情出现了差错也不易惊慌。典型得职业如驾驶员、飞行员、消防员、救生员、潜水员等。 9、决策型 这些人喜欢根据自己的经验做出判断，当别人犹豫不决时，他们能当机立断，做出决定。喜欢处理那些能直接经历或感觉到的事情，在必要时，用直接经验和直觉来解决问题。典型职业如采购、供应、批发、推销、个体摊贩等。 10、事实决 策型 这些人喜欢根据事实做出决定，根据充分的证据来下结论，喜欢使用调查、测验、统计数据来说明问题、引出结论。典型的职业如化验员、检验员、自然科学研究者等。 11、自我表现型 这些人喜欢表现自己的爱好和个性，喜欢根据自己的感情来做出抉择，通过自己的工作来表达自己的理想。典型职业如演员、诗人、音乐家和画家等。 12、严谨型 这些人注意细节的精确，按一套规则和步骤尽可能将工作做得完美。典型得职业如会计、出纳、统计和档案管理等。 查看文章 08年前HR必须要做好的几件事情2007-12-18 10:41 《劳动合同法》即将实施，劳动合同法倾向劳动者，重点保护劳动者的利益。劳动合同法的实施给企业的用工制度提出了新的要求和挑战，要求企业规范用工制度，本人总结了多年劳资法律实务工作经验，结合新法，从企业劳动合同管理、管理规章建设和企业民主管理三个方面，提醒企业HRM工作者在新法实施前必须做好的几项工作，希望能给各位有所借鉴: 工作一、审视本公司是否还有尚未签定劳动合同的员工 1.新法实施后，如果企业还未与员工签定劳动合同，那么企业在08年1月1日起1年内需要支付双倍工资，1年以后就视为与单位签定了无固定期限的劳动合同，单位不能随意解除其与员工的劳动关系; 6 2.新法规定自08年以后，连续签定两次固定期限的劳动合同，在第三次签定劳动合同时就需要签定无固定期限的劳动合同，企业在08年之前签定的劳动合同可以不作为前面两次而延长签定无固定期限的劳动合同。 工作二、注意如何约定的劳动合同内容 上面已经提到新法放宽了员工签定无固定期限的劳动合同的条件，促使企业签定长期劳动合同，同时新法对于企业违法解除劳动合同的责任明显加大。 在激励的市场竞争环境中，企业要想生存与发展，必须建立良好的“进、留、退”的用人机制，对于一些不懂得如何合法淘汰员工的企业，将不断加重自己的负担，早晚会被拖垮，因此企业必须掌握如何约定劳动合同对自己有利，如何合法解除劳动合同，学会劳动合同管理对企业至关重要。 自最高人民法院审理劳动争议案件司法解释(二)出台以后，劳动合同的效力已经高于规章制度，另外一个方面，企业管理规章制定过程需要通过民主程序、还需要经过公示才能生效，所以起草好一个劳动合同，对于企业降低用人风险有着重要的意义。那么我们在设计劳动合同过程中需要注意哪些问题呢,我认为应该着重抓住以下几个关键点: 1.送达地址约定。 根据相关规定，用人单位作出的解除劳动合同的决定，未向劳动者送达，或未在送达不能时以布告等形式公之于众的，该决定对劳动者不发生约束力。 因此在劳动合同约定乙方地址时，需要注明该地址为送达地址，并在劳动合同附注中写明:乙方送达地址是甲方在特殊情况下(比如乙方拒绝签收甲方相关文书时)的送达地址，如甲方按照上述地址送达文书，邮件被退回即视为乙方签收，该地址任何人签收视为乙方签收，合同期内如果乙方送达地址发生变更应该书面通知甲方。 7 2.劳动合同期限约定。 在约定劳动合同期限时要注意，对于不了解的新员工尽量签定1至6个月的劳动合同(根据岗位性质确定)，这样方便合同到期后不签，不要为了约定6个月的试用期限而签定3年以上的劳动合同，因为即使试用辞退，你也需要提供证据证明试用人员不符合录用条件，而合同到期不签只有很少的经济补偿代价(也可以设法避免)，你可以在短期劳动合同试用以后经过慎重考虑再签定3至5年的长期劳动合同。 3.岗位、薪资变更约定。 根据相关法律法规规定，企业如果在合同期内变更在劳动合同中约定的员工的工作岗位或者其他内容，需要取得双方协议一致的书面协议，为了便于企业对员工工作调整，企业可以对工作岗位进行比较宽泛的约定，并可以在劳动合同中约定:企业根据生产经营需要和员工的能力表现,可以合理调整员工的工作岗位(包括部门、工种或职务)根据岗位合理调整乙方的工资，但不得低于国家规定最低薪资。。 4.薪资约定技巧。 对于一些劳动密集型企业，对劳动合同中薪资约定至关重要，对于大部分生产人员企业可以在劳动合同中约定，基本工资为国家规定最低薪资，随政策调整而调整。并且在劳动合同中约定，加班费按照基本工资为基数进行计算。这将会大大降低企业在发生群体性劳动争议时，被追偿两年加班费而导致企业破产的风险。 对于企业其他人员，可以约定较低的基本工资，超过部分作为津贴、补贴，并且约定加班费按照基本工资为基数进行计算。 企业还可以在劳动合同中约定:甲方可以根据生产、经营需要通过民主程序制定、调整薪资制度，乙方自愿遵守、服从。 8 5.劳动合同解除约定。 企业应当根据《劳动合同法》的规定，对于企业有权随时解除劳动合同的情形进行细化，比如对于新员工录用条件的细化，以便于对试用期员工进行考核，决定是否正式使用。 对于严重违反劳动纪律和甲方规章制度的情形，视为严重失职、营私舞弊，给甲方造成重大损害等情况进行了详细约定，以便于企业解除劳动合同不支付经济补偿金。 上述约定对于企业处理问题员工将比较有利，避免陷入违法解除劳动合同的僵局。 6.其他条款约定。 企业可以根据自身特点，设计了知识产权归属、离职移交手续等条款，以避免争议发生，即使发生争议时也使企业处于有利地位。 工作三、对规章制度重新审视与建设 我国对于劳动用工有着众多法律法规与政策的规范，今后还将推出更多的规定，在众多的规定中，主要是用来约束企业用工行为的规范，由于国家规定不可能细化到企业用工的每个环节，因此企业可以在遵守国家规定的前提下，根据自身特点制定与实施详细的管理规章，规章制度是今后企业行使“立法权”与“用工权”最重要的手段。企业在制度建设中应该着重注意以下几个方面的问题: 1.招聘录用制度设计 员工招聘录用阶段，是企业把好用人关最关键的第一步，企业应该对招聘录用程序，录用条件，面试人员，面试题库进行详细的规定和周密的安排。另外还需注意以下关键点: (1)防范虚假资料。通过《员工登记表》、《服务自愿书》设计，写明员工虚假资料后果，之前单位的证明人及其联系方式，重点岗位人员录用的背景调查。 (2)注意体检项目与程序。体检项目上，根据企业录用岗位设计，如果企业不能证明员工在来公司前已经存在职业病，那么今后一旦被查处患有职业病，那么企业就要承担责任。程序上应避免先报到再体检。 (3)要注意区别与使用实习协议、就业协议、劳务协议、聘用退休人员协议、岗位聘用协议、商业秘密保密协议、培训协议，掌握国家对于特殊人员的录用规定，从源头上降低法律风险，减轻法律责任。 2.试用考核制度设计 通过对员工试用期考核进行筛选，虽然没有招聘录用阶段可以直接排除问题员工那样方便，但是要比合同期内解除劳动合同来的方便，也不需要支付经济补偿金。 试用筛选的前提是在劳动合同或在其他有个人签名的文书上，要有清晰的“录用条件”，完善的考核制度，在规定期限内要有证据证明员工不符合录用条件，并严格遵守合同解除时送达程序，及时出具离职证明，办理解除合同手续。 在制度规定或者表单设计上应该明确考核人员、考核标准、考核期限，人事提醒考核义务，考核人员及时考核义务，延误责任追究规定。 9 企业还需要熟练掌握与运用试用期限、试用次数、试用期福利待遇政策，避免法律风险的发生。 3.考勤制度设计 考勤记录是实行计时工资的员工计算薪资的重要依据，考勤记录需要由员工签字，企业需要将考勤资料保存两年，如果发生劳动争议时企业对此负有举证义务，企业应重视考勤记录签字工作，否则一旦员工追偿加班费，企业无法拿出考勤记录，官司必输无疑。 企业可以将考勤记录与员工薪资表设计在一起，在员工签收工资条的同时也对考勤进行了确认。 4.薪资制度设计 对于实行计时工资的员工，企业如果安排周休日加班的，周休日加班的时间企业可以安排其在六个月内调休，这是企业的权利，以降低支付双倍工资的成本。 对于实行计件工资的员工，企业应该注意通过民主程序，合理测算与确定劳动定额，确定计件单价，形成书面文件，劳动定额应该保证同岗位90%的职工在标准工作时间内都可以完成，员工完成劳动定额以后，用人单位安排其在法定工作时间以外加班加点的，分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付加班加点工资。 企业如果不注意上述相关制度的制定，证据资料的设计、搜集与保存，一旦发生群体性加班费争议，企业将会面临非常危险的处境。被追偿两年的加班费，始终是不规范企业今后的心病，如何将两年的追偿时效及时了断，值得深思与探讨。 5.考核制度设计 企业在履行劳动合同过程中，如果认为员工不能胜任工作，经过转岗或者培训以后仍然不能胜任工作的，企业可以在支付经济补偿金后解除劳动合同，但是需要证明员工不能胜任工作，需要有《岗位说明书》与考核制度确定的考核结果来支持，否则就没有证据解除劳动合同，承担违法解除劳动合同的责任。 员工严重失职，造成企业损失，企业可以解除劳动合同，这时企业不需要支付经济补偿金，这里需要证明员工严重失职，同样需要《岗位说明书》与考核制度确定的考核结果来支持。 因此企业必须重视岗位调查、岗位设计、岗位分析、绩效考核等一系列HR基础管理工作，使其制度化。 6.劳动纪律设计 员工严重违纪单位可以立即解除劳动合同，企业不需要支付经济补偿金，什么情况属于严重违纪，单位可以在制度中规定，所以劳动纪律的规定建议越详细越好，以免发生违纪行为时找不到处罚依据，企业还应该设计好《违规处罚通知单》、《员工处分记录》以及《检讨书》格式，从证据角度设计相关文书。 7.离职管理制度设计 在员工提出辞职时，企业可以要求员工提前30天(试用期提前3天)通知单位，否则追究其赔偿培训费、招聘费、对生产经营的直接损失。 企业解除员工劳动合同时，一定要注意证据是否充分，程序是否合法，一定要通知工会。并且注意要将解除劳动合同通知送达给员工，不能送达时需要公告。企业对于解除员工劳动合同一定要谨慎，并在制度中规定，谁解除谁负责，对不当解除员工劳动合同的主管责任追究。 劳动合同到期前一个月，企业要通知员工是否续约，到期及时办理手续，否则将会承担不利的后果。 8.保证制度合法有效的两个关键问题 制度有效实施的前提，必须保证其内容的合法性，程序上必须与工会或职工代表平等协 10 商确定，还要注意规章制度的公示。 在08年1月1日起，开庭审理的任何一个劳动争议案件，员工方代理律师将首先将问 你单位的制度是怎样形成的，如果单位无法拿出民主程序制定的证据，企业必输无疑。 工会参与制度制定的民主程序，以及单位单方解除劳动合同需要通知工会，这两点足以说明工会成立的必要性。企业在08年之前必须尽快成立工会组织，使其参与公司制度的修 改与重建，必将对企业产生深远的影响。 制度制定完成以后，企业可以通过《民主征求意见表》，询问每个员工的意见，如果没有意见让其签字确认，表示愿意遵守，如果有建议，对其中合理的部分应该采纳，对于不合理的也应该耐心说服，以起到公示的作用，这样也便于制度的实施。 企业今后必须充分利用民主管理渠道，加强与员工沟通，尽量把问题消灭在萌芽状态。 新法的实施将促使企业规范化管理，企业应该充分重视人力资源管理过程中法律工作的重要性，借助专业律师力量帮助企业预防和处理各项劳资法律风险，专业律师通过对企业制度的审核与重建、对企业管理人员劳动法律培训，可以迅速提高企业风险防范与应变能力。 尽职调查提纲2007-11-30 13:57尽职调查提纲 Contents of Due Diligence Report 一:企业基本情况、发展历史及结构:The basic information, evolvement and organizational structure of the company 法定注册登记情况 Registration 股权结构 Ownership structure 下属公司 Subsidiaries and branches 重大的收购及出售资产事件 Key events of purchasing and selling assets 经营范围 Business scope 二:企业人力资源 Human resources 管理架构(部门及人员)Management structure (Departments and staffing) 董事及高级管理人员的简历 Resume of Directors of the Board and members of the upper management team 酬薪及奖励安排 Policies on compensations, rewards and penalties 员工的工资及整体薪酬结构 Salary structure 员工招聘及培训情况 Recruitments and training arrangements 退休金安排 Benefits Policy, e.g. Pensions 三:市场营销及客户资源 Marketing, Sales and Customer resources 产品及服务 Products and services 重要商业合同 Important business contracts 市场结构 Market structure 销售渠道 Distribution channels 销售条款 Sales policies and terms 销售流程 Sales management procedure 定价政策 Pricing policy 11 信用额度管理 Credit & Risk exposure management 市场推广及销售策略 Marketing and sales strategy 促销活动 Promotion activities 售后服务 Post-sales services 客户构成及忠诚度 Customer base composition and customer loyalty 四:企业资源及生产流程管理 Enterprise resources and production management 1. 加工厂 Factory and plant 2. 生产设备及使用效率 Equipments and production capacity 3. 研究及开发 Research and development 4. 采购策略 Purchasing policy 5. 采购渠道 Purchasing channels 6. 供应商 Suppliers 7. 重大商业合同 Important business contracts 五:经营业绩 Business performance 会计政策 Accounting policy 历年审计意见 Auditing results of the last three years if available 三年的经营业绩、营业额及毛利详尽分析 Analysis on business performance, sales revenue and gross profit of the last three years if available 三年的经营及管理费用分析 Analysis on operation and administration expenses of the last three years if available 三年的非经常项目及异常项目分析 Analysis on non-frequent and abnormal activities of the last three years if available 各分支机构对整体业绩的贡献水平分析 Analysis on the contribution of each subsidiary to the overall business performance 六、公司主营业务的行业分析 Industry analysis 行业现状及发展前景 Current situation and anticipation of industry development trend 中国特殊的经营环境和经营风险分析 Analysis on business environment and operational risks in China 公司在该行业中的地位及影响 The subject company’s position and influence in the industry 七:公司财务情况 Financial status 三年的资产负债表分析 Three years Balance Sheet if available 资产投保情况分析 Analysis on assets insurance status 外币资产及负债 Capital and debts in foreign currency 12 历年财务报表的审计师及审计意见 Auditors’ opinion on the financial reports of the past years 最近三年的财务预算及执行情况 Financial budgets and performing status of the last three years if available 固定资产 Fixed assets 或有项目(资产、负债、收入、损失)Contingent Items on assets, debts, income, losses 无形资产(专利、商标、其他知识产权)Intangible Assets, e.g. patent, logo and other intellectual property rights 八:利润预测 Profitability forecast 未来两年的利润预测 Profit forecast of the next two years 预测的假设前提 Assumptions of the forecast 预测的数据基础 Foundation of the forecast 本年预算的执行情况 Current year’s budget performing status 九:现金流量预测 Cash flow forecast 资金信贷额度 Commercial and Bank Credit Limits 贷款需要 Needs on loans 借款条款 Borrowing terms 十:公司债权和债务 Creditor’s rights and liability (一)债权 Creditor’s Rights 债权基本情况明细 Details of rights 债权有无担保及担保情况 Collateral/guarantee status on the rights 债权期限 Duration of the creditor’s rights 债权是否提起诉讼 Legal actions pursued (二)债务 Debts and Liabilities 1.债务基本情况明细 Details of the liability 2.债务有无担保及担保情况Collateral/guarantee status on the Liabilities 3.债务抵押、质押情况 Mortgage and pledge 4.债务期限 Duration of the liabilities 5.债务是否提起诉讼 Legal actions pursued 十一:公司的不动产、重要动产及无形资产 Properties, valuable assets and intangible assets 土地权属 Land property 房产权属 House property 车辆清单 Automobiles 专利权及专有技术 Patents and self-developed technologies 13 以上资产抵押担保情况 Mortgage and collateral status on the above listed assets 十二:公司涉诉事件 Lawsuits 作为原告诉讼事件 Lawsuit put out by the subject company, as Plaintiff 作为被告诉讼事件 Lawsuit against the subject company, as Defendant 十三:其他有关附注 Other issues and comments 公司股东、董事及主要管理者是否有违规情况 Violations by any of the shareholders, directors and executives if there’s any 公司有无重大违法经营情况 Significant business operational violations by the company 上级部门对公司重大影响事宜 Impact and influence from government administrative departments on the subject company 十四:企业经营面临主要问题 Business obstacles and operational difficulties 困难或积极因素 Obstacles & difficulties and the negative impacts or positive if there’s any 应对措施 Solutions 如何将岗位评价应用于薪酬设计中2007-07-17 18:07 案例 某集团公司现行工资制度在执行中问题很多,广大员工对此意见颇多。公司领导班子决 心彻底进行改革,建立现代企业薪酬制度。但考虑到以前调资中出现的种种矛盾,为了减少内 部制度摩擦,更专业地设计薪酬制度,他们便请劳动保障部劳动工资研究所为公司进行薪酬制 度的系统设计。 专家发现,该公司现 行的工资制度是建立在20世纪90年代初期进行的岗位评价基础之上的,而且那次测评仅是 针对生产岗位进行的,而管理岗位和专业技术岗位没有进行过岗位评价。十几年过去了,岗位 与岗位所起的作用发生了很大的变化,已经无法据此建立内部公平的薪酬制度了。经过调研 分析,决定先在全公司系统内进行岗位评价。 进行岗位评价后,公司依照岗位评价的结果确定了管理岗位、专业技术岗位和生产操作 服务岗位的价值度和贡献度,并根据各个岗位在生产经营活动中的地位和作用进行了岗位等 级的设计,最后完成了薪酬制度的设计。新的薪酬制度由于建立在科学的岗位评价基础之上, 所以解决了该公司原工资制度的许多问题,工资关系理顺了,得到了广大员工的认可和拥护。 分析 进行岗位评价是所有进行薪酬制度改革的企业必不可少的一个关键环节和内容。岗位评 价开展得成功与否,直接决定了薪酬制度设计的成与败。 首先,分析该公司的岗位情况。该公司适合对管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位 分别进行岗位评价。也就是说,对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。 14 专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。 海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。 美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。 日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。解决方案 在选择了岗位评价方法后,专家首先设计了管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位三个测评标准表,然后确定了岗位测评的三个基本原则:一是要有较高起点的原则。即在岗位评价之前,一定要明确战略、流程、岗位、职责。二是要有合理方式的原则。即根据该公司岗位比较多的情况,选择了标杆岗位进行测评,同时选择了人机对话的测评方式。三是员工广泛参与的原则。对岗位的测评由本单位员工代表来完成,这样有助于员工对岗位测评结果的认同。然后结合薪酬制度的设计进行了岗位测评、岗位等级的划分和薪酬标准的确定。 一、如何进行岗位测评 岗位测评大致有以下四个基本步骤: 第一步:准备阶段。先要理清岗位,确定参加岗位测评的岗位名称和数量。然后成立岗位测评小组,确定岗位测评代表,具体负责对各个岗位的测评打分工作。参加测评的人员应具备以下条件:熟悉本单位此次确定的岗位情况;理解力比较强,能全面统筹考虑问题;顾全大局,大公无私,不谋私利,秉公打分;有比较充裕的时间进行岗位测评工作。同时,专家组编制岗位测评指导手册。 第二步:培训阶段。由专家组对岗位测评小组的代表进行岗位测评的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。 第三步:测评阶段。先进行试测评。由岗位测评小组对一个部门的标杆岗位进行试测。专家组确认测评结果基本符合要求后,进行正式测评。 第四步:统计阶段。岗位测评完成后要进行数据的处理工作,并且对数据进行有针对性的 15 分析,为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。 二、岗位测评结果的调整 岗位测评结果统计出来并进行了有关分析后,发现测评的结果直接划分为岗位等级还存在一定的差距,有些岗位的分值测高了,而有些岗位的分值却测得相对偏低。这就难以体现出这些岗位的价值度和贡献度。于是专家和该公司的有关部门和员工代表共同协调,结合同行业其他企业的合理做法,按照公司的实际情况,对这些岗位的测评结果进行了微调。此外,还有一些岗位的测评结果不是很理想,但又没有充分的调整理由。于是,专家对这类岗位进行了实地考察,到现场了解这些岗位的劳动强度大小和环境的好坏,为最后确定这类岗位的价值排序提供了有说服力的依据。 三、岗位测评结果与薪酬制度的对接 岗位测评结果经过适当调整后,便将测评结果向岗位等级表进行转换。在转换中,特别注意以下三点:一是职位体系的建立。根据该公司的特点,建立了统一的职位体系框架。在该框架内,将各类别所有岗位归并为四大类:决策层、管理层、执行层、事务层。在这四大类岗位层级下,又分别建立了管理人员的职位体系、专业技术人员的职位体系、生产操作人员的职位体系。二是各个职位体系与岗位测评结果的整合。按照测评结果的分值,将各个岗位分别纳入相应职位等级内。三是各个职位体系的相互对接。为了充分体现各类别职位体系的价值、贡献区别,经过多次测算,找出管理人员、专业技术人员和生产操作人员三大职位体系的对接点,根据对接点,确定各自的岗位等级表,从而完成薪酬制度设计的前期准备工作。 岗位评价只是为薪酬制度的设计提供了内部公平的依据,薪酬制度不仅要体现出内部公平性,还要体现出外部竞争性,这就必须进行市场薪酬调查。要对同行业其他企业的薪酬状况进行了解,包括薪酬标准、人工成本的相关效率指标、效益水平以及国际标准等。 点评 企业进行薪酬制度改革往往“就事论事”,头痛医头,脚痛医脚,这是特别需要改进的地方。在进行岗位评价和设计薪酬制度时,应当注意以下几点: 第一,薪酬制度设计之前一定要进行岗位测评。如前所说,岗位评价是实现内部公平的重要环节。 第二,选择适合本企业特点的岗位评价标准体系与方法。一般而言,对管理岗位进行评价可参考“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行评价可参考“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行评价可参考国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。但企业岗位数量比较少时,也可采用其中某一标准体系统一进行岗位测评。岗位评价的方法有排序法、分类法、比较法、测分法。比较法和测分法一般应用比较广泛。 第三,对岗位评价的结果一定要进行微调。虽然岗位评价的标准体系和方法是发达国家企业数十年积累经验的成果,具有科学性和公正性,但运用到我国的企业,岗位测评结果就会出现一定的偏差。调整岗位测评结果一般有三种考虑:一是体现公平;二是兼顾现状;三是着眼未来。 16 咨询行业工具书21本2007-07-11 22:271、《创建咨询公司——从起步到成功》(美)Alan Weiss 著 刘士平 杨坡 等译 经济日报出版社2003年1月出版; 2、《点击世界顶级管理咨询公司》李明 邱华方 编著 企业管理出版社 2003年1月出版; 3、《顶峰:如何成为最赚钱的咨询顾问》(第三版)(美)ALAN WEISS 著 贾光伟译 中国财政经济出版社 2004年1月出版; 4、《高级咨询顾问专业必备工具大全》王成 刘志广编著 机械工业出版社 2004年6月出版; 5、《管理咨询行业指南:成功跻身咨询业》(第二版)(美)苏格塔•比斯沃斯 达瑞尔•敦切尔 著 张丽妹译 人民邮电出版社 2003年8月出版; 6、《进入广阔的咨询业》(英)纳什 著 贾光伟译 中华工商联合出版社2004年1月出版; 7、《事业单位管理咨询实务》王璞 李小勇 编著 中信出版社2004年7月出版; 8、《完美咨询:咨询顾问的圣经》(美)布洛克 著 于凤霞译 中国劳动社会保障出版社 2003年7月出版; 9、《未来咨询:咨询顾问决胜未来的关键技能》(英)卡伦•李 编著 安友生 陈瑟 译 人民邮电出版社 2004年7月出版; 10、《像咨询顾问一样思考》王佑著 机械工业出版社 2003年2月出版;解压后文件大小为: 11、《营销管理咨询实务》王璞 程山 编著 中信出版社2003年6月出版;解压后文件大小为: 12、《咨询大师的忠告》(美)马格里森 著 牛全保译 河南人民出版社 2003年4月出版; 13、《咨询的奥秘 成功提出和获得建议的指南》(美)杰拉尔德•温伯格 著 李彤 关山松译 清华大学出版社 2004年5月出版; 14、《咨询的艺术》(美)萨拉科斯 著 方海萍等译 电子工业出版社 2003年10月出版; 15、《咨询的真相:新华信管理咨询的故事》李雪 著 机械工业出版社 2003年10月出版; 16、《咨询顾问培训技能提升》王主编 机械工业出版社 2003年7月出版; 17、《咨询师创业指南》(第2版) (美)谢夫曼 著 李海蓉译 电子工业出版社 2004年8月出版; 18、《咨询师迅速起步指导 从业第一年中的行动计划》(美)比斯 著 孙韵译 机械工业出版社2002年7月出版; 19、《咨询心里学》乐国安主编 南开大学出版社 2002年8月出版;20、《咨询业基础和超越》(美)比斯 著 孙韵译 机械工业出版社2002年9月出版; 21、《做人处事心理咨询手册》金鸣编著 华文出版社 2003年9月。 中国管理咨询公司百强排行榜2007-07-11 22:16 排行 名 称 1 麦肯锡 17 2 埃森哲 3 毕博管理咨询 4 科尔尼企业咨询有限公司 5 罗兰贝格咨询公司 6 益普索(中国)市场研究咨询有限公司 7 上海AC尼尔森市场研究公司 8 波士顿管理咨询公司 9 北京北大纵横管理咨询有限责任公司 10 新华信市场研究咨询有限公司 11 北京和君创业咨询有限公司 12 汉普管理咨询(中国)有限公司 13 盖洛普(中国)咨询有限公司 14 美世咨询(上海)有限公司 15 翰威特(上海)有限公司 16 北京零点研究集团 17 上海天强投资管理有限公司 18 华南国际市场研究公司 19 北京华夏基石人力资源顾问有限公司 20 北京慧聪国际资讯有限公司 21 央视市场研究股份有限公司 22 央视-索福瑞媒介研究有限公司 23 赛诺市场研究公司 24 北京市长城战略研究所 25 远讯咨询集团 26 北京信永方略管理咨询有限公司 27 北京朴智管理咨询有限公司 28 北京理实佳讯企业管理咨询有限公司 29 北京九略管理咨询有限公司 30 新生代市场监测机构有限公司 31 广东现代国际市场研究有限公司 32 北京环亚市场研究社 33 北方亚事资产评估有限公司 34 深圳泛中(AMR)市场资讯公司 35 北京博采企业形象研究中心 36 广东大通市场研究有限公司 37 北京铭略管理有限咨询公司 38 北京赢思强投资咨询有限公司 39 北京开卷图书市场研究所 40 北京成伟企业管理咨询有限公司 41 北京勺海市场研究公司 42 北京中电力企业管理咨询有限公司 43 雅兴市场研究公司 44 北京汉鼎世纪咨询有限公司 45 北京国富创新管理咨询有限公司 18 46 深圳市深远企业顾问有限公司 47 北京求是联合管理咨询有限公司 48 北京中企联企业管理咨询顾问有限公司 49 东方市场研究 50 北京中通网信息咨询有限公司 51 北京多星管理咨询有限公司 52 北京华通人市场信息有限责任公司 53 北京嘉丰融通咨询有限公司 54 IDC(International Data Corporation) 55 北京美兰德信息公司 56 北京永达信工程造价咨询有限公司 57 广州市致联市场研究有限公司 58 北京捷盟管理咨询有限公司 59 北京西杰优盛管理咨询有限公司 60 北京联合智业企业发展研究院 61 北京中化企协管理咨询中心 62 天津市智道管理科技咨询有限公司 63 视野国际财务顾问(上海)有限公司 64 北京博原慧达企业顾问有限公司 65 上海通和企业咨询有限公司 66 上海复济企业管理咨询有限公司 67 北京神州旗舰市场调查研究公司 68 深圳市绩效企业管理顾问有限公司 69 上海万隆管理咨询有限公司 70 上海嘉和投资管理顾问有限公司 71 北京索荣管理咨询有限公司 72 北京中清汇通市场信息咨询有限公司 73 上海新世纪企业管理咨询有限公司 74 深圳市安信达咨询有限公司 75 上海慧泉企业管理咨询有限公司 76 北京松立技术咨询有限公司 77 上海专才管理顾问有限公司 78 广东中咨联管理顾问公司 79 深圳金视角管理咨询有限公司 80 深圳南方略营销管理咨询有限公司 81 上海嘉和投资管理顾问有限公司 82 天津爱波瑞管理咨询有限公司 83 深圳市中大方略管理咨询有限公司 84 上海本原企业管理咨询有限公司 85 深圳聚成企业管理顾问有限公司 86 上海博意咨询有限公司 87 北京安瑞普咨询有限公司 88 上海世佳企业策划有限公司 89 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 19 90 东莞亿鑫企业管理咨询有限公司 91 南京东方智业管理顾问有限公司 92 深圳市解决之道企业管理咨询有限公司 93 南京东兴税务师事务所有限公司 94 江苏现代资产投资管理顾问有限公司 95 深圳市华景企业管理咨询有限公司 96 山东瑞华管理咨询有限公司 97 济南金盛通咨询管理有限公司 98 青岛创杰管理咨询有限公司 99 浙江省企业管理咨询服务公司 100 杭州思达管理咨询有限公司 假招聘:人力资源总监的七条“毒计”2007-06-21 13:46 罪行一:敲山震虎 老板埋怨写字楼里的职员们工作热情不高，我就在报上刊登了整版招聘广告，把职员们除我以外所有的职位都招了一遍。效果真不错，职员们纷纷主动要求加班，甚至有几个主动要求减薪。我只私下要求他们每人每月向我进贡100元。200多人呢，我每月净赚2万元人民币～ 罪行二:借尸还魂 在我的主使下，公司要搞薪酬调查，我又在报纸上把除我以外所有的职位都招了一遍。广告中声明:应聘者来信务必注明薪酬要求。于是就收到3万份应聘资料，把其中的薪酬要求分类统计一下，薪酬调查就出来了——其实多数专业调查公司也是这么干的。那些应聘信，我私下卖给收破烂的了，还得了点外快。 罪行三:吃里扒外 公司有个女职员未婚先孕，她说与我有关。为了摆平这件事，我使了不少银子。于是我就编造了很多理由，连续一个月亲自到人才市场现场招聘会上去招人。每个展位费600元，每天租用5个展位，大公司嘛，当然要有气派～每天展位费3000元，人家给我开了7000元的发票，每天净赚4000元10天净赚40000元，人家还说要我常来。至于招什么人，我从没过问，招聘海报都是人家用电脑制作好的。 罪行四:抛砖引玉 要写年终总结报告了，这也难不倒我这个只认识99个汉字的白领。我又登了招聘广告，想必大家也知道我的花招了。应聘者主动把年终总结报告寄过来了，我从300份里挑了10份留用，其他资料我卖给收废品的了。 罪行五:笑里藏刀 20 最近公司不太景气，债主天天上门吵闹，而且一定要找公司高层。于是我又刊登了广告，招聘总经理。我从中挑了一个智商比我差的人推荐给老板，他的唯一工作就是天天面对那些上门的债主。这家伙还总找我问他什么时候能真正履行总经理的职责，我说老板很器重你，是先拿这些债主考验你。 罪行六:请君入瓮 公司的销售代表是没有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不会应聘的。于是我在招聘广告里写了很多职位:英语教师、培训讲师、行政经理、储备干部、文员、公关、助理等等，其实这些都是虚晃一枪，把这些人骗到公司里来再用什么人生呀、理念呀、成功呀、关爱呀、奋斗呀、心态呀，给他们洗洗脑，总有上当的。 罪行七:欲擒故纵 很多人都想坐到我这个职位上，最危险的就是本公司内部的人员。以前，我从不对外招聘负责人力资源工作的人，公司里凡是有心想做人力资源工作的，都被我想法子给赶走了。 也有闪失，春节前，我调了个表面上很安分守己的家伙到我的部门，哪知这小子一直没交代他是名牌大学专门学人力资源专业的硕士。当初他只是应聘生产管理，拿出的是妇产科的医学本科文凭。他刚调来就找了老板，我赶紧来个乾坤大挪移:连夜坐车赶往外地，冒充他前一家公司同事的身份写了一封匿名揭发信，总之说了一大堆那人的坏话，把信寄给老板和我自己各一份。 自那以后，每次招聘时，我都要把人力资源方面的职位都招上一遍，让那些隐藏分子自己在信封左下角注明应聘职位，“主动暴露”。这样一来，连信封都不用拆我就可以轻松地把那些潜在对手丢进垃圾堆了～ 我看中国咨询业2007-06-21 11:081、前 言 从1992年点子大王何阳卖“点子”到1997年轰轰烈烈的“中国十大策划人”评选，从国际咨询巨头的相继进入到本土咨询公司的诞生和发展，中国咨询业10年以来一直在快速成长 策划也罢，点子也罢，咨询也罢，现在去讨论这些名称之争似乎已经没有过多的意义，由于特殊的原因，“咨询”这个“舶来品”从一开始就注定要和中华本土文化紧紧连在一起，本土的咨询公司现在还注定无法和“策划”公司甚至一部分提供策略的广告公司明显区分开来，尽管在服务模式，作业方式等方面有时大相径庭，但对于那些急需这种服务的客户来说，咨询公司不就是做策划的吗,甚至当你提供给客户系统咨询服务时，客户仍旧认为，这就是策划。 中国本土咨询业的真正起步和成长至今不过10余年时间，从最早的广告公司业务延伸收策略钱，把策划(或者说咨询服务)和广告代理与设计服务打包，到轰轰烈烈的CI风靡中国，再到公关热，最后走向策划风行，直至今天出现了大小不一，参吃不齐的咨询公司，中国本土咨询业一直在摸着石头过河。既要结合国际咨询公司通用的做法，又不能完全照搬，既要吸取中国传统文化的精髓，创造有中国特色的理论体系，又要结合西方成熟的管理经验。因此，中国本土咨询注定有着中西合璧的突出特点。 在过去的5年时间里，容纳咨询的主要咨询师正是秉承着扎实做事，实在做人的原则，不断的进行摸索。一方面，我们借鉴国外诸多成熟管理咨询公司的咨询经验，另一方面也要深刻体察中国的国情和本土企业的实际状态，从而摸索和总结出一套适合中国企业的咨询服务内容和模式。在几年间，服务近百家企业的实践经验 21 和服务成果告诉我们，这条中西合璧的路是正确的，必将会使我们走的更长远。中国本土咨询业仍旧在成长的路上，我们今天总结出自己的咨询理念，为了让更多咨询业借鉴，更为了不断完善和丰富中国本土咨询行业的沉淀成果。 愿和企业与咨询同行共同分享。2(中国咨询企业的N种类型: 由于进入咨询行业的门槛相对较低，因此中国咨询企业也是五花八门，来源不同，现作以简单的阐述。 国际著名咨询企业: 以麦肯锡、罗兰贝格等为典型代表的在国际上富有盛名的咨询公司。成员素质高，企业基础好，品牌佳，具备多年的丰富的经营经验，成熟而稳定。 突出优点:良好的队伍和企业品牌，完善的咨询服务模式，每个咨询公司都有自己独特的工具，具有庞大的行业数据库，具有较好的视野和服务经验。从某种意义上说，是咨询产业当中的主流代表。 缺点:一贯习惯于招收名牌大学毕业生进入，一贯依靠咨询公司内部的完善训练体系培养的咨询人才，大多数的咨询顾问没有任何企业经历，因此对于中国复杂的国情常常难以适应，从而造成纸上谈兵，才会出现“实达兵败”等案例的出现。 学院派型: 由诸多教授管理、营销、经济、新闻、广告等专业大学教授发起和构成，成员学历较高，曾经是中国管理、营销等学科的传经布道者。 突出优点:理论功底强，成员普遍学历高，咨询工具使用娴熟，对战略或者宏观问题解析较为透彻。 缺点:缺乏实战经验，缺乏企业经历，因此，在战术层面的咨询和实践要求较高的咨询服务中没有突出的优势。 海归派型: 由诸多国外咨询公司工作过的海归咨询人构成，学员一般素质较高，是西方咨询经验在中国的具体实践者。 突出优点:咨询工具使用娴熟，具有丰富的咨询经验，数据库完整，具备许多国外咨询顾问公司的特点。 缺点:缺乏实战经验，在战术层面往往深入不够，对国内复杂的环境了解不甚深入。 策划派: 由当年出身于各种领域的形形色色的策划人发起，强调自己吸取了五千年中华民族的智慧，更多的结合许多中国文化创造自己的体系。 优点:贴近中国国情，具有极强的市场意识和生存能力，主张往往能够得到中国企业的认同，有时可以出奇制胜。 缺点:有些理论缺乏科学性，带有随机色彩，因此带给企业的常常是点子和一时的效果，失败概率难免增加。 广告派: 由诸多广告人出身，延伸策略为企业提供咨询顾问服务。 突出优点:具有传媒等资源优势，执行力较强。 缺点:咨询服务不够专业，且实战经验不足。 实战派: 有诸多曾任职企业的职业经理人构成，人员强调实际的工作经验。 优点:实战经验丰富，具有较好的执行力，不纸上谈兵，容易帮助企业创造效益。 缺点:缺乏宏观视野，不少实战派企业缺乏理论体系。 当然，国内中小型的咨询公司又按照专业不同分为管理咨询、营销咨询、人力资源咨询、流程再造、财务咨询等等，甚至还有不少中介公司或者培训为主的公司也在延伸业务，做着咨询业务。可见，近日的中国咨询界，仍旧是“五花八门”。然而，无论出身如何，国外咨询公司本土化，本土咨询公司学习西方先进的管理理念和工具，学以致用，充分实践，已经是今天咨询领域的大趋势。因此，一个优秀的咨询顾问公司，仅仅能从出身上略见区别，但不断成长的过程中，都在构建自己独特的理论体系和思想体系，也在不断构建自己的服务经验。3(中国咨询行业和企业的不良现象 自从咨询业诞生以来，咨询人就成了一个特殊的人群，备受关注。那是因为在这个社会中，他们总是走在时代的前面，总是处在经济领域的风口浪尖，有时在高高的神坛之上，有时又被人轰下神坛，成为欺世盗名的骗子。 九十年代初，何阳卖点子，也能卖出个好价钱。点子大王何阳当时曾被很多中国企业奉为神明，很多企业都希望依靠何阳的一招半式就能起死回生。在市场竞争不够充分的当时，一个好点子的确能起到不可忽略的作用，有时也确有神奇的效果。然而上帝对策划人的偏爱也惯坏了一部分策划人，被媒体捧的高高在上的策划人失去了自我，出现了诸多策划人翻船现象。一时间，策划人几乎又和骗子划上了等号，本土咨询业就是在这样一种爱恨交加的情绪中逐渐的发展起来的。 即使在今天，咨询企业和咨询人仍旧有诸多不良现象和行为在上演，不仅损害了企业的信誉，也严重的影响了整个行业的信誉。总结起来，咨 22 询人有如下行为令人痛心。 第一:热衷于自我包装和炒做，好大喜功，名不副实 对企业和咨询师个人进行适当的宣传本是咨询公司正常的传播方式，然而，不少企业和咨询人(策划大师)却热衷与此。自1997年以来，各种不同组织不同单位所主办的“中国十大策划人”评选成了一场圈内人争先恐后参与的大戏。预计目前为止，已有成百上千人冠上了中国十大策划人的名头。一位圈内人毫不掩饰的说:“在这个圈里，只要有了名，就有了钱。”咨询圈像演艺圈一样对名的追求如此浮躁。不少咨询企业好大喜功，对于服务企业的业绩常常进行夸大，且把企业的成功全部归功于自己的服务。不可否认，不少咨询服务为企业创造了奇迹，但企业的成功归根到底还是和企业自身的努力分不开的，咨询公司这种夸大成果的行为令许多企业感到不解。 第二:蒙骗客户，大包大揽 部分咨询公司和个人成了无所不能的神仙，忘记了客观评价自己的能力，或者明明知道自己的专长所在，但是面对咨询业务，为了挣取咨询费，大包大揽，什么都能做，结果往往令客户大为失望。这种行为，不仅仅伤害了客户，也加深了企业、媒体和公众对咨询策划行业的误解。 还有的咨询公司为了得到咨询业务，蒙骗客户，捏造虚假案例，夸大作业成果等等，这些行为都给整个咨询行业的形象摸了黑。 第三:过份承诺，推诿责任 不少咨询顾问公司为了赢得客户的业务，超越自己的能力想客户许诺结果，甚至向客户打包票，只为业务成交。之后无法做到时一味的推诿责任，把所有错误都说成是客户的责任。这种行为伤害了一个客户，却影响了咨询企业的口碑。 第四:缺乏科学体系，缺乏服务经验 有的咨询顾问公司缺乏一套企业自身完善的服务理念和客户的工具与方法，因此，在服务中，多多少少“有摸着石头过河”的味道，客户自然就成了一个试验品。还有众多小型的咨询公司，依靠拼凑的专家队伍进行松散式作业，往往很难深入项目，使项目收到预期效果。许多公司缺乏服务的经验，尤其缺乏服务大客户的经验，因此大大降低了成功率。 当然，以上的现象仅仅是业内的个别行为，但是这种个别行为，对行业造成了极大的危害，我们真心的希望咨询企业都能引起重视，共同遵守行业道德和共创行业文明的环境。4(企业对咨询公司最主要三个认识: 从事咨询以来，我见过形形色色的老板和企业职业经理人，他们当中对咨询顾问所有的看法无非是以下三种。骗子论: 对于那些已经邀请过咨询公司服务的企业或者没有邀请过的，因为咨询(或者策划)公司难以提供好的服务，甚至因为部分咨询公司的欺骗之举，因此产生了“恐惧咨询公司”和咨询顾问骗子论。这种看法多数由咨询的失败案例所引起的，某某咨询公司把某某企业给毁了等等传闻或者案例给了他们最好的证实。一位国内大型企业的总裁因为前面咨询顾问服务不佳，竟然无奈而痛心的说:“只要我还在这个位置，我们公司就是垮了，也决不再和咨询公司合作”。这种论调固然和中国本土咨询公司的素质不一，部分咨询公司违背道德或者不专业的做法回了自身的名誉有关。但也不能不看到，我们很多企业在寻找咨询公司时本身的许多错误理念。比如:请来时的神仙论，过度依赖症，期望过高的心态和押宝心态等等。“一个把掌拍不响”，一个企业的兴衰成败不能单一而论。中国企业缺乏寻找咨询顾问的理念和中国咨询企业的素质不一，少数“臭鱼”腥了一锅汤都造成了今天的咨询公司骗子论。 骗子论的诞生无非来自以下几个方面: 第一:少数咨询公司夸大其词，为了成交过分强调自己能够给予企业带来的效果，谈单时阵容强大，执行起来却漏洞百出等等行为，使执行结果难以和诺言匹配。甚至不少咨询公司欺骗企业，好大揽功种种行为，伤害了当初非常尊重咨询顾问的企业。由此，使企业产生了对整个咨询行业的不信任感。 第二:企业自身对咨询顾问期望过高，没有切实认识到咨询顾问仅仅是企业的重要战略协助伙伴，是帮助企业成功，而不是决定企业成功。没有意识到，企业的成功主要还是依靠企业自身的资源和执行能力。由于种种误区，产生了盲目的崇拜或者跟从咨询顾问的看法，缺乏主见等等行为。最终失败，便觉得全是咨询顾问的过错。 第三:任何咨询顾问公司都难以保证每个咨询方案百分之百的成功，因为咨询顾问公司并不掌握企业成长的主导权和全部资源。因此，咨询领域也常有失败案例曝光。失败的案例对于企 23 业也会产生咨询顾问无用论或者骗子论的看法。神仙论: 不少急欲翻身或者遇到困境的企业家常常会寻找咨询顾问，且把咨询顾问当“神仙”，希望这课“救命稻草”能帮助自己起死回生。也有不少区域型企业缺乏广泛的视野和未曾听闻过多新的理念，常常被咨询顾问(或者策划人)的经典案例或者曾经的奇迹所打动。因此产生了咨询顾问“神仙论”。 神仙论的产生来自于以下几个方面: 第一:企业主自身的事业和能力及水平有限，对许多新理念、新方法又非常欣赏。心存谦卑之心，好学上进，求贤若可。这些都容易造成对“高人”和“大师”的盲目崇拜。其实，不少企业在寻求职业经理人的时候也会如此，这种老板，最后最容易走向极端，因受伤而转为咨询人骗子论。 第二:咨询顾问或者部分策划大师多数口才上佳，学识广博。对于成功案例的过分渲染，对于个人能力的过分夸绕，且加之更加有效的诸多小障眼法，所谓的各种工具和理论的展现，从而极容易令对方感受到个人魅力，而产生崇拜。在几年以前，不少老板宁愿花费几万元和策划大师共谈几个小时，在今天看来就是“神仙论”的发挥的效果。不过，今天越来越多的企业家理性和成熟了，这也归功于行业的规范和教育。伙伴论: 真正成熟的企业在寻找咨询顾问时有着良好的心态和理念，这类企业今天已经越来越多。把咨询顾问当作自己的合作伙伴之一，甚至明确的知道自己的需求和希望咨询顾问提供何种服务，这种心态才是最正确的和最佳的心态。 有着伙伴论的企业往往有如下特点: 第一:企业自身具有非常良好的运营思路和理念，企业自己深刻理解企业的成功最终是依靠自身的管理水平和努力。因此，企业在寻找咨询顾问时往往把他们当做是补充自己和专业型的服务的企业。就像拍广告片要找广告公司，设计平面要找设计师一样，寻找咨询顾问是为了解决自己不专业或者难以解决的部分问题。因此，他们非常理性看待结果。 第二:一个咨询项目的成功与否，取决于咨询顾问和企业的双方合作。这种合作并不仅仅体现在咨询顾问的方案企业能够执行下去。事实上，好的咨询总监应该能够使用企业的资源尽可能的参与咨询方案，而好的企业领导者更加学会借助咨询顾问外力的作用推动企业发展。企业参与咨询方案在方案设计和执行的全过程，咨询顾问不过是执笔者。成功的咨询方案都是企业和咨询人共同的智慧完成的，而不是任何一方独立完成的。 第三:不卑不亢，能够和咨询顾问学习和共同成长，也决不盲目崇拜。 只有这样，企业才能真正很好的享受咨询给企业带来的价值。5(企业寻找咨询公司的典型误区: 企业寻求咨询公司服务，常常会带有一些事先的设定或者自我认识，这些自我认识在后续和咨询公司的合作中带来困难，由此给项目合作带来危害。 第一:对咨询服务价值夸大论和期望过高心态 对咨询服务带来的成果过于期待是许多企业都有的一种心态。认为企业取得优秀的业绩就应该是咨询服务理所应当的成果。更有众多的企业甚至把企业命运押宝在一次咨询项目身上，往往是希望咨询顾问扭转乾坤，彻底改变企业面貌。在过去我为一个客户服务中，在竞争异常激烈的领域，我们帮助客户实现年增长率超过40,，客户竟然对结果仍旧感到不十分理想，可见客户对结果的期待之高。 第二:急功劲利，唯数字结果论 认为业绩说明一切，只看业绩指标，其他的服务价值均不予肯定，且要求相当的短期。有些客户认为咨询服务几个月就应改有效果，否则就耐不住性子去等待。我们遇到一个客户，几乎曾经和国内的知名咨询公司都合作过，但是没有一家是满意的，最大的原因在于，很多咨询项目刚刚开了个头，企业已经感到不耐烦了，对出业绩的要求快速和不理性，因此转而寻求其他咨询顾问公司解决。事实上，任何咨询公司都难以和企业打包票。 当然，从某种意义上来说，业绩是服务效果的最好证明。但复杂的企业现实和行业现实及诸多客观原因都是难以预测的，不同的客户和咨询项目对结果产生有着近期和远期的不同，因此，一概的以业绩论成败也是不可取的。 第三:咨询服务是咨询公司的单方行为 这种情况非常多见，把咨询公司提供服务看做完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺，从而使许多方案设计难以融合企业的智慧，效果不佳。很多企业的营销总监和市场经理或者高管甚至抱着这样一种心态:“既然公司花了很多钱请你们，我倒要看看你们什么 24 水平。”以挑出咨询顾问的毛病为荣耀，以问倒咨询顾问为确立自己水平的标竿。在咨询过程中和咨询顾问斗气，对选择咨询顾问企业的领导不服气，对“外来和尚好念经”采取的是很敌对的态度。因此，在咨询服务中，不配合，甚至拆台。这种行为严重的干扰了咨询项目的进展，没有企业默契配合的咨询项目是很难成功的。 第四:过于自我，听不进逆耳忠言，自傲心态重 尽管很多企业寻找咨询公司服务，但是仍旧有非常自我的心态。这样的企业，寻找咨询顾问只是为了验证自己的想法，只是为了让咨询顾问去执行自己的想法。有的企业高层甚至直接说:“你们就按我们的思路做就行了，不需要你们有什么思路”。还有的企业高层毫不谦虚:“这行我们是行家，我们都知道怎么做，但是没时间做，所以找你们来做”。 我曾经遇到一个保健品企业的营销总监，他说:“我不需要咨询或者策划，我自己就是策划大师，我们公司策划部的人员都能做咨询。”我了解到，这家公司的主要高管来源五花八门，来自脑白金的觉得脑白金的方法最好用，崇拜的对象就是史玉柱。来自三株的还在用N年以前三株的打法，来自恒寿堂的也有自己的理论。几年以来，我感受到，保健品的客户最难服务，主要是因为保健品领域出现的很多不良思想，比如持“做好保健品就能做其他所有行业”观点的人不在少数。不可否认，保健品或者快销品市场化程度高，营销的手段最充分和完善，在战术层面发挥的最淋漓尽致。但是这和能做好其他行业根本不可同日而语。不同的行业有不同的特性，营销的核心点也有所不同，借鉴市场化的操作方法仅仅是一个方面，还有产业链管理，产品和品牌的定位等等事情要做。这家企业寻找过几个咨询公司，换了无数营销总监，最后的思路都没统一，企业早就销声匿迹了。 咨询顾问最大的价值就是站在自己相对客观的视角来看问题，帮助企业寻找问题。如果失去了自己的立场，那么要咨询服务何用,如果有一个咨询公司仅仅帮助企业去完成想法做执行，这类的咨询项目成功率也是难以保障的。 第五:没有自己的主见，盲目听从 由于对咨询顾问的迷信，也有一种客户走向另一极端，那就是全都听咨询顾问的，自己的好建议都封闭起来，甚至有的企业把执行都交给咨询顾问去解决，短期看，似乎解决了企业暂时的问题，但长期看，企业没有培养自己的队伍，锻炼自己的团队，没有构建好自己的管理能力，也是不利的。 第六:过度迷信大公司和大品牌，忽略了谁在具体参与项目 很多企业过度迷信大的咨询品牌或者业内知名公司，从某个方面看，不可否认知名咨询顾问公司具备人才优势、经验优势等。但是咨询项目不同、需求不同、每个咨询公司专长不同，因此，过度迷信大的咨询顾问公司未必就是好事情。 比如:有的咨询公司擅长整合传播，有的擅长做战略咨询、有的营销咨询是长项，或者不同的咨询公司在行业和领域方面经验有所不同。那么这个时候，企业应该根据自己的需求来寻找合适的咨询公司。 其次，项目组的成员本人的经验和资历对于项目操作也至关重要，尤其是谁是项目总监非常关键。一个有经验、负责人的项目总监对于项目成败影响很大。 因此，寻找咨询公司时，还要综合的考虑。 以上的仅仅是部分典型的误区，这些误区的产生和时下咨询产业环境及咨询公司本身就不够成熟，以及整个行业缺乏对客户的客观教育和引导都有关系。客户的成熟心态和咨询公司的理性负责的态度都是咨询项目成败的关键因素。我们希望通过这种梳理，帮助企业构建一个寻找咨询顾问的良好心态。6(企业如何寻找合适的咨询顾问: 企业寻找咨询顾问往往对于企业都是非常重要的，相对于咨询费而言，机会成本的付出更大。事实上，即使是寻找知名公司支付了比较高昂的咨询费，相对于咨询顾问创造的价值或者项目本身对于企业的重要程度而言，费用的支出反而显得微不足道。一个企业寻找咨询顾问最大的风险在于机会风险，关乎企业进程的咨询若是失败了，带给企业的危害要远远大于企业付出的咨询费。因此，很多时候，寻找咨询顾问公司的合作对于任何企业都是需要谨慎再谨慎的。 近年来，咨询界当然也出现了“货比三家”的状况，很多企业在决定之前，已经找了很多业内的咨询公司进行选择。当然，每个企业选择咨询顾问公司会有自己的主见，在此，容纳的建议也仅仅希望站在咨询顾问的角度来客观的给予一些建议，仅供企业进行参考。 企业寻找咨询 25 顾问，主要看以下几个方面: 第一:企业的需求和咨询公司的专长是否对接 这一点最简单，你想做企业文化咨询，找营销咨询公司显然是不对号的，你如果需要的策略层面的咨询，找擅长执行或者有媒介优势的企业也是肯定不行的。当然，很多企业由于没有咨询顾问服务的经历，且对于自己的需求不是很明确，这就需要咨询公司和企业共同来挖掘需求。这个时候，企业就要透彻的思考，咨询顾问挖掘的需求是不是你真正的需求。当企业明确自己需求后，才会寻找对口的咨询顾问公司。 第二:咨询顾问的经验如何，尤其是项目总监和成员的经验如何 经验对于咨询项目的成败当然是很重要的，如果你的咨询项目总监完全没有带项目的经验，那么咨询项目的推进是危险的。这里的经验不仅仅指咨询顾问的专业经验，也有组织管理才能，推进项目的能力等等。咨询项目过程中的沟通是至关重要的，一个好的咨询项目总监，他需要具备非常出色的管理项目的能力，调度咨询公司和企业资源的能力。因此，咨询项目中，谈和做是两回事。很多时候，企业常常感叹谈判的时候都是高手，可是作业的时候都是新手，这种咨询项目的成功是缺乏保障的。 第三:咨询公司的道德品质如何,口碑如何, 道德对于咨询顾问是第一位的，容纳认为“品德第一，能力第二”。很多时候，如果咨询顾问具备良好的责任心，具备良好的职业操守，对于咨询项目的成功是大有帮助的。一个人品不佳的人，即使能力很强，也做不出好的项目来。如果你看到咨询顾问夸大其词，过度吹嘘自己的能力或者在咨询项目中的功绩，或者大包大揽，什么都能做，或者随意承诺，尤其对业绩提升打包票，你应该谨慎对待。这一方面可能出自对方满怀信心，但很多时候也显得过于不严谨。 第四:咨询公司是否认真和用心 由于前期有较长时间的沟通和交流时间，对于咨询顾问是否用心对待和真诚的对待客户，这也是非常重要的。当然，寻找咨询公司还有很多方面需要关注，但以上是我们认为最重要的几点。7(还原本我，咨询服务的价值: 在西方，咨询顾问公司有着数十年的历史，世界500强企业大多数都有着和咨询顾问合作的成功经历。在国内，咨询项目的成功率也是非常之高，咨询顾问帮助企业创造奇迹的事件几乎每天都在发生。因此，咨询服务对于企业的价值是不可否认的，事实胜于雄辩。 咨询顾问对于企业的价值主要体现在以下几个方面: 第一、依靠专业知识，帮助企业做大作强 对于不同的企业和不同的需求，咨询专业的价值是不同的。做大是帮助企业提升业绩，扩大规模。有时候对于已经做大的企业，却需要帮助企业修炼内功，打造稳健的平台。因此，咨询服务总是首先着眼于企业做大作强的目标而来的。比如:一个企业从几十人发展到了几千人的规模，由于自身缺乏管理的经验，自身管理已经出现了很多问题，需要引进外脑来解决企业的管理顺畅问题。那么这个时候，咨询顾问帮助企业构建一个完整、顺畅的组织平台对于企业发展是至关重要的，打造好这个平台，企业的绩效会进一步提升，可以有再上一个台阶的基础。那么这个管理平台可能需要构建企业的管理组织、企业文化、人力资源管理等等。通过这种专业的服务，帮助企业向良性发展。这就是个作强的过程，事实上，作强的同时，也为做大做了贡献和准备，甚至做强当中就实现了做大。 再如:企业具备了充分的资金，想多元化发展，那么需要对新进入的产业进行评估，是不是企业自身有优势进入，应该如何进入。这个专业的问题，企业自身是缺乏经验去进行研究的。专业的咨询顾问公司凭借对行业的深刻理解和丰富的专业经验，可以帮助企业解决这个问题。 有时，企业在品牌定位和构建的游离及新的营销方法上缺乏，可以进入营销咨询，帮助制定营销战略、完善品牌甚至制定战术的行为等等，从而帮助企业提高市场竞争能力，提升业绩。 有的时候，这种咨询服务的结果体现在企业的财务指标上，有时不明显。但是企业管理水平的提升，企业内部绩效的提升都是企业发展的重要部分。所以，咨询服务的价值有时体现在现在，有时体现在将来。 不同企业的需求和不同类型的咨询能够为企业做大作强提供有效的帮助。 第二:打破企业旧有观念，提供有价值资讯，引入新的思路 企业的资讯是有限的，通常也是封闭，企业的观念有时可能是落后的，过时的。这个时候，咨询顾问公司通过为企业不断引入新的对企业有价值的资讯， 26 从而改变企业的旧有观念，这也是非常大的贡献。 我们常说:思路决定出路。有时观念的转变对于一个企业发展是至关重要的，甚至能够深刻影响企业未来的行为。 例如:2000年，我们曾经服务一个建材客户，企业第一次了解了深度协销的理念。这个理念对于企业整体营销思想的转变很大。企业在这个理念的指导下，逐步下沉，市场做的很扎实，也出了业绩。正因为较早的认识到直接掌控市场的重要性，企业几年里不断的走在同行的前面，如今已经成为业内的领袖品牌。 我们常说，咨询顾问也是帮助企业打破概念牢的一群人，一些先进的理念和工具的引入，同样能带给企业变化。 第三:通过咨询项目帮助企业培养骨干 好的咨询顾问总是希望能够在咨询项目中完成知识和能力的转移，使企业自身具备一定的自主分析能力和执行能力，而不是一味的依赖咨询顾问。优秀的企业未必要年年寻找咨询顾问合作，只是在重大的关口才寻找咨询顾问。我们服务的一个客户，其中高层具备非常强的学习能力，在咨询顾问服务期间，企业构建学习型组织，从而得以稳健的发展。因此，咨询项目的介入，有时也是帮助企业构建和完善人才的过程。 第四:通过咨询公司独特的身份推动企业改革或者项目前进 “外来的和尚好念经”其实也有正面的含义，由于咨询公司的专业性和权威性，有时，在企业原有的行为惯性很大，难以改变的情况下，通过咨询顾问这种外部力量去推动，能够化解部分企业内部难以解决的障碍，从而推动企业的发展。因此，很多时候，咨询项目对企业内部改革的推进是具备非常主要作用的。由于咨询公司作为第三方不牵扯内部的局部利益，因此，更加客观和公正的看问题及推进改革，能够帮助企业走向良性。 第五:以客观视角对企业进行诊断 “当局者迷，旁观者清”，有时，企业自身的问题自身深陷其中，牵扯了太多利益关系，很难看清。作为第三方的咨询顾问，通过自己的专业方法和客观视角，可以帮助企业找出真正的问题所在，从而进一步寻求解决方法。 有时这种诊断对于企业而言是非常重要的，能够帮助企业避免继续沿着错误的方向前进。 咨询的价值事实上是综合的，一个企业寻找咨询公司，也应该获得这些综合的收益。8(结语: 面对爱恨交加的咨询业，作为一个咨询人，我既感到骄傲，也感到深深的责任。如果我们把咨询服务看做一个产品，那么他的消费者就是企业和各类组织。因此，消费者的成熟和咨询业的发展都是相互作用的。 一个做咨询的朋友这样感叹:“我还是向往前几年，那时的咨询客户多好蒙啊，现在的企业寻找咨询公司越来越挑剔了，咨询这碗饭越来越不好吃啊。”可是我却觉得，企业的成熟才使那些认真负责，具有良好水准和道德的咨询企业有了新的契机，使那些稳健的咨询顾问公司有了做大的机会和可能。 大浪淘沙，咨询业的春天必将开始于客户的真正成熟。 从企业文化建设看人力资源管理2007-05-25 09:44 学习大连烟草后我感受到一个企业的成功是源于领导者的多谋善断、技术领先、服务上乘、市场营销的成功，但所有这些都是由人来执行完成的。人力资源是第一资源，如何合理、科学地配置和管理人力资源，是增强企业核心竞争力，保持持续协调健康发展的关键所在。 企业怎样才能留住人呢,学习大连烟草后我认为文化建设是关键之一。对企业而言，如果一个企业想留住人才，增强职工对企业的凝聚力和向心力，仅仅靠嘴上说说是远远不够的，企业的文化和价值观对人才的吸引力更大。即通过营建良好的企业文化，创造一个良好的工作软环境，给予人才多种形式的“精神鼓励”，因为物质待遇上的满足是容易达到的，而对事业的追求，对前程的执着，对人生价值的探索，却是深层次的。管好人才用好人才，就是要给人才更大的自由空间，这是企业管理者对员工的一种信任，一种价值判断，一种可以自由自在表达自己创造思想和兴趣的宽容;是对人才人格上的尊重和精神上的激励，由此而激发出来的创造力，自然也是不同凡响。 27 正如我们实行了“电话订货，网上配货，电子结算，现代物流”的现代营销运行模式后，成为现代流通企业是我们努力的目标。但必须看到但在工作当中还存在着一种心理，认为“企业的发展，不多我一个，也不少我一个”，这种思想对企业的发展害处很大，同时也说明我们的企业在企业文化建设，构建人力激励机制方面还任重而道远。相信随着我们烟草企业对企业文化建设的日趋重视，通过学大连烟草，通过“两个维护”大讨论活动，让我们所有人都能体会到“虽然各个部门的职责有所不同，但并不是无关紧要的，无论身处送货、机动还是后勤岗位，虽然岗位平凡但地位都是平等的，都是烟草不可分割的一部分”。只有众志成城，团结一心，努力做好自已的本职工作，我们企业的目标才有可能实现，企业才能发展。 (浙江海盐 姜伟峰)中华企业文化网。(中华企业文化网) 论企业文化建设与人力资源管理的关系2007-05-25 09:42 企业文化理论源于美国管理学界在20世纪80年代初对东西方成功企业的主要特征研究,由此企业管理跃迁到“以人为本”的文化层面,特伦斯?迪尔和阿伦? 肯尼迪等通过实证研究得出:杰出而成功的企业都有强有力的文化。英国组织行为学家约瀚?维克斯从发展的角度指出企业文化就是各种文化基因相互竞争的积累结果，从经济效益角度分析,企业文化的质量与企业的现实经济效益、动力效益以及人力资源的全面效益都成正相关发展态势。 一、企业文化对人力资源管理的渗透和融合 人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时，这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。 1.人力资源的获取。 人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把这些所谓的标准件吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试:知识和技能(看有无能力);动机和态度(看有无意愿);工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。 2.人力资源的控制和激励。 当今时代是一个人力资源决定企业成败的时代。人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。 3.人力资源的培训与开发。 这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为，一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用 4.人力资源整合。 企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。 人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之 28 间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。 二)人力资源管理对企业文化变革的作用 在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。 1.员工调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。 2.人员培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。 3.绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。 4.沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响，这种沟通过程可以是正式的，如会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。 总之，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围 HRDM.net 王凤海 A型人格和B型人格简介2007-04-28 15:44 A型行为是美国著名心脏病学家弗里德曼(Friedman，M.)和罗森曼(Roseman，R. H.)于20世纪五十年代首次提出的概念。他们发现许多冠心病人都表现出一些典型而共同的特点，如:雄心勃勃、争强好胜、醉心于工作但是缺乏耐心、容易产生敌意情绪，常有时间紧迫感等等。他们把这类人的行为表现特点称之为A型行为类型(TABP)，而相对缺乏这类特点的行为称之为B型行为(TBBP)。A型性格被认为是一种冠心病的易患行为模式。冠心病人中有更多的人是属于A型性格，而且A型性格的冠心病人复发率高，愈后较差。 简而言之，A型人格的人，其生活状态类似于“深海鱼”，长期的高压环境导致个体的精神做出无意识的被迫的适应――以改变自身人格特征从而适应高压环境来避免体会到压力过大带来的焦虑感。但是心理超速并不意味着身体同样可以接受这种状态，类似于计算机的超频，长期高负荷运转，即使表面看来一切正常，实际对于“硬件”损害极大。 相对于A型人格个体在快节奏的工作中的适应特征，他们对于压力过小的环境反而会感到不适――这同样类似于深海鱼的“减压反应”。当然，这样的不适同样表现在心理上。 大量研究表明，A型人格与心脑血管疾病存在高相关。在心理学上，这成为了心理因素可以导致躯体患病的典型证据。在此后的时间里，“心身疾病”越来越为现代医学学者所关注。 A型人格的主要特点是，性情急躁，缺乏耐性。他们的成就欲高，上进心强，有苦干精 29 神，工作投入，做事认真负责，时间紧迫感强，富有竞争意识，外向，动作敏捷，说话快，生活常处于紧张状态，但办事匆忙，社会适应性差，属不安定型人格。具有这种人格特征的人易患冠心病。 B型人格的特点是，性情不温不火，举止稳当，对工作和生活的满足感强，喜欢慢步调的生活节奏，在需要审慎思考和耐心的工作中，B型人比A型人好，他们属于平凡之人。 A型人格”你有吗,2007-04-28 15:32 A型人格或称A型行为模式的提出是心理学对于身心疾病研究的一大贡献，长期以来医学界认为诱发心脏病的原因是高血压、血清胆固醇、吸烟等，但这些因素解释或预测不到心脏病的半数。后来心理学提出易患心脏病的人有一种共同的行为模式，称为A型行为模式。 A型以外的行为模式称为A型行为模式。现在在临床上用是否为A型行为模式预测心脏病具有很高的准确性。 A型行为其特征如下: 其一，雄心勃勃，争强好胜，对自己寄予极大的期望;其二，苛求自己，不惜任何代价实现目标;其三，以事业上的成功与否，作为评价人生价值的标准;其四，把工作日程排得满满的，试图在极少的时间里，做极多的工作;其五，终日忙忙碌碌、紧紧张张，不知道放松自己，极不情愿把时间花在日常锁事上。 A型性格的人，由于对自己期望过高，以致在心理和生理上，负担都十分沉重。他们被自己顽强的意志力所驱使，抱着“只能成功，不能失败“的坚定信念，不惜牺牲自己的一切，乃至宝贵的生命，拼命直奔超出自己实际能力的既定目标。由于他们长期生活在紧张的节奏之中，其思想、信念、情感和行为的独特模式，源源不断地产生内部的紧张和压力。 A型人由于一系列的紧张积累，极易导致心血管病，甚至可随时发生心肌梗塞而猝死。有统计表明，85%的心血管疾病，与A型行为有关。同样，有关研究也表明，A型性格与冠心病的发生密切相关。在心脏病患者中，A型性格达98%。尸体解剖检验证明，A型性格的人，心脏冠状动脉硬化的，要比B型性格的人高5倍。有关专家认为，其原因是:A型性格能激起特殊的神经内分泌机制，使自血液中的血脂蛋白成分改变，血清胆固醇和甘油三脂平均浓度增加，而导致冠状动脉硬化。 心理学研究认为，“经常想到有许多事情要做，却没有时间去做“，这种左右为难的复杂心态，会使我们紧张、忧虑得心力交瘁，高血压、心脏病、溃疡病便会随之发生。 30 怎样才能解除A型人在心理上和生理上的过度紧张和压力呢, 其一，制定一个符合自己实际能力的目标; 其二，在时间安排上要预留回旋的余地; 其三，严格划清工作与休息的界线; 其四，培养业余爱好，增加生活情趣; 其五，经常参加体育活动，提高机体承受能力。 解除精神压力的秘诀，存在于我们自己的思维之中，因为思维能力和思维方式，能够决定我们对压力的成功与否。当我们面临困境时，要有“山高自有行人路，船到桥头自然直“的洒脱气慨，冷静地应付各种变化，以减缓精神紧张和心理波动。一个富有弹性思维的人，比较容易对付生活中的各种困难和挫折。因为困难和挫折的程度，取决于当事人的心理体验;困难和挫折的转机，取决于当事人对困难和挫折所持的态度。因此，我们应该学会运用弹性思维，化逆境为顺境、变挫折为动力、化不和为友情，为自己创造一个积极、有序、宽松和谐的生存环境。 看文章 A型人格测试表2007-04-28 15:45 1. 我觉得自己是一个无忧无虑、悠闲自在的人 2. 即使没有什么要紧的事，我走路也快。 3. 我经常感到应该做的事情太多，有压力。 4. 我自己决定的事，别人很难让我改变主意。 5. 有些人和事情常常使我十分恼火。 6. 我急需买东西但又要排长队时，我宁愿不买。 7. 有些工作我根本安排不过来，只能临时挤时间去做。 8. 上班或赴约会时，我从来不迟到。 9. 当我正在做事时，谁要是打扰我，不管是有意无意，我总是感到恼火。 10. 我总看不惯那些慢条斯理、不紧不慢的人。 11. 我常常忙得透不过气来，因为该做的事情太多了。 12. 即使跟别人合作，我也总想单独完成一些更重要的部分。 13. 有时我真想骂人。 14. 我做事总是喜欢慢慢来，而且思前想后，拿不定主意。 15. 排队买东西，要是有人加塞，我就忍不住要指责他或出来干涉。 16. 我总是力图说服别人同意我的观点。 17. 有时连我自己都觉得，我所操心的事远远超过我应该操心的范围。 31 18. 无论做什么事，即使比别人差，我也无所谓。 19. 做什么事我也不着急，着急也没有用，不着急也误不了事。 20. 我从来没有想过要按自己的想法办事。 21. 每天的事情都使我的精神十分紧张。 22. 就是去玩，如逛公园等，我也总是先看完，等着同来的人。 23. 我常常不能宽容别人的缺点和毛病。 24. 在我认识的人里，个个我都喜欢。 25. 听到别人发表不正确的见解，我总想立即就去纠正他。 26. 无论做什么事，我都比别人快一些。 27. 人们认为我是一个干脆、利落、高效率的人。 28. 我总觉得我有能力把一切事情办好。 29. 聊天时，我也总是急于说出自己的想法，甚至打断别人的话。 30. 人们认为我是个安静、沉着、有耐性的人。 31. 我觉得在我认识的人之中值得我信任和佩服的人实在不多。 32. 对未来我有许多想法和打算，并且总想都能尽快实现 。 33. 有时我也会说人家的闲话。 34. 尽管时间很宽裕，我吃饭也快。 35. 听人讲话或报告如感到讲得不好，我就非常着急，总想还不如我来讲。 36. 即使有人欺侮了我，我也不在乎。 37. 我有时会把今天该做的事拖到明天去做。 38. 当别人对我无礼时，我对他也不客气 39. 有人对我或对我的工作吹毛求疵时，很容易挫伤我的积极性。 40. 我常常感到时间已经晚了，可一看表还早呢。 41. 我觉得我是一个对人对事都非常敏感的人。 42. 我做事总是匆匆忙忙的，力图用最少的时间办尽量多的事情。 43. 如果犯有错误，不管大小，我全都主动承认。 44. 坐公共汽车时，尽管车开得快我也常常感到车开得太慢。 45. 无论是做什么事，即使看着别人做不好，我也不想拿来替他做。 46. 我常常为工作没有做完，一天又过去了而感到忧虑。 47. 很多事情如果由我来负责，情况要比现在好得多。 48. 有时我会想到一些说不出口的坏念头。 49. 即使领导我的人能力很差，水平低，不怎么样，我也能服从和合作。 50. 必须等待什么的时候，我总是心急如焚，缺乏耐心。 51. 我常常感到自己能力不够，所以在做事遇到不顺利时就想放弃不干了。 52. 我每天都看电视，同时也看电影，不然心里就不舒服。 53. 别人托我办的事，只要答应了，我从不拖延。 54. 人们都说我很有耐心，干什么事都不着急。 55. 外出乘车、船或跟人约定时间办事时，我很少迟到，如对方耽误我就恼火。 56. 偶尔我也会说一两句假话。 57. 许多事本来可以大家分担，可我喜欢一个人去干。 58. 我觉得别人对我的话理解太慢，甚至理解不了我的意思似的。 59. 我是一个性子暴躁的人。 60. 我常常容易看到别人的短处而忽视别人的长处。 题目中，有些是答“是”得分，有些是答“否”得分。如下: 32 答“是”计分的题目。 2、3、4、5、6、7、9、10、11、12、15、16、17、21、22、23、25、26、27、28、29、31、32、34、35、38、39、40、41、42、44、46、47、50、53、55、57、58、59、60。 答“否”计分的题目。 1、14、18、19、30、36、45、49、51、54。 得分后，判别标准如下: 50,37分属于典型的A型，形成慢性心脑血管疾病的可能性很大;建议此类人群立即“降速”，合理安排工作，利用业余时间培养其它方面的兴趣，并加强关注个人心血管健康状况。 36,29分属于中间偏A型(简称A-); 28,27分属于中间型(M型); 26,19分属于中间偏B型(简称B-); 18, 1分属于典型的B型。B型人群属于压力回避型人群，从事快节奏工作，或者面临高压情境，可能会感到不适或者不能及时恰当地处理。 A型人格和B型人格2007-04-28 15:31 【名词解释】这是对人们人格特质的一种区分方式。 A型人格者属于较具进取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张。A型人格者总愿意从事高强度的竞争活动，不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或其他事进行攻击。B型人格者则属较松散、与世无争，对任何事皆处之泰然。 【操作实务】A型人格特征为:1.向自己拟定的目标迈进。2.渴望得到别人的肯定。3.声音破裂爆炸型。4.急速的移动、走路、及饮食的习惯。5.竞争心强。6.从事许多事情，关心的范围很广泛。7.自大、垄断。8.休息时自感不安或有罪恶感。9.不知如何欣赏大自然与鸟语花香。10.现实主义者。11.永远感到时间紧迫。12.工作讲求效率。13.习惯性之动作或局部筋挛。14.相信成功之道为比别人工作效率高。15.将生命以数字计算。16.一方面相信自己是属于A型性格者，二方面又自认无法改变，而且此种人格类型不伤大雅。B型人格特征为:1.未有上述任何一项A型人格特质在身上可以发现。2.从未感到被时间所迫，亦未因时间不够用而感到厌烦。3.除非万不得已，不在别人面前自夸。4.万事逆来顺受，不对别人产生敌意。5.消遣时，尽兴而返。6.消遣时，即身心松弛，心旷神怡，与世无争。7.休息而无罪恶感。8.不易为外界事物所扰乱。9.不了了之，很容易使自己放下未完成之事而稍作休息或另觅生活之情趣。【经典案例】 薛宝钗、林黛玉其实分别带有A型和B型人格特征。薛宝钗事事必争，自信、进取心极强，A型人格很明显;而林黛玉淡薄名利权贵、追求与世无争，B型人格很明显。 简介 A型行为是美国著名心脏病学家弗里德曼(Friedman，M.)和罗森曼(Roseman，R. H.)于20世纪五十年代首次提出的概念。他们发现许多冠心病人都表现出一些典型而共同的特点，如:雄心勃勃、争强好胜、醉心于工作但是缺乏耐心、容易产生敌意情绪，常有时间紧 33 迫感等等。他们把这类人的行为表现特点称之为A型行为类型(TABP)，而相对缺乏这类特点的行为称之为B型行为(TBBP)。A型性格被认为是一种冠心病的易患行为模式。冠心病人中有更多的人是属于A型性格，而且A型性格的冠心病人复发率高，愈后较差。 简而言之，A型人格的人，其生活状态类似于“深海鱼”，长期的高压环境导致个体的精神做出无意识的被迫的适应――以改变自身人格特征从而适应高压环境来避免体会到压力过大带来的焦虑感。但是心理超速并不意味着身体同样可以接受这种状态，类似于计算机的超频，长期高负荷运转，即使表面看来一切正常，实际对于“硬件”损害极大。 相对于A型人格个体在快节奏的工作中的适应特征，他们对于压力过小的环境反而会感到不适――这同样类似于深海鱼的“减压反应”。当然，这样的不适同样表现在心理上。 大量研究表明，A型人格与心脑血管疾病存在高相关。在心理学上，这成为了心理因素可以导致躯体患病的典型证据。在此后的时间里，“心身疾病”越来越为现代医学学者所关注。 《组织行为学》(罗宾斯 第七版) ,84A型人格type A personalityA型人格者总是不断驱动自己要在最短的时间里干更多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。在北美文化下，这种性格被高度推崇，而且与进取心和物质利益的获得有直接的相关。A型人格表现:1( 运动、走路、吃饭的节奏很快;2( 对很多事情的进展速度感到不耐烦;3( 总是试图同时做两件以上的事情;4( 无法处理休闲时光;5( 着迷于数字，成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。B型人格表现:1( 从来不曾有时间上的紧迫感其他类似的不适感;2( 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此;3( 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平;4( 充分放松而不感到内疚。A型人常处于中度至高度的焦虑状态中，不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。从管理角度看A型人表现为愿意长时间从事工作，决策欠佳也非偶然;很少有创造性，因为关注数量和速度，常依赖过去经验解决自己当前面对的问题;很少根据环境的名种挑战改变自己的行为方式，行为比B型人更易于预测。在组织中最优秀的推销员往往是A型人格;高级管理人员却常是B型性格。刚刚读到一本书，提及美国加州的两位心脏学家迈耶?弗里德曼和雷?罗森曼研究出版的《A型人格行为和心脏》中关于这个类型人格的特征，概括为步调快速、努力向前、急躁的生活方式，典型特征为有雄心、有侵略性、有竞争力以及没有耐心，他们通常讲话紧张、机敏、快速且具有明显的强调倾向，情绪反应通常是易怒、易蓄敌意，而与之相反的B型人格，他们很放松、随遇而安，很容易满足且没有那么多对成功和获取成绩的需要。两位专家想说明的是A型人格与心脏病之间有很大的关联，因为诸上的人格特点长此以往将会导致一连串与压力有关的病症，包括心脏病 一位心理学教授说:‘我想对父母而言有一个重要的信息:传统观念认为自我主张和具有较强侵略性的人比较容易成功，这个说法现在是经不起检验’一项历时,,年的研究表明，具有较强侵略性在班级里当小霸王的孩子长大以后，在社会上较少有成功的表现，而且通常从事薪水比较低的职业，也会有失业或是犯罪的情况。 乍一听起来觉得样的讲法还是蛮恐怖的，因为自己的个性大部分都像,型人格，且一直认为人活着要是生活中没有目标、太容易满足活着还有动力和意义，可，本性是很难改变的，据专家说,型人格的发展出的压力取而代之为感激、欣赏以及最不容易得到的满足，活出了优秀的自我，也是一种理想啊～看来我对,型的理解欠缺全面～ 34 听听有一定道理，人不管是什么样的个性，都不要太极端，而且人随着年龄的增长、阅历的增多、经验的累积对人对事的看法也会由年轻时的冲动、易怒慢慢转化为换位思考、学会感恩才会在心态上过得更快乐吧，呵，是不是患上心脏病的机率就减少甚至没有了呢，呵呵，前段时间的劳累真有出现心慌的症状，看来，要小心喽 在心理学中，人格是构成一个人的思想、情感及行为的特有模式，这个独特的模式包含了一个人区别于他人的稳定而统一的心理品质。、 人格是一个复杂的结构系统，它包括许多成分，其中包括气质、性格、认知风格、自我调控等方面。 在心理学的人格理论中有一种“类型理论”其中一个为“对立类型理论”，A-B型人格理论，种理论认为，人格类型包含了某一人格维度的两相相反的方向。 近年来，人们在研究人格和工作压力的关系时，常使用这种人格类型。 下面就请你比对一下，看一下自己是哪种人格类型的人吧。 A型人格的主要特点是，性情急躁，缺乏耐性。他们的成就欲高，上进心强，有苦干精神，工作投入，做事认真负责，时间紧迫感强，富有竞争意识，外向，动作敏捷，说话快，生活常处于紧张状态，但办事匆忙，社会适应性差，属不安定型人格。具有这种人格特征的人易患冠心病。美国20世纪60年代的进行的一次纵向调查表明，在257位患有冠心病的男性病人中，型人格的人数是型人格人数的两倍多。 B型人格的特点是，性情不温不火，举止稳当，对工作和生活的满足感强，喜欢慢步调的生活节奏，在需要审慎思考和耐心的工作中，B型人比A型人好，他们属于平凡之人。对冠心病的调查表明，型人格只占患者的三分之一。 看了以上的这些，你是不是对自己又多了解了几分呢，如果你有什么问题，可以积极的提出来，咱们大家一起来讨论。希望每一个人都能够在人生的道路上都可以更好的认识自已，把握自己的命运之舟。 A型人格的心理调整2007-04-28 15:46A型行为其特征如下: 其一，雄心勃勃，争强好胜，对自己寄予极大的期望;其二，苛求自己，不惜任何代价实现目标;其三，以事业上的成功与否，作为评价人生价值的标准;其四，把工作日程排得满满的，试图在极少的时间里，做极多的工作;其五，终日忙忙碌碌、紧紧张张，不知道放松自己，极不情愿把时间花在日常锁事上。 A型性格的人，由于对自己期望过高，以致在心理和生理上，负担都十分沉重。他们被自己顽强的意志力所驱使，抱着“只能成功，不能失败“的坚定信念，不惜牺牲自己的一切， 35 乃至宝贵的生命，拼命直奔超出自己实际能力的既定目标。由于他们长期生活在紧张的节奏之中，其思想、信念、情感和行为的独特模式，源源不断地产生内部的紧张和压力。 A型人由于一系列的紧张积累，极易导致心血管病，甚至可随时发生心肌梗塞而猝死。有统计表明，85%的心血管疾病，与A型行为有关。同样，有关研究也表明，A型性格与冠心病的发生密切相关。在心脏病患者中，A型性格达98%。尸体解剖检验证明，A型性格的人，心脏冠状动脉硬化的，要比B型性格的人高5倍。有关专家认为，其原因是:A型性格能激起特殊的神经内分泌机制，使自血液中的血脂蛋白成分改变，血清胆固醇和甘油三脂平均浓度增加，而导致冠状动脉硬化。 心理学研究认为，“经常想到有许多事情要做，却没有时间去做“，这种左右为难的复杂心态，会使我们紧张、忧虑得心力交瘁，高血压、心脏病、溃疡病便会随之发生。 怎样才能解除A型人在心理上和生理上的过度紧张和压力呢, 其一，制定一个符合自己实际能力的目标;其二，在时间安排上要预留回旋的余地;其三，严格划清工作与休息的界线;其四，培养业余爱好，增加生活情趣;其五，经常参加体育活动，提高机体承受能力。 解除精神压力的秘诀，存在于我们自己的思维之中，因为思维能力和思维方式，能够决定我们对压力的成功与否。当我们面临困境时，要有“山高自有行人路，船到桥头自然直“的洒脱气慨，冷静地应付各种变化，以减缓精神紧张和心理波动。一个富有弹性思维的人，比较容易对付生活中的各种困难和挫折。因为困难和挫折的程度，取决于当事人的心理体验;困难和挫折的转机，取决于当事人对困难和挫折所持的态度。因此，我们应该学会运用弹性思维，化逆境为顺境、变挫折为动力、化不和为友情，为自己创造一个积极、有序、宽松和谐的生存环境。说服老板做培训的小故事:老鼠与米缸2007-04-23 11:32在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸里。这意外使老鼠喜出望外，它先是警惕地环顾了一下四周，确定没有危险之后，接下来便是一通猛吃，吃完倒头便睡。 老鼠就这样在米缸里吃了睡、睡了吃。日子在衣食无忧的休闲中过去了。有时，老鼠也曾为是否要跳出米缸进行过思想斗争与痛苦抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才觉得以米缸现在的高度，自己就是想跳出去，也无能为力了。 对于老鼠而言，这半缸米就是一块试金石。如果它想全部据为己有，其代价就是自己的生命。因此，管理学家把老鼠能跳出缸外的高度称为“生命的高度”。而这高度就掌握在老鼠自己的手里，它多留恋一天，多贪吃一粒，就离死亡近了一步。 在现实生活中，多数人都能做到在明显有危险的地方止步，但是能够清楚地认识潜 36 在的危机，并及时跨越“生命的高度”，就没有那么容易了。 比如，员工的培训在公司管理中的重要性，是任何一个公司都明白的道理，但通过本公司内训或外出学习等手段来提高员工、尤其是中坚员工的专业素质，毕竟要力、物力、财力以及时间，并且经常会与公司各项工作有一定的冲突。于是员工培训对与公司来说也就变成了“说起来重要，办起来次要，忙起来不要”的口号，致使许多员工无法系统地接触到新事物，新方法，新观念。其实，公司眼前的利益不就是那半缸米吗, 曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说:“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说:“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。” 这也是一种循序渐进的理论,是不是很荒谬,但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢,戒掉吧，每天少抽点;企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样,烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛～ 明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事--制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。 计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么,什么时候做好,谁去做什么事,以及如何做, 想想看～ 应用教练身心语技术做个高效领导人2007-04-03 17:46 人类主要靠眼(视觉Visual)、耳(听觉Auditory)和双手(触觉Kinesthetic)去接触世界，并且是人类最常用的接收讯息的三种过滤系统，简称VAK模式。应用在不同类型的人身上，能演化出千变万化的组合。若能灵巧地运用，绝对可以在不知不觉中发挥员工的潜意识，从而产生神奇的共鸣，达到良好的沟通效果。 1.何为视觉型(V)的人 主要用视觉来“看”世界，对图片、图像、色彩、明暗、节奏、空间深度等特别敏感，在购买行为上,他们多会被产品的外型、款式等视觉特质所吸引。 惯用视觉的人由于处理世界的事情都先用双眼去看，而眼睛的学习能力最快，可以在同一时间里接收到多项讯息，久而久之，视觉能力熟练，其行为模式出现以下表现特征: ? 头多向上昂，行动快捷，手的动作多而且大部分在胸部以上。 ? 喜欢颜色鲜明、线条生动、外形美丽的人和事物。 ? 能够在同一时间内兼顾数项事物，并且引以为荣。 ? 喜欢事物多变化、多线条、快节奏。 ? 要求环境清洁，摆设整齐。 37 ? 坐不住，有许多小动作。 ? 衣着得体，颜色搭配很好。 ? 说话简短轻快，声调平板，不耐烦冗长的谈话。 ? 批评时多针对速度、时间、烦闷、单调。 说话一开始便入题，两三句便说完。 说话大声、响亮、快速。 在乎事情的重点，不在乎细节。 呼吸较快而浅，用胸之上半部呼吸。 2.何为听觉型(A)的人 主要用听觉来“听”世界，借由耳朵来吸收资讯，而语言声音是听觉型人群最主要的沟通媒介。对音量、节奏、语调等特别敏感。在购买行为方面，他们大多着重口碑和品牌 (听回来的信誉)，可以专心听取售货员的讲解，相对于V型的人更重视逻辑分析。 惯用内听觉的人因为其处理事务先用双耳接收和运用文字，日子久了，听觉能力熟练，其行为模式便会出现以下特征: ? 说话内容详尽，经常会有重复的情况出现。 ? 在乎事情的细节，喜欢事物有节奏感，做事情时也会注重程序、步骤，按部就班。 ? 说话多，而且往往不能住口。 ? 重视环境之宁静，难以忍受噪音;注重文字之优美、发音准确等。 ? 对用字很注重，不能忍受错字。 ? 说话中常有描述性或象征性的声音，例如:“嘎吱一声车给撞上了”。 ? 说话中常用连接词，例如:“为什么会这样呢,那是因为„„”。 ? 说话声音悦耳，有高低，有快慢，往往善于歌唱，喜欢与聆听者为友，本人亦是良好的聆听者。 38 ? 头常倾侧，最常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常打拍子，走路时不快不慢，会表现出规律性的步伐。 呼吸平稳，坐着时眼球多转动(内心在自言自语)，常带有节奏感的身体语言。 3.何为感觉型(K)的人 主要用心和四肢去“接触”世界，喜欢亲身参与，用身体去感受资讯。由于往往要等到心灵有所感受后才会有所行动，所以决策较慢，不宜催促和逼迫。 在消费行为上，他们多重感觉和舒服，需要亲身经历和实物示范，才可以做出决定，最好可以让他试用、试听或营造特别的氛围。 惯用内感觉的人因处理事物由内心感觉去领航，日子久了感觉能力熟练，其行为模式出现以下特征: ? 注重人与人之间的关系。 ? 喜欢别人的关怀，注重感受、情感、心境。 ? 不在乎好看或好听，而重视意义和感觉。 ? 头常向下作思考状，行动稳重，手势缓慢，多在胸部以下。 ? 不善多言，一个人静坐的时间较长，坐着时会沉默、动作少、头多往下倾、呼吸慢而深。 ? 说话低沉而缓慢，给人以深思熟虑的感觉，多用价值观的字。 ? 说话时多提及感受、经验。 ? 往往一次并不能说完一句完整的句子，而要两三次才能说完。 ? 批评时多针对别人对他的态度。 呼吸用胸之下半部及腹部。 4.如何与不同类型的人配合 在特定的环境中，假如没有重大的改变，一个人会倾向于惯用某一或两个内感官。例如，在工作环境中的上司、同事与下属，在日常生活里的家人等。观察他们惯用哪些内感官，然后调节自己的说话和行为模式，关系便会很容易得到改善。以下便是一些配合的方法: (1)与惯用内视觉的人配合 39 惯用内视觉的人多凭视觉为人处事，我们可以思考一下什么最能照顾到他们眼睛的需要，便不难配合说话或行动了: ? 该类型的人较难长时间集中注意力，所以说话应扼要、简短，保持轻快节奏。 ? 多用些手势配合所说的话。 ? 线条生动、变化多端的事物，比较容易吸引他。 ? 多用图画、图标、相片、样品、颜色等，视觉特征越明显越容易吸引到该类型的人。 ? 注意装饰布置，物品要摆放整齐。 ? 给他指导或解释时，多做示范少讲道理，多讲案例少讲概念。 ? 沟通或讨论事情时，多用视觉型词语，如:你有什么看法,前面的内容看明白了吗,小心看看还有什么遗漏的。 (2)与惯用内听觉的人配合 惯用内听觉的人，事事都会以耳朵先行，并且脑子里经常会有自言自语、自问自答的情形出现。因此遵照下述行为策略可以更好地与该类型的人进行沟通: ? 多和他交谈，当他说话时，点头以表现出你是用心聆听。 ? 用不同的语气、声调、音量和语速来加强表达你的意思。 ? 保持宁静的环境，配上柔和的音乐。 ? 说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并且把其中的先后次序排列清楚。 ? 把规则、做法写清楚，写齐全，复杂的内容分别写出。 ? 叫他重复一次你所说的话或指令，也要经常复述他所说的话。 ? 多写信、纸条或发短信给他，或者用电话、传真来保持联络。 ? 多引用规则、指示及权威人士说过的话。 ? 讨论后补上一封信或会议记录。 用压韵的口号、顺口的词语。 40 讨论事情时，问他:领导是怎么说的,还有什么可以补充的, (3)与惯用内感觉的人配合 惯用内感觉的人会多凭内心感觉去处理事情，所以以他们的感觉为优先考虑。以下策略可以很好地配合内感觉的人: ? 尽量安排面谈，并且多些悠闲的态度。 ? 多提及过去的经验及心得。 ? 该类型的人不在乎看起来或听起来怎样，而在乎事情给他的感受。要多询问感受，因为该类型的人渴望被了解、被接受。 ? 注重荣誉、名声，谨慎、踏实、持续性。 ? 多谈人生经验及感受。 ? 强调对人的注重及关怀，强调人的价值。 ? 内感觉的人喜欢亲手做时的感觉，所以创造条件让该类型的人多接触实物样板，或与相关人士直接接触，做面对面的接触与交流。 ? 说话的语调应较为缓慢、低沉。 讨论事情时，问他:你觉得怎么样,感觉到顺利吗,还有什么担心的地方吗, 解读教练技术新语2007-04-03 17:37 “Coaching” 最近，Coaching这个字很热卖，培训市场也开始重视这种技巧。有人把Coaching翻译成“教练”、“企业教练”、“态度教练”，有时也称为“教练技术”。这里所说的教练，不是体育教练，也不是汽车教练，而是企业教练。Coaching起源于九十年代初的美国，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。美国职业与个人教练协会(ACA)把coaching定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练(coaches )。简而言之，教练就是以技术反映学员的心态，激发学员的潜能，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果的人。他的目的是帮助你成为事业和生活上的赢家。 为更清晰地理解coaching的含义，要把它和mentoring、training区别开来。虽然这几种行为没有明显的不同，仍然存在细微的差别: 41 Coaching 在中文里多称“教练”，是指导他人为了某个特定的目标而制定计划，并鼓励学员有创意地克服障碍来完成计划; Training是由拥有特定专业技术的人来传递特定的课程，通常是为他人的某个特定目标和技巧做准备; Mentoring的实行者被成为“导师”，是以言传身教的方式帮助学员树立人生观的人，譬如中国古代的孔子。 另外，教练也不同于我们比较熟悉的顾问，后者是为具体的问题提供咨询、解答和解决途径，而前者是从拓宽人的信念入手，着眼于“激发人的潜能”这一部分。所以，coaching是一种attitude training(态度训练)，而不是一种knowledge training(知识训练)或skill training (技巧训练)。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己——理清自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。 也有人认为将Coaching直译为“教练技巧”不太合适，Coaching这个字不容易翻译，至今未见到意思较为相近的译法。有人建议用“锐变督导”来作Coaching的对照比较接近一些，然翻译为“教练”仍占主流。 “教练技术”(Coaching Technology): “教练技术”是一种古老的管理技术，历来就是为体育界人士所设计，在瞬息万变、竞争激烈、信息大爆炸的今天，它再次受到企业界的青睐并成为现代企业管理的主流及个人成长的源动力。现代社会科学技术日新月异，商业环境不断变化，提高企业中“人”的能力，已成为管理者的当务之急。“教练技术”作为一种新兴的管理方式，它的核心内容是教练以中立的身份用技巧反映被教练的人的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、清晰目标以最佳状态去创造成果。教练技术的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力。 “教练法” 教练法就是运用教练策略、技术和方法，去支持个人或团体。教练法不是治疗，也不是咨询，而是教练与有自愿性的个人之间的合作伙伴关系;通过发现、设定目标以及具体行动步骤这一过程，来实现非凡的结果。教练法还是一个知识实体，一种技巧，一种联系形式，主要集中于开发人类的潜能。教练的过程集中于克服那些妨碍我们达成优秀和快乐的内在障碍，把我们从内在危害(比如说对失败的恐惧，对变化的抗拒，时间压力，烦闷)中解放出来。这些内在危害可以破坏我们自身最好的成就。同时，教练法还能帮助我们发现不为我们自己知道的学习、表现和享受工作的潜力。教练法能开启一个人的潜力，使他们有最好的表现。是帮助他们学习而不是教育他们。谈到教练法，你不妨回想一下在以前的某个时候，某个你信任的人鼓励你去寻求自己的梦想，设立你自己的目标。他们挑战并支持你向自己的目标迈进。在你迷失方向时，他们给你指出正确的方向;在你获得成功时，他们同你一起庆祝。他们从来不寻求什么回报，只是在有可能改变你人生的旅途中帮助你。 42 “教练指导” “教练指导”就是以教练的方法或方式进行指导。“教练指导”绝对不是为了让对方“知道”一些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且必须深刻理解背后的“究底”，具备分析、调整和处理的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活运用。能力无法教授，因此，“教练指导”的本质是:塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。换言之，我们无法传递能力，只能通过传递经验使对方从中总结知识，因而也就养成了获取知识的能力。正如伽利略所说:“你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。” “教练空间” “教练空间”是指一个人是否允许教练(coaches )来指导(coach)自己。如果被教练者开放心态，愿意让教练来指导自己，我们就说他开放了一个空间给教练。如果教练在实施教练过程中，被教练者反抗、拒绝，我们就说被教练者封锁了自己的心门，不愿意提供一个“空间”给教练，此时也提醒教练暂停指导或者另想办法来支持被教练者。 “教练电话” “教练电话”是指教练通过电话来指导和支持被教练者。一般会约定固定的通话时间，如果到了这个时间，就说“教练电话”开始了。“教练电话”是教练进行督导的常用工具。 “教练核能” “教练核能”是掌握自我的窍门，以支持有志自我提升者在日常生活中迭创佳绩、攀越高峰。它通过一个特别的环境，协助参加者锻炼自己深入而有效的区分能力。参加者将以严谨的态度去清晰每一刻的体验，并透过各种各样的现象和思维上的概念去把握事物的本质，从而发觉自我生活的真正目的和原动力。 “教练身心语” “教练身心语”来源于“身心医学理论”。中医的“望、闻、问、切”，就是关于身心语的学问。身、心、语代表身体、情绪和语言，三者是有互动和牵制关系的，当人的情绪波动的同时，身体也有相应的反应。医学上讲究身心合一，否则容易导致身心不适，产生疾病。心理会影响身体，反之身体也影响心理和情绪。情绪与身体是有密切联系的。情绪是对事件、观念、经历或其他刺激的反应。我们许多的情绪会翻译成一些身体的语言以肉体表现出来，比如:脸红、打哈欠、眨眼等。身体也会“说话”，它会向外发散和传达某种信息。身体语言包括行为语言和肢体语言，是一种非语言的沟通方式，常见的身体语言有:脸部表情、眼神、身体动作和声音等。作为教练要懂得阅读客户的身体语言:1、即时了解他们的内心感受;2、设身处地进入对方的情绪;3、和他们建立信任的关系。 “CCCP” 43 “CCCP”是“承诺Commitment、贡献Contribution、能力Competence、坚持Persistence” 的四个单词的第一个字母组合，代表成长为一名教练的素质核心元素。“CCCP专业教练”是推广教练文化的专业机构结合本土文化精心设计的教练技术培训体系，这里的“CCCP”还指“教练Coaching、能力Competence、证明Certification、计划Program”。在这套技术中，除了聆听、发问、区分、回应等四种教练能力之外，还包括厘清目标、反映真相、迁善心态、目标行动等四步教练技巧以及九型人格、真我价值、教练身心语、360度回应工具、文化差异、情商与修禅、身体意识与太极等教练工具。以上这一系列的技巧和工具就构成了有别于传统管理模式的新管理技术——“CCCP”专业教练。 “心身合一” “心身合一”是针对人的健康成长而提出的素质要求，健身和体育上都讲求“心身合一”，身体的每个动作都是精力集中:即以意带力，以心带身，气血归一。人的生活和工作也讲求“心身合一”，情绪与身体都是统一的。教练也注重“心身合一”修炼:正心以顺人道，修身以顺天道，“心身合一”而成王者。 “知行合一” “知行合一”是明朝思想家王阳明提出来的。他首先强调人的活动是有目的、有意识的，主张“求理于吾心”，即“知行合一”。知是认识，行是实践。知行合一即是认识与实践的统一。实践是认识的基础，又是判断认识正确与否的标准。今天通常指在自我素质修养不仅知道还要做到、说到也能做到。不论求任何学问，贵在知行合一，才能有所成就，所学的也才能生根，然后枝叶花果方能繁茂盛放。 “素质管理” “素质管理”是由专业培训机构配合时代发展的需要，精心设计的一套以开发人的潜能、提升绩效为目的的系列训练。通过体验式学习的方式将这套先进的素质管理技术转移给参加者，并系统地分为以发现、行动、实践为重点的三个阶段，有效地提升参加者的生活和企业品质，创造优质的人际关系和卓越成果。“素质管理”不等同与“教练技术”，市场上很多培训公司不明其意，把“素质管理”培训贴上“教练技术”标签“热卖”。教练技术推广机构开发的“素质管理”培训形式、素材和内容均来源于西方二十世纪七十年代流行的潜能开发训练，这套训练据说是美国12位心理学家精心设计的，有很大的震撼效应。目前很多的心理培训、潜能培训、魔鬼训练、个人成长训练和体验式培训都借鉴和汲取了其中的精华部分。 “素质管理”三个阶段 大多数训练机构把“素质管理”培训分为三个阶段，三个阶段是逐步加深和晋升的关系，只有第一阶段毕业的学员方可进入第二阶段学习，然后再参加第三阶段的学习。第一阶段的学习重点是关于觉醒和调适的，第二阶段学习的重点是关于行动和突破的，第三阶段是关于计划和成果的。 44 “素质管理第一阶段” 素质管理第一阶段提供一个广泛观察自我的环境，通过参加者全情投入到一系列有方向的练习或活动中，从不同层面和角度去发现认知的盲点，了解是什么因素阻碍我们有效地发挥潜能。并且，对照现状迁善心态，进而可以选择相应的行动去突破现有的心智模式和行为模式。第一阶段内容精简、节奏明快而富有情趣，是提升自我素质的理想选择。 “素质管理第二阶段” 素质管理第二阶段，深化第一阶段的认识，通过行动把“知”变成真正拥有的成果。你可以在精心设计的一个个环节里，进一步认清自我，拓展认识和行动的领域，突破局限去发挥潜能。 第二阶段是更深刻的行动体验。每个参加者之间都是一面互动的镜子，使你有机会在这个特定的环境里，全方位、有效地洞悉自己的状况和表现。 “素质管理第三阶段” 素质管理第三阶段又称为素质管理实践，目的是让参加者将第一、二阶段的体验和发现学以致用，在生活中实践并且创造切实的成果。此阶段以成果为重。参加者将会拟订目标与计划，通过不同的训练、评估去清晰目标和现状，检视行为的有效性，不断调整心态，以更有效地达到目标。第三阶段将以个人和团队的目标为导向，有方向地锻炼参加者的综合素质，提升领袖力。参加者需要不断主动创造、自我超越，在过程中去发掘承诺的力量以及承诺与成果的关系。 九型人格(Enneagram) 九型人格是一种认识人、了解人的管理工具。它具有两个方面的作用:一是自我了解，知道我们哪些地方可以改善;二是了解别人，如何更有效地与他人沟通。进入新世纪以来，以人为本成为全球管理潮流。越来越多的组织开始发现，作为管理人，了解自我、了解他人是非常重要的工作能力。九型人格的基本原理就是人与人是有差异的，有不同的原动力和价值观，不同性格的人需要用不同的方式来管理和沟通。当我们了解到不同的人的性格特质，就可以跟他们有共同语言，能够采用更为灵活的管理方式去激发他们的强项。如果我们想把企业的效率发挥到极致，九型人格这一工具，是一个很好的选择。 你是哪种人, 改革型 ? 我有我的标准 帮助型 ? 我要帮助每一个人 促动型 ? 我比其他人成功 艺术型 ? 我是独一无二的 思想型 ? 我需要对世界有所了解 谨慎型 ? 我会小心面对每件事情 活跃型 ? 我是快乐并喜欢新事物的 领袖型 ? 我是不屈不挠的 和平型 ? 我宁愿息事宁人 45 “心仪深意” “心仪”就是内心仰慕的意思，“深意”取“情深意长、情意深长”之意。有机构开发了“心仪深意”的工作坊，主要为想处理好人际关系、提升感情和爱情的品质或寻觅真正爱情的人士而精心设计的。 “3R技巧” “3R技巧”是教练技术中有效的聆听技巧。3R技巧为:Receive接收、Reflect反映、Rephrase复述。聆听别人说话时，要认真地接受对方传达给你的信息，并做出积极的反映，对于重点内容要复述给对方听。 “4个约定” “4个约定”是对“教练服务”品质的要求，即:1、重视言语的力量(Be Impeccable With Your Word)——说话要有诚信。直接表达你想说的。避免用言语来说反话或说别人的闲话。把你的语言力量建立在真相和爱上。2、不要把事情个人化(Don't Take Anything Personally)——别人所做的事都不是因为你而做的。他们所说和所做的都是他们自己的现实与理想的一个缩影。当你能放下对其他人的言语和行动的执着时，你也不会再成为背负着不必要痛苦的受害者。3、不要自定假设(Don't Make Assumptions)——鼓起勇气发问并表达你真正想表达的。为了避免无谓的误会、伤感和悲剧，与他人沟通时越清晰越好。单单做到这一点，就能令你完全改变你的生命。4、做到最好(Always Do Your Best)——你的最佳表现时时刻刻都会改变，当你身体健康时和你生病时是不一样的。但在任何情况下，只要你事事做到最好，你就能避免自我批评、自责及后悔。 “户外展能” “户外展能”也叫“户外拓展”或“拓展训练”，英文为Outward Bound，意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战! 拓展培训源于第二次世界大战期间。当时盟军在大西洋的物资供应线屡遭德国潜艇的袭击，大部分水手葬身鱼腹，只有极少数人得以生还。人们惊奇的发现大多生还的往往不是年轻力壮的水手，而是那些富有经验，心理素质较强的人。通过对这一现象的分析与研究，得到的结论是:能在恶劣环境下求得生存，靠的不是体能而是良好的心理素质。据此德国人库尔特?汉恩提出了外展训练理念(Outward Bound),并于1941年创办了一所专门训练水兵的学校，后来逐渐延伸成为军队士兵生存能力的训练。二战结束以后，“外展训练”也从最早的军事生存训练演变成为社会和经济领域服务的一种人本训练。今天，“拓展培训”融汇Outward Bound培训理念，围绕着领导艺术、团队建设等现代管理的中心问题，结合企业的发展需要与参训者的人格特征，通过全方位的素质培训，一方面使参训者重新认识自我，重新定位自我，实现自我超越;另一方面，提高员工对企业的忠诚度，以全信的方式凝聚企业的向心力。 “体验式学习” (experiential learning) 学习是指从阅读、听讲、研究、活动、实践中获得知识或技能的过程。这一过程只有通过亲身体验才能最终有效地完成。以前的学习对我们来说很多都是外在的，而体验式 46 学习却像生活中其他任何一种体验一样，是内在的，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。体验式学习，又称“发现式学习”、“活动学习”或“互动学习”，是先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和感悟(insights)，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。其实，我们对体验式学习并不陌生。比如:游泳、滑旱冰、骑自行车、学驾驶等等，都属于体验式学习。它的特点就是你必须要通过自己的亲身体验才能掌握，而你一旦掌握，就很难忘记。体验式学习由既独立又密切关联的五个环节组成，五个环节如下: 体验:此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。 分享:有了体验以后，很重要的就是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感受或观察结果。 交流:分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。 整合:按逻辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。 应用:最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环又开始了。因此参加者可以不断进步。 “体验式学习圈” (The Experiential learning Cycle) “体验式学习圈”是指在实际体验式学习中强调“在做中学”，一定要思考和领悟，并形成有效的“学习圈”。“在做中学(Learning By Doing)是一种效力更持久的学习方式。 “吾听吾忘，吾见吾记，吾做吾悟～”——孔子 “阅读的信息，我们能学习到百分之十;听到的信息，我们能学习到百分之十五;但所经验过的事，我们却能学习到百分之八十。”——转载于《学习的革命》一书。 “企业指导员”(Train the Trainer或3T) 这是指专门为企业训练指导员的工作坊，目的是帮助参加者发展个人带领体验式活动的能力，以及学习指导技巧，并独立地进行工作坊训练，最终成为一名成功的企业指导员，创造具影响性的成果。通过工作坊，参加者可以了解指导员在企业训练中的角色和功能，学习成为一名指导员所需的技巧，例如“范畴设定”、过程控制及总结等等，有系统地掌握其中的要点;另外，参加者也可从工作坊中学习沟通和演讲的技巧，使他们更有效地在企业训练中发挥指导员的角色，达到工作坊的效果。 “照镜子” 47 教练技术经常讲:教练犹如一面镜子。“照镜子”取义于唐太宗李世民的警世名语:以铜为镜，可正衣冠;以人为镜，可知得失;以史为镜，可鉴兴衰。人们不取改善自己，往往是由于没有真正看清自己。教练的作用就像一面镜子，协助人看到自己的位置或状态，从而有效地去改善自己。 “看自己” “看自己”是指自我觉察，以“省察”的方式探索自己的心路历程。“看自己”主要是“看”自己的心智模式和行为模式。教练经常会问你:“你愿意不愿意看自己,” “100%承诺” 一个人没有遵守自己的承诺，总是在外面找原因，而不去检视自己。承诺是有程度的: 100%承诺——我承诺„„无论如何„„ 80%承诺——我承诺„„除非„„(有条件的) 60%承诺——我有计划„„但要讨论„„ 40%承诺——我有兴趣„„但要看看„„ 20%承诺——我希望它会发生„„ 0——我不在乎它是否发生„„ “100%承诺”就是对“承诺”有个认真、用心、坚持的态度，愿意全力以赴去兑现自己的“承诺”。 “Being” “Being”就是“人，生命，存在，生存，成为，体验”的意思。西方曾在上个世纪就提出一个成功思想:Being(成为或是)——Doing(做)——Having(拥有) ，意思是说此时此刻就要成为你想做的那个人，然后再去奋斗，去创造和拥有属于自己的一切。“Having——Doing——Being”是我们通常的一种思维模式。比如说我们想成为一个成功者，我们认为应该先拥有成功所需要的条件，才可以去做一些事情，然后我就成功了，我也就成为成功者了或者说我就是一名成功者了。这看起来是合乎逻辑的，但在教练技术里却恰恰相反。一个人要成功，更有效的次序应是:Being——Doing——Having 。也就是说:你先让自己心态上成为一个成功的人，接着你才能像成功者一样去做事，然后你就拥有成功者所拥有的条件。这种做法不依赖于环境因素。这是教练的模式:先在心态上成为我想成为的那个人，然后我去做，最后可以拥有这些条件。就算没有条件我也可以主动创造出条件来，是否成功由自己决定。要成为成功的人，不是十年以后，是现在～这种思想可以通俗地演绎为:“不是拥有以后才快乐，而是快乐地去拥有。”阿根廷有句谚语:“快乐的母牛多产奶”，也形象地表达了这一理念。 “黑票/红票” “黑票/红票”的说法来自一个培训游戏:红黑游戏。“黑票”代表一种共赢的心态，而“红票”则表示只有打败别人，自己才可以赢，代表一种“不良竞争”的心态。 48 “定向”(Grounding) “Grounding”的意思是把想要的目标建立在一个牢固的基础上，在行动之前要有个预备，有人就把它翻译为“定向”。“定向”简单地说就是定立方向，在做一件事情之前，要先明确出发点、目的和意义，再制定策略、设定范畴、有效行动。 “成长心连心” “成长心连心”就是一种公益活动。一些热心的人自发去感召人、财、物，精心筹划和组织一些活动，为社会做贡献。比如为贫穷山区筹建校舍、捐赠图书等，有的也叫“手拉手活动”、“爱心行动”等。 “回应” “回应”就是出发点为了帮助和支持对方，给予对方真实的、有建设性的信息。回应的方向是明确的、负责任的、平均的和即时的。360度回应，就是给予全方位的回应。每个人都有自己的盲点，获得更多的、客观的和有价值的回应，有助于清晰要改善和提升的地方，并定出具体的、有效的行动计划。 “出四票” “出四票”是在一个培训活动中，你伸出四个手指，表示你出“四票”，发出的信息是，你愿意接纳对方，愿意与对方来一个友好的拥抱。“出四票”的寓意是你愿意包容别人，不拿自己的标准去衡量一个人，心胸宽广，博爱。 “誓约” 也称“约誓”，是素质管理培训第二阶段中的内容:你来到世上，成为社会中的人，要与社会有个协议，约定你要做一个什么样的人,你的理想和人生定位是什么,如果你要问接受过训练的学员:“你是谁,”，他就会告诉你，他是一个„„的人。 “义工” “义工”就是指义务或免费提供支持的人，是南方的一种通俗说法。教练技术的学员毕业后，自愿再次回到培训课堂去当“义工”，用心去支持新学员，内地有的叫“小组长”或“助教”。 “砍人” “砍人” 是对教练指导别人的一种形象比喻。教练在给予对方有力的、具有冲击性的直接回应时，往往被教练者接受时不适应，有被“刺”、被“砍”的感受，所以，“砍人”就在教练技术中广为流传。教练“砍人”，不是否定这个人，而是“砍”掉一些“自以为是”的东西，去击跨一些不良对话或限制性模式。 49 “死火” “死火”是对“一个人处于不被教练状态”的形象说法。有的人在接受教练时，出现“抗拒、恼火、伤心、生气、愤怒”等消极状态，执著于自己的“对”，“停”在那里，不去寻求有效沟通，就象汽车“死火”一样，不再前进了。 “迁善”(shift) “迁善”不是change,而是shift。在电脑的键盘上就有一个shift键。它的用途是换档，比如大小写的转换。Shift与change 有什么不同呢,change的意思是改变，改变之后就无法还原。Shift是换档，如果有需要还可以换回来。是否换档，要看目标是什么。教练技术中的“迁善”是取《易经》上“君子见善则迁之，见过则改之”的含义，意思是此路不通，另寻出路。“迁善”的目的是为了更有效。 “有效沟通”(Power Communication) “沟通”(Communication)是我们日常生活中一个重要的内容，它影响我们的人际关系、家庭气氛和事业发展。“沟通”也是一种艺术，需要技巧。真正的沟通不仅限于文字、说话，更重要的是心灵的接触。当我们感叹“谁能明白我”时，有否想过其实是自己还未准备好与人沟通。有效沟通，提升人际、家庭、事业的和谐是教练技术的根核，然而这“沟通”不是为了沟通而沟通;教练技术提供的“沟通”应是“心灵的外化”，也即是一种态度。这种沟通让你感觉是“必需的”，是应该用最大的能量的沟通。目前中国的企业就普遍存在着企业内部、企业与企业之间出现沟通障碍的问题，这不光是“有没有沟通”的问题，而且是“去不去沟通”的问题, 用心沟通让团队更有凝聚力，让一切事情变得简单化。 公司员工素质结构分析2007-04-03 17:35在企业的经营管理的过程中,对员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定企业技能培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面: 知识结构 专业结构 性别结构 年龄结构 部门结构 职务结构 管理权限结构 性格结构 其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系，对于这一点任何人也不能否认。那么在进行素质结构分析时，从哪些角度开始呢: A、知识结构:对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时，必须从三个方面进行: 文化教育水平:博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分析可以确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。从整个公司来说，我们需要知道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我们 50 制定培训方案的基本依据。其中关键是要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业，在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题。 职业教育培训:现在社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，这些培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接原因。 专项短期培训:通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前能够在一个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中几乎都忽略了的一个大的问题，而员工在一定程度上也不愿意说明这个问题。特别是在中层管理干部和业务骨干中，这样的员工数目的比例一般不低于10%，因此，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重视。 B、专业结构:只要稍微注意一下我们不难发现，在公司里工作的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是"看着别人碗里的饭香～"因为人生有太少或者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必须对公司里的员工，特别是管理干部和业务骨干中，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是"半路杀出的程咬金"，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓。 如果你作了这么一番调查，你会发现生产部的部长以前学的是电子专业，对生产管理并不是很专长(但是有时候在一个岗位工作时间长了，就会有"背会唐诗三百首，不会作诗也会吟"的感觉，虽然水平无法有质的飞跃，但是也无妨)，而且从心里来说，并不是他最喜欢干的工作，但是，他本人目前却对换一个工作岗位不感兴趣，所以也就这么一直干了下去;同时你也会发现，行政部的行政主管学的是企业管理，但是实际上他最感兴趣的是生产管理，而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。 所以，要对企业的员工、特别是企业中层管理干部和业务骨干进行培训，要制定培训方案，则必须对的专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据(以公司的干部为例): 有多少干部在从事和自己专业对口的工作, 有多少干部在从事着与自己的专业不对口的工作, 有多少干部在从事着自己喜欢干的工作, 有多少干部在从事着自己不喜欢干的工作, 有多少干部认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地, 建议把以上的调查结果整理清楚，拿出一个具体而实际的方案递交老板的面前，大多数的老板会认真对待这个问题的。 C、性别结构:这是一个比较简单的问题，也是最容易忽视的问题。谁都知道男女有别，但是又有多少公司在进行员工培训的时候，针对男女不同而制定过不同的培训方案 51 呢,当然也有例外，那就是在进?quot;计划生育"培训的时候，我们估计大多数都是女同胞。 在制定培训方案的时候必须搞清楚这样几个问题: 在公司的中层管理干部中有几位女性, 在不同部门的业务骨干中有几位女性, 公司所有员工中女性所占的比例有多大, 同时，作为公司的培训部门，必须搞这么一个概念:在对公司的员工进行培训时，大多数的女性和男性各自都有什么样的特点,有没有区别呢,我们认为大多数的人的回答是:肯定是有区别的，那么在培训时应该注意哪些问题呢,以下几个方面的区别必须给予足够的重视: 男女在接受知识时，对于知识的不同有着不同的接受能力:可能是女性更容易接受理论而男性更容易接受工程或经验„„ 男女在理解并应用知识时，可能男性只能应用20%，而女性则有可能能应用60%，但是男性的20%则可能是所接受的培训内容中的最重要的部分，而女性的60%则有可能会丢失掉有些很关键的问题。 因为岗位或者工种的不同，在进行培训时也一定要注意"男女有别"。 当然，人类之所以有进步，就是因为有变异，特别是在男女问题上，男性女性化和女性男性化的现象是肯定存在的，在这里请大家不要误会，本人没"重男轻女"之思想。 D、年龄结构:谁都希望自己的员工越年轻越好，而且如果又具有年龄大的人的智慧和经验、稳重和谨慎等等。但是这是不可能的，所以，我们在进行培训时必须要注意到公司员工的年龄结构。 非常显然的现象是，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这个角度来说，并不是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以在进行培训时，分析公司员工的年龄结构是一个比较关键的问题: 先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并根据在岗干部本身的特点来确定其所要接受培训的内容。 从公司整体发展要求来分析对某一岗位的工作特点，根据合理的年龄搭配来决定岗位的培训内容。 如果是公司的中高层管理干部，那么作为公司重大决策的参与者，则更应考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是根据公司整体的年龄结构和公司所有管理干部的年龄结构来初步确定的。 一般认为，年龄和培训有着很大的相关性，在公司进行培训和制定培训方案的时候，必须考虑到年龄这个问题。而培训的时候，由于是针对具体的人和具体的岗位，所以从根本上解决了这个问题，因而培训效果是可以想像的。 E、部门结构:这是一个显然的问题，就是培训必须重视部门之间的区别，虽然在一般情况下公司里的培训是雷声大雨点小，而除了生产部和市场部以外培训基本上是"一锅粥"，所以最后大家普遍是全面营养，一个大的课堂里大家坐在一起，最后的结果是"相互交 52 流"和听课的机率相同，虽然我们大家都一再地强调培训必须有针对性，可是培训的时候，由于没有整体的方案和合适的内容，造成大多数的培训流于形式。为了克服普通培训所存在的这个方面的问题。要求在进行培训需求分析之素质结构分析时，在部门结构上要求作到以下几个方面: 部门人员素质和部门工作性质之涞男 餍浴?部门管理干部和部门工作重点之间的整合性。 在实际工作当中，部门工作的主要方向和目标的概率。 部门人数和部门工作之间的有效性。 在对部门和部门的有关干部进行了以上的分析以后，我们必须得到以下的结论: 部门负责人的素质和部门工作对他的要求之间的差距有多大,主要表现在哪些方面, 公司各个部门的干部在差距上的共性是哪些问题,差异性有主要表现在哪些方面, 公司高层对某一部门的工作的最低要求主要是哪些方面, 部门工作如果存在问题则主要表现在哪些方面:?、公司整体管理,?、部门之间协调,?、部门干部素质,?、部门员工素质,?、制度不健全,?、工作程序方面,等等。 而针对某一干部进行培训时必须根据以上的资料制定相关人员的培训方案和培训内容。 F、职务结构:根据技能培训的内在特点，在进行素质结构分析时，必须对公司整体的中层管理干部的结构进行详细的分析。职务结构的分析，这些分析的作用是: 提高培训的针对性和目标性。 制定培训内容的依据。 站在整体公司的角度进行培训，减少或降低培训的随机性和零散性，从而提高培训的经济效益。 那么，在进行公司中层管理干部职务结构分析时，必须注意以下几个方面: 首先要针对一个部门进行职务结构分析，确保被调查或被分析部门岗位设置的合理性和经济性，其中包括岗位数目、岗位职责分配、岗位工作流程设计、岗位工作负荷度估算等。 在部门岗位分析的基础上，从公司整体的角度出发，根据公司业务量的多少，对公司多设立的部门进行结构分析，其中部 门数量、部门职责分配、部门工作流程设计、部门工作负荷度估算、部门效益对公司整体效益影响的线性关系等。 G、管理权限结构:管理权限分析是在职务分析的基础上，对公司所有干部管理权限从本职上进行一次分析，从而可以确定其所接受培训的程度以及培训的节奏。因为人的接受能力是有限的，所以在培训时，必须分析其管理权限结构。主要体现在以下几个方面: 在本部门的权限特点以及权限范围。(这是提高工作效率的基本前提，在公司里常常有越俎代庖的现象，而且这种现象的发生频率比我们任何人所预计的都要高。) 针对某一干部其管理权限在整体公司里的联系和结构。每个部门的干部都必须和其他部门的干部配合才能进行各项工作，那么，某一部门的干部在管理权限上和其他部门的某一干部是否存在冲突,联系和衔接是否恰当,是否存在上下级关系,等等，这些都是我们必须给予足够重视的。 从公司整体的角度出发，管理职位的设置以及管理权限的授权是否合理,是否存在重复,上下级关系是否流畅,等等，这些是提高管理效率以及提高管理人员管理效率的关键，而在实际的工作中公司的领导往往忽略了对这个问题的研究，我们大家都明白一点，大 53 多数的人对权利的欲望都是很强烈的。 如果我们对以上三点(也许更多)有了一个清晰的了解和分析，就会发现我们的管理工作中所存在的问题所在，因此，培训的基本观点就是培训是一个综合而不是独立于工作和公司整体以外的行为，其中的基础是企业的高层管理领导(董事长、总裁、总经理、董事等)的培训意识，而培训的关键是企业的中层管理干部和的业务骨干。所以在制定企业培训方案的时候，必须考虑到所有可能的因素，否则培训仅仅也只能是一种形式。 H:性格结构:性格结构是一个很有意思的问题，但是几乎大多数的培训组织没有注意到在培训中我们还要必须就被培训者的性格进行分析并以此制定出特殊的培训方案，但是，如果有一个问题:"你认为在企业培训，特别是针对某一个具体的时，我们是否有必要在培训上要因他的性格而有所不同,"时，相信大多数的人的回答是:"如果可能，考虑上是最好的?quot;所以在进行培训时必须对企业的中层管理干部和业务骨干进行性格结构分析。通过性格分析，我们可以发现很多以前我们没有发现的问题。例如:一个性格本来内向的人却在行政部任人事主管，或者是一个性格比较外向的人却在财务部门任会计或出纳，而这些事情如果能够注意以下人的性格问题完全就可以避免，谁都相信，让一个性格外相的人在财务部任会计或出纳在一定程度上是很危险的事情。那么我们在对企业的中层管理干部进行性格分析的时候，应该从以下几个方面入手: 某一岗位的工作特点要求在职者的性格是样的,目前在位的管理人员的性格实际是什么样的, 目前公司所有岗位上的管理人员的性格和岗位的要求一样吗, 公司的决策层性格结构是否符合决策的要求,(从决策层的角度来说，必须具有多元化化的、丰富化的性格结构，以利于在决策或表决时意见的多元性和多角度性。) 公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向,和公司的企业文化定位是否一致, 总之，性格结构分析对培训效果的影响是绝对不能忽视的。 解读教练技术新语2007-04-03 17:37 “Coaching” 最近，Coaching这个字很热卖，培训市场也开始重视这种技巧。有人把Coaching翻译成“教练”、“企业教练”、“态度教练”，有时也称为“教练技术”。这里所说的教练，不是体育教练，也不是汽车教练，而是企业教练。Coaching起源于九十年代初的美国，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。美国职业与个人教练协会(ACA)把coaching定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练(coaches )。简而言之，教练就是以技术反映学员的心态，激发学员的潜能，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果的人。他的目的是帮助你成为事业和生活上的赢家。 为更清晰地理解coaching的含义，要把它和mentoring、training区别开来。虽然这几种行为没有明显的不同，仍然存在细微的差别: Coaching 在中文里多称“教练”，是指导他人为了某个特定的目标而制定计划，并鼓励学员有创意地克服障碍来完成计划; 54 Training是由拥有特定专业技术的人来传递特定的课程，通常是为他人的某个特定目标和技巧做准备; Mentoring的实行者被成为“导师”，是以言传身教的方式帮助学员树立人生观的人，譬如中国古代的孔子。 另外，教练也不同于我们比较熟悉的顾问，后者是为具体的问题提供咨询、解答和解决途径，而前者是从拓宽人的信念入手，着眼于“激发人的潜能”这一部分。所以，coaching是一种attitude training(态度训练)，而不是一种knowledge training(知识训练)或skill training (技巧训练)。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己——理清自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。 也有人认为将Coaching直译为“教练技巧”不太合适，Coaching这个字不容易翻译，至今未见到意思较为相近的译法。有人建议用“锐变督导”来作Coaching的对照比较接近一些，然翻译为“教练”仍占主流。 “教练技术”(Coaching Technology): “教练技术”是一种古老的管理技术，历来就是为体育界人士所设计，在瞬息万变、竞争激烈、信息大爆炸的今天，它再次受到企业界的青睐并成为现代企业管理的主流及个人成长的源动力。现代社会科学技术日新月异，商业环境不断变化，提高企业中“人”的能力，已成为管理者的当务之急。“教练技术”作为一种新兴的管理方式，它的核心内容是教练以中立的身份用技巧反映被教练的人的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、清晰目标以最佳状态去创造成果。教练技术的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力。 “教练法” 教练法就是运用教练策略、技术和方法，去支持个人或团体。教练法不是治疗，也不是咨询，而是教练与有自愿性的个人之间的合作伙伴关系;通过发现、设定目标以及具体行动步骤这一过程，来实现非凡的结果。教练法还是一个知识实体，一种技巧，一种联系形式，主要集中于开发人类的潜能。教练的过程集中于克服那些妨碍我们达成优秀和快乐的内在障碍，把我们从内在危害(比如说对失败的恐惧，对变化的抗拒，时间压力，烦闷)中解放出来。这些内在危害可以破坏我们自身最好的成就。同时，教练法还能帮助我们发现不为我们自己知道的学习、表现和享受工作的潜力。教练法能开启一个人的潜力，使他们有最好的表现。是帮助他们学习而不是教育他们。谈到教练法，你不妨回想一下在以前的某个时候，某个你信任的人鼓励你去寻求自己的梦想，设立你自己的目标。他们挑战并支持你向自己的目标迈进。在你迷失方向时，他们给你指出正确的方向;在你获得成功时，他们同你一起庆祝。他们从来不寻求什么回报，只是在有可能改变你人生的旅途中帮助你。 “教练指导” 55 “教练指导”就是以教练的方法或方式进行指导。“教练指导”绝对不是为了让对方“知道”一些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且必须深刻理解背后的“究底”，具备分析、调整和处理的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活运用。能力无法教授，因此，“教练指导”的本质是:塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。换言之，我们无法传递能力，只能通过传递经验使对方从中总结知识，因而也就养成了获取知识的能力。正如伽利略所说:“你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。” “教练空间” “教练空间”是指一个人是否允许教练(coaches )来指导(coach)自己。如果被教练者开放心态，愿意让教练来指导自己，我们就说他开放了一个空间给教练。如果教练在实施教练过程中，被教练者反抗、拒绝，我们就说被教练者封锁了自己的心门，不愿意提供一个“空间”给教练，此时也提醒教练暂停指导或者另想办法来支持被教练者。 “教练电话” “教练电话”是指教练通过电话来指导和支持被教练者。一般会约定固定的通话时间，如果到了这个时间，就说“教练电话”开始了。“教练电话”是教练进行督导的常用工具。 “教练核能” “教练核能”是掌握自我的窍门，以支持有志自我提升者在日常生活中迭创佳绩、攀越高峰。它通过一个特别的环境，协助参加者锻炼自己深入而有效的区分能力。参加者将以严谨的态度去清晰每一刻的体验，并透过各种各样的现象和思维上的概念去把握事物的本质，从而发觉自我生活的真正目的和原动力。 “教练身心语” “教练身心语”来源于“身心医学理论”。中医的“望、闻、问、切”，就是关于身心语的学问。身、心、语代表身体、情绪和语言，三者是有互动和牵制关系的，当人的情绪波动的同时，身体也有相应的反应。医学上讲究身心合一，否则容易导致身心不适，产生疾病。心理会影响身体，反之身体也影响心理和情绪。情绪与身体是有密切联系的。情绪是对事件、观念、经历或其他刺激的反应。我们许多的情绪会翻译成一些身体的语言以肉体表现出来，比如:脸红、打哈欠、眨眼等。身体也会“说话”，它会向外发散和传达某种信息。身体语言包括行为语言和肢体语言，是一种非语言的沟通方式，常见的身体语言有:脸部表情、眼神、身体动作和声音等。作为教练要懂得阅读客户的身体语言:1、即时了解他们的内心感受;2、设身处地进入对方的情绪;3、和他们建立信任的关系。 “CCCP” “CCCP”是“承诺Commitment、贡献Contribution、能力Competence、坚持Persistence” 的四个单词的第一个字母组合，代表成长为一名教练的素质核心元素。“CCCP 56 专业教练”是推广教练文化的专业机构结合本土文化精心设计的教练技术培训体系，这里的“CCCP”还指“教练Coaching、能力Competence、证明Certification、计划Program”。在这套技术中，除了聆听、发问、区分、回应等四种教练能力之外，还包括厘清目标、反映真相、迁善心态、目标行动等四步教练技巧以及九型人格、真我价值、教练身心语、360度回应工具、文化差异、情商与修禅、身体意识与太极等教练工具。以上这一系列的技巧和工具就构成了有别于传统管理模式的新管理技术——“CCCP”专业教练。 “心身合一” “心身合一”是针对人的健康成长而提出的素质要求，健身和体育上都讲求“心身合一”，身体的每个动作都是精力集中:即以意带力，以心带身，气血归一。人的生活和工作也讲求“心身合一”，情绪与身体都是统一的。教练也注重“心身合一”修炼:正心以顺人道，修身以顺天道，“心身合一”而成王者。 “知行合一” “知行合一”是明朝思想家王阳明提出来的。他首先强调人的活动是有目的、有意识的，主张“求理于吾心”，即“知行合一”。知是认识，行是实践。知行合一即是认识与实践的统一。实践是认识的基础，又是判断认识正确与否的标准。今天通常指在自我素质修养不仅知道还要做到、说到也能做到。不论求任何学问，贵在知行合一，才能有所成就，所学的也才能生根，然后枝叶花果方能繁茂盛放。 “素质管理” “素质管理”是由专业培训机构配合时代发展的需要，精心设计的一套以开发人的潜能、提升绩效为目的的系列训练。通过体验式学习的方式将这套先进的素质管理技术转移给参加者，并系统地分为以发现、行动、实践为重点的三个阶段，有效地提升参加者的生活和企业品质，创造优质的人际关系和卓越成果。“素质管理”不等同与“教练技术”，市场上很多培训公司不明其意，把“素质管理”培训贴上“教练技术”标签“热卖”。教练技术推广机构开发的“素质管理”培训形式、素材和内容均来源于西方二十世纪七十年代流行的潜能开发训练，这套训练据说是美国12位心理学家精心设计的，有很大的震撼效应。目前很多的心理培训、潜能培训、魔鬼训练、个人成长训练和体验式培训都借鉴和汲取了其中的精华部分。 “素质管理”三个阶段 大多数训练机构把“素质管理”培训分为三个阶段，三个阶段是逐步加深和晋升的关系，只有第一阶段毕业的学员方可进入第二阶段学习，然后再参加第三阶段的学习。第一阶段的学习重点是关于觉醒和调适的，第二阶段学习的重点是关于行动和突破的，第三阶段是关于计划和成果的。 “素质管理第一阶段” 素质管理第一阶段提供一个广泛观察自我的环境，通过参加者全情投入到一系列 57 有方向的练习或活动中，从不同层面和角度去发现认知的盲点，了解是什么因素阻碍我们有效地发挥潜能。并且，对照现状迁善心态，进而可以选择相应的行动去突破现有的心智模式和行为模式。第一阶段内容精简、节奏明快而富有情趣，是提升自我素质的理想选择。 “素质管理第二阶段” 素质管理第二阶段，深化第一阶段的认识，通过行动把“知”变成真正拥有的成果。你可以在精心设计的一个个环节里，进一步认清自我，拓展认识和行动的领域，突破局限去发挥潜能。 第二阶段是更深刻的行动体验。每个参加者之间都是一面互动的镜子，使你有机会在这个特定的环境里，全方位、有效地洞悉自己的状况和表现。 “素质管理第三阶段” 素质管理第三阶段又称为素质管理实践，目的是让参加者将第一、二阶段的体验和发现学以致用，在生活中实践并且创造切实的成果。此阶段以成果为重。参加者将会拟订目标与计划，通过不同的训练、评估去清晰目标和现状，检视行为的有效性，不断调整心态，以更有效地达到目标。第三阶段将以个人和团队的目标为导向，有方向地锻炼参加者的综合素质，提升领袖力。参加者需要不断主动创造、自我超越，在过程中去发掘承诺的力量以及承诺与成果的关系。 九型人格(Enneagram) 九型人格是一种认识人、了解人的管理工具。它具有两个方面的作用:一是自我了解，知道我们哪些地方可以改善;二是了解别人，如何更有效地与他人沟通。进入新世纪以来，以人为本成为全球管理潮流。越来越多的组织开始发现，作为管理人，了解自我、了解他人是非常重要的工作能力。九型人格的基本原理就是人与人是有差异的，有不同的原动力和价值观，不同性格的人需要用不同的方式来管理和沟通。当我们了解到不同的人的性格特质，就可以跟他们有共同语言，能够采用更为灵活的管理方式去激发他们的强项。如果我们想把企业的效率发挥到极致，九型人格这一工具，是一个很好的选择。 你是哪种人, 改革型 ? 我有我的标准 帮助型 ? 我要帮助每一个人 促动型 ? 我比其他人成功 艺术型 ? 我是独一无二的 思想型 ? 我需要对世界有所了解 谨慎型 ? 我会小心面对每件事情 活跃型 ? 我是快乐并喜欢新事物的 领袖型 ? 我是不屈不挠的 和平型 ? 我宁愿息事宁人 “心仪深意” “心仪”就是内心仰慕的意思，“深意”取“情深意长、情意深长”之意。有机构 58 开发了“心仪深意”的工作坊，主要为想处理好人际关系、提升感情和爱情的品质或寻觅真正爱情的人士而精心设计的。 “3R技巧” “3R技巧”是教练技术中有效的聆听技巧。3R技巧为:Receive接收、Reflect反映、Rephrase复述。聆听别人说话时，要认真地接受对方传达给你的信息，并做出积极的反映，对于重点内容要复述给对方听。 “4个约定” “4个约定”是对“教练服务”品质的要求，即:1、重视言语的力量(Be Impeccable With Your Word)——说话要有诚信。直接表达你想说的。避免用言语来说反话或说别人的闲话。把你的语言力量建立在真相和爱上。2、不要把事情个人化(Don't Take Anything Personally)——别人所做的事都不是因为你而做的。他们所说和所做的都是他们自己的现实与理想的一个缩影。当你能放下对其他人的言语和行动的执着时，你也不会再成为背负着不必要痛苦的受害者。3、不要自定假设(Don't Make Assumptions)——鼓起勇气发问并表达你真正想表达的。为了避免无谓的误会、伤感和悲剧，与他人沟通时越清晰越好。单单做到这一点，就能令你完全改变你的生命。4、做到最好(Always Do Your Best)——你的最佳表现时时刻刻都会改变，当你身体健康时和你生病时是不一样的。但在任何情况下，只要你事事做到最好，你就能避免自我批评、自责及后悔。 “户外展能” “户外展能”也叫“户外拓展”或“拓展训练”，英文为Outward Bound，意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战! 拓展培训源于第二次世界大战期间。当时盟军在大西洋的物资供应线屡遭德国潜艇的袭击，大部分水手葬身鱼腹，只有极少数人得以生还。人们惊奇的发现大多生还的往往不是年轻力壮的水手，而是那些富有经验，心理素质较强的人。通过对这一现象的分析与研究，得到的结论是:能在恶劣环境下求得生存，靠的不是体能而是良好的心理素质。据此德国人库尔特?汉恩提出了外展训练理念(Outward Bound),并于1941年创办了一所专门训练水兵的学校，后来逐渐延伸成为军队士兵生存能力的训练。二战结束以后，“外展训练”也从最早的军事生存训练演变成为社会和经济领域服务的一种人本训练。今天，“拓展培训”融汇Outward Bound培训理念，围绕着领导艺术、团队建设等现代管理的中心问题，结合企业的发展需要与参训者的人格特征，通过全方位的素质培训，一方面使参训者重新认识自我，重新定位自我，实现自我超越;另一方面，提高员工对企业的忠诚度，以全信的方式凝聚企业的向心力。 “体验式学习” (experiential learning) 学习是指从阅读、听讲、研究、活动、实践中获得知识或技能的过程。这一过程只有通过亲身体验才能最终有效地完成。以前的学习对我们来说很多都是外在的，而体验式学习却像生活中其他任何一种体验一样，是内在的，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。体验式学习，又称“发现式学习”、“活动学习”或“互动学习”，是先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和感悟(insights)，并且 59 能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。其实，我们对体验式学习并不陌生。比如:游泳、滑旱冰、骑自行车、学驾驶等等，都属于体验式学习。它的特点就是你必须要通过自己的亲身体验才能掌握，而你一旦掌握，就很难忘记。体验式学习由既独立又密切关联的五个环节组成，五个环节如下: 体验:此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。 分享:有了体验以后，很重要的就是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感受或观察结果。 交流:分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。 整合:按逻辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。 应用:最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环又开始了。因此参加者可以不断进步。 “体验式学习圈” (The Experiential learning Cycle) “体验式学习圈”是指在实际体验式学习中强调“在做中学”，一定要思考和领悟，并形成有效的“学习圈”。“在做中学(Learning By Doing)是一种效力更持久的学习方式。 “吾听吾忘，吾见吾记，吾做吾悟～”——孔子 “阅读的信息，我们能学习到百分之十;听到的信息，我们能学习到百分之十五;但所经验过的事，我们却能学习到百分之八十。”——转载于《学习的革命》一书。 “企业指导员”(Train the Trainer或3T) 这是指专门为企业训练指导员的工作坊，目的是帮助参加者发展个人带领体验式活动的能力，以及学习指导技巧，并独立地进行工作坊训练，最终成为一名成功的企业指导员，创造具影响性的成果。通过工作坊，参加者可以了解指导员在企业训练中的角色和功能，学习成为一名指导员所需的技巧，例如“范畴设定”、过程控制及总结等等，有系统地掌握其中的要点;另外，参加者也可从工作坊中学习沟通和演讲的技巧，使他们更有效地在企业训练中发挥指导员的角色，达到工作坊的效果。 “照镜子” 教练技术经常讲:教练犹如一面镜子。“照镜子”取义于唐太宗李世民的警世名语:以铜为镜，可正衣冠;以人为镜，可知得失;以史为镜，可鉴兴衰。人们不取改善自己，往往是由于没有真正看清自己。教练的作用就像一面镜子，协助人看到自己的位置或状态，从 60 而有效地去改善自己。 “看自己” “看自己”是指自我觉察，以“省察”的方式探索自己的心路历程。“看自己”主要是“看”自己的心智模式和行为模式。教练经常会问你:“你愿意不愿意看自己,” “100%承诺” 一个人没有遵守自己的承诺，总是在外面找原因，而不去检视自己。承诺是有程度的: 100%承诺——我承诺„„无论如何„„ 80%承诺——我承诺„„除非„„(有条件的) 60%承诺——我有计划„„但要讨论„„ 40%承诺——我有兴趣„„但要看看„„ 20%承诺——我希望它会发生„„ 0——我不在乎它是否发生„„ “100%承诺”就是对“承诺”有个认真、用心、坚持的态度，愿意全力以赴去兑现自己的“承诺”。 “Being” “Being”就是“人，生命，存在，生存，成为，体验”的意思。西方曾在上个世纪就提出一个成功思想:Being(成为或是)——Doing(做)——Having(拥有) ，意思是说此时此刻就要成为你想做的那个人，然后再去奋斗，去创造和拥有属于自己的一切。“Having——Doing——Being”是我们通常的一种思维模式。比如说我们想成为一个成功者，我们认为应该先拥有成功所需要的条件，才可以去做一些事情，然后我就成功了，我也就成为成功者了或者说我就是一名成功者了。这看起来是合乎逻辑的，但在教练技术里却恰恰相反。一个人要成功，更有效的次序应是:Being——Doing——Having 。也就是说:你先让自己心态上成为一个成功的人，接着你才能像成功者一样去做事，然后你就拥有成功者所拥有的条件。这种做法不依赖于环境因素。这是教练的模式:先在心态上成为我想成为的那个人，然后我去做，最后可以拥有这些条件。就算没有条件我也可以主动创造出条件来，是否成功由自己决定。要成为成功的人，不是十年以后，是现在～这种思想可以通俗地演绎为:“不是拥有以后才快乐，而是快乐地去拥有。”阿根廷有句谚语:“快乐的母牛多产奶”，也形象地表达了这一理念。 “黑票/红票” “黑票/红票”的说法来自一个培训游戏:红黑游戏。“黑票”代表一种共赢的心态，而“红票”则表示只有打败别人，自己才可以赢，代表一种“不良竞争”的心态。 “定向”(Grounding) 61 “Grounding”的意思是把想要的目标建立在一个牢固的基础上，在行动之前要有个预备，有人就把它翻译为“定向”。“定向”简单地说就是定立方向，在做一件事情之前，要先明确出发点、目的和意义，再制定策略、设定范畴、有效行动。 “成长心连心” “成长心连心”就是一种公益活动。一些热心的人自发去感召人、财、物，精心筹划和组织一些活动，为社会做贡献。比如为贫穷山区筹建校舍、捐赠图书等，有的也叫“手拉手活动”、“爱心行动”等。 “回应” “回应”就是出发点为了帮助和支持对方，给予对方真实的、有建设性的信息。回应的方向是明确的、负责任的、平均的和即时的。360度回应，就是给予全方位的回应。每个人都有自己的盲点，获得更多的、客观的和有价值的回应，有助于清晰要改善和提升的地方，并定出具体的、有效的行动计划。 “出四票” “出四票”是在一个培训活动中，你伸出四个手指，表示你出“四票”，发出的信息是，你愿意接纳对方，愿意与对方来一个友好的拥抱。“出四票”的寓意是你愿意包容别人，不拿自己的标准去衡量一个人，心胸宽广，博爱。 “誓约” 也称“约誓”，是素质管理培训第二阶段中的内容:你来到世上，成为社会中的人，要与社会有个协议，约定你要做一个什么样的人,你的理想和人生定位是什么,如果你要问接受过训练的学员:“你是谁,”，他就会告诉你，他是一个„„的人。 “义工” “义工”就是指义务或免费提供支持的人，是南方的一种通俗说法。教练技术的学员毕业后，自愿再次回到培训课堂去当“义工”，用心去支持新学员，内地有的叫“小组长”或“助教”。 “砍人” “砍人” 是对教练指导别人的一种形象比喻。教练在给予对方有力的、具有冲击性的直接回应时，往往被教练者接受时不适应，有被“刺”、被“砍”的感受，所以，“砍人”就在教练技术中广为流传。教练“砍人”，不是否定这个人，而是“砍”掉一些“自以为是”的东西，去击跨一些不良对话或限制性模式。 “死火” 62 “死火”是对“一个人处于不被教练状态”的形象说法。有的人在接受教练时，出现“抗拒、恼火、伤心、生气、愤怒”等消极状态，执著于自己的“对”，“停”在那里，不去寻求有效沟通，就象汽车“死火”一样，不再前进了。 “迁善”(shift) “迁善”不是change,而是shift。在电脑的键盘上就有一个shift键。它的用途是换档，比如大小写的转换。Shift与change 有什么不同呢,change的意思是改变，改变之后就无法还原。Shift是换档，如果有需要还可以换回来。是否换档，要看目标是什么。教练技术中的“迁善”是取《易经》上“君子见善则迁之，见过则改之”的含义，意思是此路不通，另寻出路。“迁善”的目的是为了更有效。 “有效沟通”(Power Communication) “沟通”(Communication)是我们日常生活中一个重要的内容，它影响我们的人际关系、家庭气氛和事业发展。“沟通”也是一种艺术，需要技巧。真正的沟通不仅限于文字、说话，更重要的是心灵的接触。当我们感叹“谁能明白我”时，有否想过其实是自己还未准备好与人沟通。有效沟通，提升人际、家庭、事业的和谐是教练技术的根核，然而这“沟通”不是为了沟通而沟通;教练技术提供的“沟通”应是“心灵的外化”，也即是一种态度。这种沟通让你感觉是“必需的”，是应该用最大的能量的沟通。目前中国的企业就普遍存在着企业内部、企业与企业之间出现沟通障碍的问题，这不光是“有没有沟通”的问题，而且是“去不去沟通”的问题, 用心沟通让团队更有凝聚力，让一切事情变得简单化。 用培训教练技术引导互动的技巧2007-03-27 10:34培训师要引导培训中的互动可以从影响和反馈这两方面入手，求得与学习者的良好合作，防范、发现并消除学习者的经验缺口。主要有以下三种技巧:一:给学习者以反馈;二:引导学习者反馈;三:引发学习者的思考。 给学习者以反馈 当学习者回答培训师的问题、阐述自己的观点或进行某项活动时，培训师可以适时地说“很好，继续说”之类的话，以鼓励学习者，给他以信心。这是一种可以经常使用的简单反馈。 送小奖品也是一种很好的反馈，小奖品寄托着培训师的赞赏、肯定和鼓励，是具体的、能带走的、甚至是可以保存的。 如果碰到表现欲很强、很能说的学习者，一说起来，会滔滔不绝。为了阻止他继续说下去，又不至于伤害到对方，培训师就可以用“你的观点很奇特，听听其他人的意见好吗,”类似的话反馈对方，让对方发现自己的不妥。 63 针对学习者的表现，培训师也可配合一些特别的表情、动作和声音。有一次，一位男生在我讲授的内训课上作自我介绍。当时他的姿势是左手拿话筒，右手叉着腰，两条腿以夸张的大角度叉开。显然，这是他的习惯姿势，教室里他的那些同事们大概是习惯成自然，对他的怪异姿势居然熟视无睹。为了引起大家的注意，我就站在他旁边，也拿着一个话筒，和他保持同样的姿势。顿时，大家笑翻了天。而那位男生也很不好意思地垂下右手，并起了双腿。有时，学习者做自我介绍、回答问题或阐述观点，随着其表述的内容，我在一旁会做出相应的狂喜、吃惊、愤怒、悲伤等夸张表情，甚至配合挥拳等夸张的动作。培训师给学习者以这种反馈，大大拉近了培训师和学习者的心理距离，也活跃了课堂气氛，有利于双方的进一步沟通和合作。 引导学习者作出反馈 “同意的请举手?”这是引导学习者作出反馈的常见手法。这里，有两种考虑:一种是培训师仅仅想了解某种真实情况，至于有没有人举手、有多少人举手则无所谓。另一种是培训师自认为可以“预见”举手的结局，或大多数人会举手，或某些特定的人会举手，或大多数人不举手，或某些特定的人不举手，等等。于是，培训师就想利用这种可以“预见”的举手结局利于自己的表达。但是，对于后一种考虑，培训师要有足够的把握，否则可能会出现尴尬的局面。 “掌声鼓励!”这是引导学习者做出反馈的最常见手法。不论掌声给谁，最大受益者一定是培训师。每一次掌声对培训师而言都是一次充电，一次鼓励，都能使培训师进入更兴奋的状态。掌声一定要响亮、饱满，勉强的掌声不但起不到应有的作用，还会破坏现场气氛，令学习者对培训师产生怀疑。为此，鼓掌的理由要充足，鼓掌的理由有三:一是为培训师鼓掌;二是为学习者鼓掌:三是为培训师和学习者之间的默契鼓掌;三种掌声次数的参考比例为l:6:3。如果掌声不够理想，有必要让大家再来一次。 “就以上所讲的，大家还有什么疑问或补充吗?”每当培训师讲完一个章节或重要部分，不宜马上接着往下讲。培训师需要喘口气，学习者也需要整理一下思路。培训师可以利用这个时机了解学习者是否存在经验缺口。因此，“就以上所讲的，大家还有什么疑问或补充吗?”这种类似的说法应该在培训中重复多次。这句话，既给了学习者提问的机会，也给了学习者表达的机会，对于发现乃至填平学习者的经验缺口起着至关重要的作用。 “知己知彼„„”这种方式利用了学习者的惯性反应。遇到那些人所共知的成语、俗语、名言等，培训师未必一定要由自己说完，可以把下半句留给学习者去说。以这种方式寻求学习者的反馈，不但调动了学习者参与培训的积极性，还有效地防范了学习者的走神。这也应该成为培训师的讲话习惯。 64 “大家同意他的观点吗”有时培训师并不认同某位学习者的观点，为了避免使冲突升级，又不想直接反驳，培训师可以考虑发挥其他学习者的作用，以化解冲突。 引导学习者思考 对任何表达而言，问题是不可缺少的。问题本身就是一种刺激(冲突、变化或问题)，是推动学习过程的关键因素之一。它不但直接引发了学习者的思考，更拉近了培训师(传播者)和学习者(受众)的心理距离。每当培训师向学习者提出一个问题，都有三层含义: 第一、培训师向学习者强调“我关注你们的存在～” 第二、培训师向学习者强调“整理一下自己的观点吧!” 第三、培训师向学习者表明要围绕这个问题进行沟通，以寻求进一步的合作。 所以，提出问题是寻求理想互动最直接、最经济的方式。当然，有的问题需要别人来回答，有的问题则不需要。后一种问题的形式主要是反问和设问，其目的主要在于引发思考。 演讲作为一种表达形式，其语言有明显的特点，那就是问题出现的频率较书面表达要高一些。有些培训师的授课，从表面上看似乎没什么明显的互动，但他们在表达上却运用了较多的反问和设问，其实也是在引导着互动。 “大家想想，遇到这种情况你会怎么办呢?”这类问题除了引发学习者思考之外，还有一个作用就是调整培训的节奏。给大家几秒钟的思考时间，适当停顿一下，然后再进行探讨，效果会更好。 “采用这种强压的手段，下属会心服口服吗?”对那些结论非常明显的问题，往往需要采用反问的方式，以此强化结论本身留给学习者的印象。这类问题可以频繁使用，如: 自己都搞不清楚，能给别人讲清楚吗? 65 一个不能对自己负责的人，还能对什么负责呢? 这种天上掉馅饼的事，你们见过吗? 互动中要避免用力过猛的情况。用力过猛指的是培训师以错误的方式强化了他和学习者的冲突，对其后的沟通与合作造成不利。 有一次，我为一家企业做内训。一位男生上台做自我介绍时说了这么一段话:在2004年的雅典奥运会女排决赛中，当中国女排以0:2落后于俄罗斯女排时，坐在电视机前的你是否坚信中国女排会以3:2战胜对手并取得冠军呢, 显然，在这位男生看来，他的问题的答案是显而易见的。他坚信大家都和他一样，没有想到中国女排最终竟然会反败为胜。可是，意外出现了，台下的一位女生大声说道:我一直都坚信中国女排必定会取得胜利～ 台上的男生被这突如其来的答案搞蒙了，在众目睽睽之下，这位男生的回答让我哭笑不得。他对大家说:“不会吧!”现场的气氛顿时紧张起来，我只好出面打了圆场。这位男生当初的想法就有些武断，对那位女生的回应无法在逻辑上进行反驳，生硬的“不会吧!”很可能会让对方愤怒。他的做法就是典型的用力过猛，对那位女生的回应他完全可以这样回应:难怪中国女排表现那么神奇，原来是你一直在给她们加油啊!很好，大家应该给她感谢的掌声! 培训师引导互动，其目标是求得与学习者的良好合作，防范、发现并消除学习者的经验缺口，这也是以上三种基本技巧的着眼点。 摘自 于加朋 《互动三节棍》 最有效的管理技术---美国企业教练技术2007-03-26 12:06 随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场形势日趋严峻: 全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈„„越来越多的企业开始重视人力资源开发与管理， 提高企业中“人”的能力，已成为管理者的当务之急。“企业教练技术”作为一种最新、最实用、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。。教练技术的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力。 企业教练技术起源于二十世纪九十年代的美国。作为一种新颖有效的管理技术，从一诞生起就已被欧美企业广泛运用。如美孚石油、IBM公司、宝洁公司、国泰航空、爱立信、 66 BPAMOCP石油公司、英国航空公司、柯达公司等多间国际著名企业。 企业教练技术与传统培训项目区别 越来越多的中国企业开始重视培训，越来越多的员工把公司提供的培训情况当作自己择业的标准，但是，越来越多的公司发现他们的培训没有很大的效果，员工也苦不堪言，谁造成了这一切,究其原因，是企业在重视员工培训的同时，企业培训也走入了某些误区，企业培训效果就因为这些误区的存在而事倍功半。 1、培训效果 传统培训 据有关培训的研究结果表明，一般的培训仅产生10,20%的转化率，即80,90%的培训资源被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。结果导致: 员工—埋怨培训耽误时间，不满意培训效果，再培训积极性受失挫; 培训部—备受公司高层管理者指责;(项目选择不好等等)同时指责员工 “现在这些人的素质真差”等等; 领导层—由于企业花费了大量的人力、物力、财力来搞培训而最后效果却不明显，因此对培训失望，痛心之余不在做培训。 教练技术 1997年欧洲【公众人事管理】发表关于参与企业教练技术培训后的报告显示: 通过企业教练技术培训后能增加22.4%的生产力; 通过培训并加“教练”的能增加88%的生产力。 公众人事管理(1997)年冬，第26卷，第四版，第461页 创意领袖中心(The Center of Creative Leadership)1997年的报告: 据美国调查显示，在所有实行“教练”制度的公司，其中77%认为，采取有系统的教练能够降低员工的流失率及改善整体表现。 2、培训方式 传统培训 顾问式 为具体的问题提供咨询、解答和解决途径，问题解决者。 67 教练技术培训 教练式 从拓宽人的信念入手，着眼于“激发人的潜能”。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己——理清自己的状态和情绪，及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。 教练不是顾问，不提供解决方案，而让你自己去发现; 教练不是老师，不会告诉你问题的答案; 教练不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪; 教练不针对你的过去，而关心你的未来; 教练“对人不对事”，反对“对事不对人”。 3、培训老师与学员关系 传统培训 老师或咨询人员的关系。 教练技术 合作伙伴关系。在信任及建立合作关系的基础上，通过一系列的教练技巧带你去看你自己思维模式、行为模式，以及他们在什么地方限制了你取得成果。教练不会教你具体解决问题的方法，更不会代你去完成你的工作。 4、培训方法 传统培训 填鸭式(教授) “专家或导师讲，学员听”，一味的灌输，从而产生学习枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。 教练技术 指导 正如伽利略所说:“你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。” “教练指导”绝对不是为了让对方“知道”一些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且必须深刻理解背后的“究底”，具备分析、调整和处理的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活运用。能力无法教授，因此，“教练指导”的本质是:塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。具体方法有: 1)、体验式学习(experiential learning) 体验式学习，又称“发现式学习”、“活动学习”或“互动学习”，是先由学员自愿参与 68 一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和感悟(insights)，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。它的特点就是你必须要通过自己的亲身体验才能掌握，而你一旦掌握，就很难忘记。如生活中的游泳、滑旱冰、骑自行车、学驾驶等等，都属于体验式学习。体验式学习由既独立又密切关联的五个环节组成，五个环节如下: 体验:此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。 分享:有了体验以后，很重要的就是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感受或观察结果。 交流:分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。 整合:按逻辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。 应用:最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环又开始了。因此参加者可以不断进步。 2)、“户外展能”(Outward Bound) 围绕着领导艺术、团队建设等现代管理的中心问题，结合企业的发展需要与参训者的人格特征，通过全方位的素质培训，一方面使参训者重新认识自我，重新定位自我，实现自我超越;另一方面，提高员工对企业的忠诚度，以全信的方式凝聚企业的向心力。 3)、轻松自由的学习环境 在整个的培训中，导师还将通过游戏、二人对话等方式，不知不觉中在轻松、自如的氛围中去认识自我、突破自我、超越自我。令参与学习者能由被动的吸收变为主动的吸引，并加以己化。 5、培训老师 传统培训导师 学院派—学院派将注意力放在国家的行业政策研究和教育机构学术引进上。他们缺乏进入企业参与管理的机会。学院派往往被企业的经营管理者视为“酸儒” 经验派—把自我成长的过程变成纯粹的积累实务经验的过程。“狭隘的行业视野”是固步自封，流于平庸的经验派底气不足的根源。绝大部分从业人员几十年如一日“单线成长”，目光从来没有离开过本行业的特定的岗位，更不要说跨越行业的社会科学成果了。他们自认为是专家和行家。其实，固定流程是最没有价值的，企业的流程必须根据市场变化、顾客需求变化而不断调整和优化。 69 教练技术的教练 均从事教育、管理工作多年，并曾出任国内大型企业CEO近十年，形成了一系列的管理实战经验。 在此基础上每一位教练必须成成为“国际专业教练协会” (International Association of Professional Coaches)认证的“专业教练”，同时持有“NLP(身心语言程序学)”执行师证书。导师多年来致力于“企业教练技术”在本土企业中的应用实践，通过不断的融合、创新和完善，吸取国外企业文化精髓和领导智慧，形成一套独到、有效并适合本土企业的“企业教练技术”。 6、总结 通过以上对比可以得知，美国企业教练技术起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术，该技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。专家预测:企业教练于未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业，企业教练是21世纪经理人的崭新角色。在企业中的具体作用有: 清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益; 激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性; 使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升。(张启武) 来源:中国管理传播网 人力资源管理工作者的能力素质模型2007-03-01 10:14人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 70 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: l 计算机知识(直线主管人员观点); l 广博的人力资源知识和观念(学者观点); l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点); 第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。 第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988,1998年)时间。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一个胜任力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。 人力资源管理者的能力素质模型 为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。研究发现:人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。随着研究的深入，他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律:其一，个人诚信和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。诚信度高，个人品牌亮，人力资源管理工作的成效就大;其二，时间分配上的特征。那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费精力。需要指出的是，这种将时间更多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等;其三，管理文化的能力变得日益重要。海外专家约翰-科特(John Kotter)和詹姆士•赫斯科特(James Heskett)研究发现:文化气氛浓厚的公司，往往取得较好的工作绩效。他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用;其四，对经营知识的要求越来越高。这里所谓的“经营知识”，是指理解公司的经营和运作等业务功能的能力。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。随着网络化的发展，越来越多的公司利用网络做绩效评估工作，在整个评估过程中，参与者包括同事、下属、监管者、供应商和客户等利益相关者。如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验，缺乏商业敏锐性(营销战略、 71 市场变化、客户需求等)，他们就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。 1、经营知识 所谓“经营知识”一词，我们并非指管理所有这些业务职能的能力，而是指理解这些业务功能的能力，即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等;关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成;懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流;熟悉公司的产品和服务，能系统思考公司的整体运作等。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。掌握了行业、员工以及人际关系知识的人力资源专业人员，能完全胜任自己领域的工作，但是仍未能掌握公司所在的竞争环境的经营本质特征。比如，一些人力资源专业人员知道如何运用全方位绩效评估系统等人力资源管理技术，但是他们不知道如何根据具体的、不断变化的商业环境来做调整。一些公司现在通过网络做绩效评估工作，在这个评估过程中，包括客户、供应商、监管者、同事和下属工作人员参加评估。如果没有实际运作经验，商业敏锐性则要求具有诸如市场、融资、战略、技术、营销和人力资源等功能领域方面的知识。人力资源管理人员应该把握好人力资源传导机制和经营，战略问题之间的关系。简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说，人力资源专业人员更应该更多地了解和理解经营与业务。 2、人力资源实践活动的传导 即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等;善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实;精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而发生巨大的变化。因此，人力资源专业人员必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且要有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工作实践中去。 3、管理变革 管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序;有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾;能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力:诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 72 4、管理文化 管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广;组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰•科特(John Kotter)和詹姆士•赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 5、个人诚信 如果说以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。 首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有:思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。 其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色;如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。 第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 让你不晋升的N种“绝症”2007-02-09 14:05 如果你周围的不少人都晋升了，那就该好好反省自己了。看看以下种种晋升“绝症”，是否有自己的身影呢, 职位成功晋级，事业更上层楼，这是不少经理人的职业目标。然而，很多经理人努力打拼却依旧还在原地徘徊。 在竞争社会，当你不能升职的时候，要先考虑是企业体制的问题，还是你自己的问题。 73 如果是体制问题，你可能根本就没有机会，完全可以选择主动离开。如果你周围的不少人都晋升了，那就该好好反省自己了。看看以下种种晋升“绝症”，是否有自己的身影呢, 失语症——上司换了8个，我还是当绿叶 邓珉在一家知名房地产物业公司做行政人事主管，从2001年到现在，公司先后换了两任老总，换了8个项目经理，每个项目经理升职调走了，而她却一直在原地不动。让邓珉困惑的是，她要不停地适应新领导的管理风格，而且自己的发展空间有限。物业公司的行政人事工作并不复杂，她只要用30%的精力就足够应付得了。公司也一直认为邓珉是个老同志，比较稳定塌实，哪里需要就让邓珉过去。 “失语”诊断:邓珉一直在做默默无闻的“失语”绿叶，整整陪衬了8位上司。行政支持工作并不是最“抢眼”的红花，企业很容易把你定性。虽然你在公司给大家留下了不错的印象，但企业往往是哪里需要你，就把你往哪里搬。 药方:生意就是生意，经理人要更多地考虑自身的利益，衡量自己的投入和产出，千万别做赔本的买卖。想要晋升，就要勇于表现出来，要捅破这层窗户纸。第一，想要。第二，要做。第三，要让老板知道。一定要向老板提出你的想法，你可以结合企业的资源和现状来分析，要让老板意识到，你的确想要承担更大的责任。另外，表明你现有工作做得不错，你也有这样的能力。在企业环境相对稳定时，企业在重用一个人的时候，看重的不是能力，而是信任。这方面你有优势。 自闭症——就盯着自己的一亩三分地 一年前，业绩出色的路平被破格提升为企划经理，但他还是走业务路线，手下没兵，只有一个助理协助他。他一直对市场企划总监这个职位心仪已久，没想到最后却被能力、业绩远不如自己的同事PK下来。 原来，一向喜欢单打独斗的路平总是有点各色，他只愿意盯准自己那一亩三分地。例会时，部门讨论其他市场活动方案，他总是一言不发。等到询问起他的意见时，他便说，“不好意思，我没来得及看。”平日的团队活动或是聚会，也难见他的身影。老板用人所长，结果导向，对路平也是睁一只眼闭一只眼。但同事们不免背后嘀咕，说路平小农意识。 “自闭”诊断:各色的路平眼里只有自己那一摊。在结果导向、业绩为王的公司，这样也许没错。但在晋升路上，过分的“自闭”会让上司有所顾虑，同事的反作用力也会断送你的晋升良机。 药方:职场中人人都是生意伙伴，上司、同事都是价值链上的客户和资源。只盘算着自己的眼前利益，往往会失去更多“商机”。路平要积极和同事们主动交往，能者多劳，既然你点子多，不妨多给同事们出一些好创意，而你在支持同事的同时，不仅获得了一个好人缘，进而也熟悉其他业务线，增强了自身的实力。如果其他业务线你也能轻松玩转的话，上司一定会给你更多机会的。 狂妄症——“我就愿意让别人听我的” 安妮是一家呼叫中心项目部的客服经理，她刚上任不久，就引起了下属的极度不满，而且被投诉到公司总部。 原来，安妮个性强势，上任后就进行了一系列改革，重新排班，规范服务，整顿流程等等。改革取得了一定成效，以前忙乱的客服工作逐渐变得有序，但安妮自己却引起了一片倒伐之声。当下属在外面忙得团团转时，她却在自己的单间里会客聊天，而且经常不来上班。而自由散漫的安妮对下属却是实施高压手段，用她的话来说，“我就愿意管人，让别人听我的。”她安排自己的亲信任职，监视其他下属言行，搞得员工怨声载道。几个月后，项目高管调整，其他几个项目的中层都获得了提升，惟独安妮没有新的发展空间，最终辞职而去。 “狂妄”诊断:安妮有着强烈的领导欲望，管理风格泼辣强悍，但她却忽略了接受方的感受。改革虽然初见成效，但她自己却难为表率，严人宽己的领导风格必然难以服众。 74 药方:狂妄的强权不是万灵药，身为管理者，安妮既是规则的制定者，也是规则的裁判，如果自己都处处破坏规则，一时的业绩也只能是短期效应。而下属员工是经理的供应商，水能载舟，也能覆舟，业绩是需要大家一起努力做出来的。安妮如果早些努力调试自己，采取一些柔性管理手段，避免激进改革，以身作则让员工口服心服，也不至于在项目调整时弄得丢盔卸甲。 多动症——不开心就跳，越跳越迷茫 30出头的汪力已经换了6家企业，现在一家IT企业任数码产品经理。年轻时为了薪水而跳，把跳槽当成涨薪的跳板，往往是这家企业还没彻底了断，就已经在下家开始领薪水。近一年来，汪力倒还算得上稳定，一直没什么非分之想。但上个月，公司的产品总监换成了一个台湾老板，对汪力似乎有些看不顺眼，重要业务会议不让他参加，一些产品的推广预算也卡得很紧。汪力感觉自己不被信任，正逐渐被边缘化，他又动了大不了走人的念头。 汪力把自己的简历给了一家猎头，没想到猎头却称，他跳槽频率过快，如果要晋升高职，希望并不大。如果平级跳，汪力又不甘心。 “多动”诊断:通常，猎头非常不喜欢频繁跳槽的人，因为频繁跳槽说明此人目标不清晰，对公司的忠诚度值得怀疑。汪力一直对自己期望较高，如果现实稍不如意，便有“弃暗投明”的念头。但频频转换，跳成了习惯，在每一个职位上都不能积累较多的资本，更谈不上为晋升打下坚实根基了。 药方:在猎头眼中，在一家公司中高层职位上干满3年的候选人是比较理想的。汪力如果认准了行业，就要努力埋头做下去，没有完美的企业和上司，你在这家企业被边缘化，如果不能咸鱼翻生的话，再换一家也同样如此。只有想清楚自己的目标，稳扎稳打，步步为营，用实在的业绩说话，下一个晋升机会才不会擦肩而过。 其他非典型晋升“绝症” 1.“红眼病”，容不得他人比自己能干，喜欢背后冷嘲热讽。 2.“营养不良”，知识和能力总是跟不上企业步伐。 3.“骨质疏松”，没有主见，人云亦云，就会做老好人。 „„ 第N种:“抑郁症”，非黑即白，抱怨连连却缺乏行动力。 如何使用薪资调查报告2007-02-09 14:03企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据和薪资调查报告。规范的薪资调查报告包括以下两个主要内容: 基本资料概述(其中包括所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪资和福利保险政策);职位薪资水平(包括所调查的每个职位的数量及简要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额)。 企业在进行薪资管理时，如能科学地使用薪资报告中的数据，就可以最大限度地发挥薪资调查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将会事倍功半。总的来说，要从这样几个方面把握对薪资报告的利用: 计算薪资总额标准 企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在确定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如，平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等，与企业实际支付能 75 力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑，兼顾企业与雇员的利益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。 制定薪资政策 企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如，有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资，奖金，福利，有基本工资，奖金，福利，业绩提成，还有基本工资，奖金，福利，内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资水平和所附的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理的平均月薪资是16700元人民币，其中最高水平是23000元，最低为8500元。同时，薪资调查报告所附的职位说明书中对财务经理的主要工作职责描述如下:负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善;负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督;处理财务部内部重大问题;考核、指导和培训财务部工作人员，任职要求是财会专业本科以上学历，相关工作经历3年以上，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及该职位任职人员的实际工作能力、资力和学历，这样再参考8500-23000元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。 企业的薪酬福利体系对企业的发展有着举足轻重的作用，其参考依据必须是客观准确的，所以，薪资调查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由权威的调查咨询机构来组织并实施。 如何借助“外脑”建立岗位胜任力模型,2007-02-01 10:14 随着市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，企业的成功比以往任何时候，都更加依赖于其员工(尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工)的技术和能力表现。自1973年哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任力"概念(英文为competency)，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系以来，受到了许多著名公司的关注。近两年，胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展，越来越多的企业加入到了“胜任力实践者”的行列。 很多公司在发展的过程中，人力资源管理水平的全面提升已经成为亟待解决的关键问题，其中人才甄选、培养和绩效考核等更成为关键，而建立岗位胜任力模型是解决这些问题的一项基础工作。搭建岗位胜任力模型这类技术性很强的工作，借助咨询公司“外脑”是理想选择。企业借助咨询公司建立岗位胜任力模型的步骤如下: 一、初步建立岗位胜任力模型 (一)初步建立岗位胜任力模型的基本框架 76 1、咨询公司在了解企业战略要求和发展的前提条件下，对于需要做胜任力模型的岗位(以下简称岗位)就现有的《岗位说明书》进行详细的分析，出具分析报告。 2、咨询公司根据公司发展战略，对岗位职能进行修订，出具《岗位职能修订意见书》。 3、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司对企业各岗位绩效出众的员工进行调查、分析、研究，找出其有别于一般员工的特点和行为，建立岗位的基准能力和区别能力，出具报告。 特别要求:在调查分析的过程中，由咨询专家借鉴同行业优秀企业，结合同行业成功管理经验进行。 4、根据调研结果，总结岗位的关键胜任要素，初步建立“岗位胜任力模型”，出具具体方案的初本。 (二)胜任力模型的细化 1、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司根据已做出的胜任力模型框架进行管理层面的访谈工作，推动管理层研讨的进行，有针对性的对“框架”进行调整和修正，进一步细化胜任特质的典型行为，出具《胜任力模型修正报告》。 2、在对胜任力模型进行修正的基础上，形成岗位评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法。成果检验时出具《岗位评估要素列表》以及相应的评估体系和评估方法建议书。 3、建立完整的岗位胜任力模型，出具具体明确的文字资料及说明。 二、专业培训及试行操作 1、在企业对岗位胜任力模型予以确定的情况下，由咨询公司对企业人力资源部工作人员进行系统、全面的专业培训，深入了解胜任力模型的原理及操作方法等。 2、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部对岗位应该具备的能力进行评估，出具各岗位评估报告。 3、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部进行基于胜任力的选任机制、评估机制、培训设计、薪酬体系等工作的创新式开展，出具不同领域的分析报告和改进意见。 三、胜任力模型管理的提升 通过对企业的管理诊断和评估，由咨询公司指导公司人力资源部建立发展评价中心。发展评价中心包括心理测验(包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验)、情境模拟(包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等)和专家面谈(包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈)。 77 在此基础上，企业接受进一步必要的专业培训和指导，开辟一条对人才选拔、培训、考核等一系列专业领域高层次管理的道路。 (作者/转载者: 顾莉 来源:中国人力资源开发网 ) 应对办公室政治的11种策略2007-01-29 09:05 在独裁型和非独裁型企业中，管理者赢取上级信任、谋求职业发展的政治之道。 办公室政治在中国一直是很多管理学家不愿意去碰、去谈的管理问题。就是在国外，我目前所见的研究也比较少。我相信办公室政治在国外也是普遍存在的，只是没有在中国企业里这么突出。而在中国的民营企业里，办公室政治的作用和影响就更加巨大了。 企业产生办公室政治的原因 要搞清楚办公室政治，有必要先搞清楚什么是政治。古希腊哲学家亚里斯多德在两三千年以前就说，人生来就是政治的动物。也有人将自古以来林林总总的政治理论分为了四类:作为政府艺术的政治、作为公共事务的政治、作为妥协和共识的政治、作为权力和资源分配的政治，并将其概括为:通过妥协、调解和谈判而非武力和赤裸裸的权力来达到目的。 其中一位现代学者将政治理解为:政治是这样一种活动，它根据不同利益集团对整个共同体福祉和生存的重要性，给与相应的权力，以此来调解它们在既定的统治单位内的关系。 马克思则认为:政治是经济的集中表现，任何阶级的政治都是以维护本阶级的经济利益，建立和巩固本阶级的统治为目的。政治的核心，是解决有争议的事物，常常是有关社会资源的分配。推行政治，需要有权力，需要有权威。政治作为的影响和结果总是涉及许多人。毛泽东在延安时期也回答别人提问说:“政治嘛，就是把你自己的人搞得很多，把反对自己的人搞得很少。” 不用再举更多定义，我们就已经可以得出一个基本结论:政治其实是一套人群当中的权力、利益分配制度设计或分配机制。 那么，将政治概念延伸到企业管理当中之后，准确地讲它到底指的是什么呢,网上意见很多，但其实质比较一致，现抄录几则如下: ——办公室政治就是办公室人际关系的竞争，是能力和智慧的体现，是没有硝烟的战争。简而言之，就是你应对进退的分寸拿捏，是害人之心不可有、防人之心不可无的谋略。 ——办公室是个小社会，不像学校和家庭那么单纯。在办公室混饭吃的人很少能感觉到做人的轻松与悠闲。职场中固然充满着世俗的体面和晋升的诱惑，但也充满了人际的诡谲、攀爬的艰辛和竞争的陷阱。通晓办公室“政治”，你将从竞争中脱颖而出，稳稳占有自己的一席之地。 ——办公室作为一个团队，是人的结合，每个人都有自己的优先顺序和利害关系，你是其中一员，如果不学会协调人与人之间的关系，玩儿不转“办公室的政治游戏”，是很 78 难平步青云的。即使你拥有一身过硬的本领或像爱因斯坦那样聪明，也要学着了解办公室的生态环境，才能在办公室的政治游戏中，保护自己不受伤害。 为了便于理解，可以这样说，办公室政治就是企业内部所有成员在权力、利益分配上的一套成文、不成文的规则和机制。事实上，办公室政治表面看上去谁跟谁好，谁和谁一派，是人际关系，其实质却是为获得并保障自身利益的权力。有人的地方就存在利益分配，就会存在政治，企业办公室作为一种经济谋利组织，大家聚在一起就是为了谋利益，自然也不能免俗，甚至有此风颇盛之事实。 决定企业办公室政治风气和游戏规则的因素相当复杂，但总体而言，不外乎以下几大因素:企业老板的看法、企业发展的历史沿革、企业主要管理者及骨干带来的影响、企业管理团队中各成员之间的背景及对企业贡献大小程度等等。而就民营企业来讲，什么样的老板基本上决定了企业会用什么样的管理方法，也就在很大程度上决定了企业会有什么样的办公室政治。显然，不同类型的老板对应企业会有不同类型的企业办公室政治。下面，我将分独裁型与非独裁型老板的两种企业来分析。 办公室定律2006-12-28 09:15一、矛盾定律:人人都明白一朝天子一朝臣，因此跟领导走得太近了不行，离得太远也不行。跟得太近了怕站错了队，一旦大树倒掉，大难就会临头;离得太远了，好处永远轮不到，坏事少不了。左也不是，右也不是，此乃机关人员挥之不去的烦恼。 二、尴尬定律:苦干的不如巧干的，还有所谓干的不如看的，看的不如捣蛋的。因而上去的不一定是能力强的，原地踏步的不一定是低能的。对此，你不服不行。 三、变脸定律:见到上司唯唯喏喏，这是逼出来的;见到同级嘻嘻哈哈，这是装出来的;见到群众凶凶巴巴，这是情感的自然流露。学会随机应变，因人而异，看风使舵，是机关的立身之本、生存之道。 四、活跃定律:领导在办公室的时候，气氛永远是“团结、紧张、严肃”不“活泼”;而领导不在的时候，气氛会变得异常活跃，可以海阔天空，说说笑笑、吹吹牛皮、聊聊足球、侃侃新闻、议议女人„„无所不及。 五、不公定律:能干的总有干不完的活，不能干的总是没有活干。干得多的人犯错误的几率就高，到头来往往吃力不讨好。少干或不干的人，往往不犯或少犯错误，给领导的印象却是个好同志。 六、加班定律:“月亮走我也走”，领导到了下班时间不走，下属就不能理直气壮地走。加班等于敬业，至于效率可以不闻不问。而领导不在的时候，加班等于白加。 七、新官定律:新上任的领导不管见到谁都是笑容可掬，亲切有加。如果你认为新来的头儿平易近人，联系群众，没有架子，那就大错特错了。3天过后，大都原形毕露，眼睛朝上，目无群众，再也找不到上任伊始的影子，倒是官腔十足，架子不小。 八、趋同定律:领导的爱好，往往会成为办公室成员的共同爱好，即爱好着领导的爱好，幸福着领导的幸福，快乐着领导的快乐。 79 九、转移定律:领导的领导批了领导，作为被领导的你就得小心领导拿你当做“出气筒”。你要觉得窝火，可以再找被你领导的人发一通脾气，指责他“怎么搞的～”如果没有，那就打落牙齿往肚子里咽。有经验的老婆、孩子发现其脸上阴到多云，一般都会知趣地走开。 十、关系定律:有本事没关系的吃苦饭，没本事有关系的跟着吃，有本事又有关系的不愁吃，没本事又没关系的看别人吃。问题在于自认为有本事的人未必能得到领导的认可，因此，有本事和没本事的，都要拼命地找关系，有了关系的则不惜绞尽脑汁巩固好关系。 十一、竞争定律:能写的往往不如跑腿的，能干的往往不如能吹的，能说的往往不如会送的。踏实本分的不如善长张扬的，遵守制度的不如听话的，坚持原则的不如会变通的。 十二、忌讳定律:在办公室通常听不到牢骚怪话，比如报纸上登出某地又揪出了一个贪官，你只能选择腹诽，恨在心里。如大放厥词、口无遮拦地进行猛烈抨击，有人会认为你是在含沙射影，指桑骂槐。曲高和寡。你在表明自己爱和恨的同时，实际上是在孤立自己，很有可能成为他人尤其是领导设防的对象。要议论就议论美国的克林顿，伊拉克的萨达姆。所以经过办公室的历练后，人人都会把握住“说古不说今，说外不说中，说远不说近”原则的。 十三、归因定律:凡是职务上不去的，众口一词就是不会拉关系，朝中无人没后台，没有人认为自己的能力素质不够。这是最体面的理由。但在领导面前却从来不会说自己是怀才不遇。 测试:你是否具备人力资源管理潜能,2006-12-07 11:00指导语:请你如实回答下列60道题，假设题目中的内容是一般情况下，或是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 (1)买东西喜欢讨价还价吗, (2)曾在某些集会中担任过主持人吗, (3)在就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳, (4)曾经率先发动组织集会，或团体活动吗, (5)曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗, (6)在大众面前讲话感到困难吗, (7)与陌生人说话感到困难吗, (8)第一次做某件事时会觉得很紧张吗, (9)常常因犹豫不决而坐失良机吗, (10)参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗, 80 (11)热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持也能独立进行吗, (12)让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗, (13)与其共同负责，还不如个人负责更好吗, (14)受到打击时，宁愿自己个人承受吗, (15)做事时更喜欢一个人去完成吗, (16)写信时需要再重新誊写过吗, (17)和多数人相比一个人独处更愉快吗, (18)虽是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗, (19)遇到令人烦恼的事物，希望有他人在你身边吗, (20)更喜欢运动而不太喜欢看书吗, (21)很少注意他人的脸色吗, (22)你已买下的东西过后常会去退换吗, (23)是否很少担心将来的事, (24)你充满自信吗, (25)做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗, (26)事事都有决断力吗, (27)被人嘲笑时，自己也笑得出来吗, (28)虽然受他人反对，还会坚持己见吗, (29)发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗, (30)你非常喜欢与众人交往吗, (31)有过羞愧到无地自容的经历吗, (32)是否经常在积蓄财产, 81 (33)经常反思自己的过错吗, (34)因为迷惑常常变更正在进行的事情吗, (35)与上司相处会觉得拘束吗, (36)事情受到挫折会很快泄气吗, (37)你是一个十分敏感的人吗, (38)工作时有旁观者会觉得不安吗, (39)在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗, (40)会因为小事受挫而意志消沉吗, (41)大家聚集一堂你会感到快乐吗, (42)你讲话时别人会用心听吗, (43)你愿意承认自己的错误吗, (44)朋友们会来征求你的意见吗, (45)是否常常不原谅他人的过错, (46)常常设法提起他人感兴趣的话题吗, (47)对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗, (48)大家讨论问题时，是否站在团体的立场上，听取各人的意见吗, (49)在决策家庭事物或工作问题之前，是否先设法了解大家的意见, (50)你认为所谓意见主要是由经验造成的吗, (51)假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗, (52)受到别人批评时会感到不自在吗, (53)与他人交谈时，你会不注意对方说话吗, (54)他人不同意你的意见，你会不高兴吗, 82 (55)你是否限制交朋友的圈子, (56)寄出信后常会后悔吗, (57)常常说一些不便让本人知道的话吗, (58)对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗, (59)在商量时，常常与人争论，或发出命令式口气吗, (60)你能承认你的辩论对手也有道理吗, 从刘备托孤看上下关系2006-12-07 09:37 诸葛先生整个一生就注定为刘先生卖命了，从茅庐开始就注定了自己的余生。 管理的一个关键点是服人，如果你用权利的作用暂时把任务分配下去，但是这种状况却不能长久，或者说不具有可持续性。比如执行任务过程中的道德风险等就很难避免。因此重要的是如何让你的被管理者能迅速准确的理解你的任务，并全力以赴的去完成。管理要的双方对同一件事情都具有各自合理的想法去很好的完成任务，即使想法不一样，同床异梦也是无所谓的。因为管理从某种角度而言，重的是结果。 水煮三国，火了一段，于是一系列的拿历史说事的文章就开始流行了。如同歌坛在玩腻了清醇后忽然发现某种新的概念，于是就开始疯狂的复制一般。历史故事人尽皆知，拿它说事，在感到新奇的时候更容易让人接受。里面有刘备与孔明的故事。我们的故事也拿这个开讲。 刘备先生，发现自己快驾鹤西游之际，便把孔明同志叫到了跟前，发自肺腑的同孔明说，我儿子要是不成器，您就当老板。孔明听了以后，便再也没有能当上老板。 这个故事仁者见仁，银者见银。最流行的一个版本是都说刘备狡猾，临死怕孔明挖自己儿子墙角，将了孔明一军。是呀，孔明即使有这个想法，面对自己老板这么深情的告白，即使想单干，也不行啊。刘先生把诸葛先生的脾气禀性摸的清清楚楚，即使你有着想法，让我这感情的炮弹这么一打，你也得乖乖的为我们老刘家卖命。是呀，诸葛先生整个一生就注定为刘先生卖命了，从茅庐开始就注定了自己的余生。 但是凭孔明的智慧，刘备再狡猾也是不能逃出诸葛先生的手掌的，即使是刘备拖孤的话传遍大江南北，来个替天行道的口号，以及众多哥们的支持，孔明自己当老板也不是没有可能，但是他没有选择。 在上个故事中我们谈到人分为三种，有权利归属型，有集体归属型的，有个人成就型的。显然诸葛先生同刘备最大的不同是他不属于权利型的，不适合当最高的领导。有相才。诸葛先生本身对这点也最清楚，所以即使在多么优越自己当老板的情况下，他还是在那里死心塌 83 地的为老板服务。从旁人的角度来说，好像是一种愚忠，但是从他本人角度来说，是最优的选择。显然他是一个优秀的管理者而不是一个领导者。 对于管理者来说，他要的是有领导的支持，遇到一个赏识自己的领导是最大的追求，所以当这个条件满足时，他的才能就能最大性的发挥，可以说鞠躬尽瘁，死而后已。所以对他来说，刘备托孤儿是对他最好的激励，倒不是说他不愿意做老板，是因为他最高的目标不是老板而已，他认为当老板要干这干那，反而不如他这样一个打工的实惠。 管理者传达信息重要的也是要把握这个双方都能满足的度。认清属下的真实需求，并给予其相应的支持。重要的是让对方感觉到满意，这样管理效果才最佳。 但是有的时候管理者很难发现属下的需求，即使刘皇叔也难以全面了解诸葛先生的需求，所以有的时候就让诸葛先生有无限大的权利，实际上是让孔明自己说出自己的想法，那么作为老板的刘才能给予其相应的帮助。而我们的管理者如何才能全面了解属下的需求呢,最好的一个办法是让属下自己管理自己，甚至让属下管理你这个老板。所谓的员工管理老板。 员工管理老板，让员工制定计划，并根据计划来实施，而作为老板不可能顾及所有情况的条件下，让员工自己来提出愿望，然后老板给予相应的条件来满足其要求。员工管理老板的目的是为了提高效率，在这里老板能得到效率提高的好处，能费用较低的了解到员工的自我需求，而员工也能充分的表达自己的需求。从某种角度来说，老板狡猾的都不用鞭子了，但是从另外一个角度，双方都获得自己所需的效率，是一个最优选择。 所以管理的一个重要要求是管理双方都能从中得到好处，并有满意度的存在。老板、员工，HR你站哪边,2006-12-06 10:35企业败诉居高不下 员工管理难点多 当前劳动争议的特点，概括来说，就是集体争议人数多，平均47人/案，而就地区来说，广东、江苏、山东、上海、北京、浙江等地每年出现的劳动争议都是万件以上。而据相关数据显示:企业败诉11万，占49.1%，胜诉3.4万件，占15.3%，企业败诉可谓居高不下。 从当前劳动争议类型分析可看出，报酬、保险和福利是焦点(53.5%)，解除、终止、变更合同是难点，企业管理不规范是主因，工伤争议增长较快，增长32.6%。 值得一提的是，员工关系的管理在公司的各个环节上几乎都存在问题，包括聘用、报酬、培训、解聘、终止、跳槽、保密、竞业禁止等，管理的难度可见一斑。 问题四环节:聘用、薪酬、培训、奖惩 如果企业各方面体制和制度不健全，员工一经录用，便会与公司产生潜在的劳动争议纠纷。所以在聘用时，录用条件需事先明示;此外，关于试用期应注意的是，由于试用期间权利义务不对等，企业解约有严格时间限制和条件，要按照制度进行试用期的考核，并在试用期内作出判断和结论，试用期一经确定不得延长，延长的视为试用合格。 工资是劳动合同的必备条款，是受国家法律调整的劳动基准。企业在不违反法律的基础上，签订的劳动合同可以约定工资的构成和发放方式。同时，在合同中要将女职工“三 84 期”工资、加班加点工资支付、员工工资扣除等事项明确规定，避免纠纷隐患。 员工培训的相关赔偿也是这几年劳动争议案件的热点，建议企业在培训服务协议中对培训费的内容，服务期限与劳动合同期限冲突处理，担保人条款都要有明确的说法。 赏罚分明能激励员工，但如果出现奖惩制度的不完善，则极大地挫伤员工的积极性，企业在奖惩制度方面引发的劳动争议通常表现在四个方面:一是适用法律错误，如辞退、开除、除名等的滥用;二是没有法律依据的限期调离、株连、末位淘汰等行为;三是由于制度表述不准、概念不清而造成严重后果;四是对法律授权性规定运用不足，如劳动教养。 不平静的解聘 解聘包括问题员工的解聘、违纪解聘、不称职解聘。 何谓问题员工,即严重违反劳动纪律和用人单位规章制度的，有严重失职，营私舞弊，给用人单位利益造成重大损害的以及被依法追究刑事责任， 对问题员工的解聘需要出示相关的法律依据，同时需要做到“三确保”:一是事实清楚、证据充分;二是规章纪律明确，法律政策清晰;三要完善履行法定或约定程序。 与公司解聘员工相对应的是员工解聘公司，通俗地说也就是“跳槽”，员工跳槽包括合法跳槽与非法跳槽(未按照法律或合同约定辞职的，跳槽造成损失未赔偿或违约金未支付的)，如果是非法跳槽的话，公司就有权追究跳槽员工的赔偿责任与追索经济损失，具体包括:招收录用的费用、培训费用、直接经济损失及约定的其他损失，同时还要追究泄密赔偿责任。 人才素质测评的几种基本方法2006-12-06 09:19 一、心理测验 心理测验是评价中心技术中使用最为方便、简洁的方法。测评一般由大量的测试问题组成，每一道试题都从成千上万个实验项目提炼概括分析而来，通过对被试者对日常工作和生活中事件的感受与处理方案，测出被试者在情商及职业能力(心理)方面的水平和特点。多采用测验软件进行，操作简单，经济实用。目前是人力资源管理中使用较为普通的方法之一。 例如:你更重视:A别人的感受。B别人的权力。 无论选择A或B，都可以反应出一个人的性格特点和待人处事的风格。 二、公文处理 参测者被假定为接替或顶替某个职位的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、报告和备忘录等。它们分别来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示;既包括日常琐事，也包括重要事件。所有这一切信函、 85 记录与急件都要求在2-3个小时内完成(如3小时内处理25件公文)。处理完后，还要求参测者填写行为动机问卷，说明自已为什么这样处理。对于不清楚的地方或想进一步了解参测者的想法，评价者还会与参测者交谈，以澄清模糊之处。然后评价者把有关行业逐一分类，再予以评分。 公文处理案例: 今天你将在以下的2个小时中拟担任省人事厅办公室副主任，由于主任公务外出，你将全权处理部门的一切事务。你所担任的这位副主任角色，毕业于华师大学心理系，并获得省行政管理学院管理学硕士学位。自1991年以来一直担任此职务。 现在是上午9点，处理完一般的工作安排以后，你来到你的办公室。今天需要处理的文件已放在你的办公桌上。你必须在两小时内处理好所有文件中的问题。因为11点你就要去机场赶飞机出差。由于厅内同志今天都外出开会，你在处理文件的过程中，没有办法与他人商量，所以，需要你以备忘录或便条的形式将所有文件的处理意见、方法写出来，留在卓面上由你的下属负责实施或传达(请将处理意见放在相应的处理事项下面)。签名时请假定你就是“陈副主任”。 可以开始工作了，视你顺利。 文件一 关于召集专家座谈会的请示 厅办公室并报厅领导: 本月初，我们接到一位考生的来信，来信中说:“报考机关工作人员考试已经实行十几年了，有必要对它在落实‘以用为考’原则方面的情况做一个研讨与回顾”。我们认为，这是一个很好的建议。进行这样的工作需要进行大量的调研，例如，对以住录用到位的考生胜任工作的情况进行追踪调查，对有关岗位的工作分析和考试的总体设计进行回顾和反思等，须花费很大精力，涉及人力和经费的投入。我们准备就此召集一个小型座谈会，邀请有关单位的领导和有关专家认真研究此项工作的必要性、可行性及基本工作方案。 可否，请指示。 附:座谈会方案 人事处 1999年9月1日 文件二:....... 测试完毕后，参测者所作的批示交给心理学家或经过心理学家培训的人事工作人员 86 按照原定标准评分。主要着眼于参测者的分析能力及协调组织能力和意识。 三、无领导小组讨论 在4至8人的小组中，不指定负责人，大家地位平等。要求大家就某些争议性大的问题，例如额外补助金的分配、任务分组、干部提拔等问题进行讨论。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自已同意所作的汇报。 评价者一般是坐在讨论室隔壁，通过玻璃洞或电视屏观察整个的讨论情形，通过扩音器倾听组员们的讨论内容，若有条件也可以录相、录音。在讨论过程中，评价者主要看谁善于驾驶会议，善于集中正确意见，并说服他人，达成一致诀议。一开始，大家可能都默不作声，但闷坐了几分钟后，就会有人忍不住首先开口说话，提出一个解决方案，大家就会慢慢活跃起来。为了增加情景压力，评价者可以每隔一定时间，给讨论小组发布一些该议题的各种变化信息，迫使他们不断改变方案并引起小组争议。当情景压力增加到一定程度时，有的应征者就会显得焦躁不安，甚至发脾气，而有的则沉着灵活，处置自如，这样就能把每个人的内在素质表露无遗。 在这种形式中，评价者评分的依据标准是:发言次数的多少;是否善于提出新的见解和方案;是否敢于发表不同意见;是否支持或肯定别人的意见，或坚持自已的正确意见;是否善于清除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致;能否倾听别人意见;是否尊重别人;是否侵犯他人发言权。还要看语言表达能力如何，分析问题、概括或总结不同意见的能力如何;看发言的主动性、反应的灵敏性如何等。 无领导小组对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测查分析问题、解决问题以及决策等领导者必须具备的素质。 小组讨论案例: 某市市政府信息处在补充工作人员考核中，为无领导小组讨论编制了这样一道题: 信息处的重要职责是把关于本市政治、经济、文化、生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报一项。 其一:某居导小区公厕年久失修已停用近一个月，附近居民室内又无厕所，每天为此要到一里之外的公厕跑几趟，很不方便，给年迈体弱多病及婴幼儿增添了很大困难，居民呼吁市政府解决此问题。 其二:某市一家中型企业，常年开不出工资，负债累累，本年初通过竞选厂长及领导班子后，通过挖潜、转向、实行了一些有效的措施和制度，半年时间使企业扭亏为盈(((((( 假如你已被市政府信息处录用，你认为应该把上面两条信息的哪一条上报市政府的领导, 87 这个问题没有标准答案，也就是说，上报哪一条都不会错，关键是看参测者上报的理由、依据是否充实，材料是否严谨、有说服力。 总之，通过以上一些介绍，我们可以了解人才素质测评的基本组成、实施步骤及一些案例，对企业单位实际运用具有一定的指导意义。但在实际应用过程中，由于人才素质测评本身的复杂性、系统性，在各个环节的控制都应该十分的严格，因而我们建议应该在专业的、有经验的专家指导下实施。否则，测评结果的有效性、可靠性都会在一定程度上降低。 人才测评工具选择“八看”2006-12-06 09:15一、看测评的理论背景 一套成熟悉的心理测量工具需要经过几十年的发展，并有大量的学术专著及文章，一般都具有雄厚的心理学背景。了解理论背景，可以求教于一些专业的人士，或在互联网上进行查找，从大量的文章上非常容易区别测评理论背景的好坏及实际应用情况。 二、看公司的专业背景 心理测量是一个专业性非常强的专业，需要专业的心理学人员才能操作，所以在选择工具时可以比较一下公司的背景，例如:专家的背景、公司的背景等等。从这个方面可以大概地了解公司的实力。 三、看测评提供的报告样本 一份成熟的心理测量工具，应该有雄厚理论基础和应用案例，并在此基础上有完善的测评报告，其中不仅包括基本的测评数据，还包括大量通俗易懂的解释，及辅助你阅读报告的资料。 四、看测评的应用范围 任何一种心理测量工具在开发时都有一定的目的性，例如:职业兴趣、职业锚是用来帮助人进行职业规划的，MBTI，卡特尔16PF是人格测量，还有智商测量、能力测量等等。 五、看人才测评师的水平 一家专业的人才测评公司，应该具有专业的测评咨询师，通常是心理学或心理测量专业，能通过测评的结果对人进行分析。公司人才测评师的专业水平也反映出了公司的水平，更直接反映出了测评的专业性、权威性。所以只要与人才测评师聊一下，即可知道公司的实力。 六、看人才测评的常模 如果一套测评没有常模，或者常模人群与自己的应用范围不符，建议不要选用。在常模建立好后，有两个指标是考察测评可靠性和有效性的，即信度和效度。其中，信度指的是测量的可靠性或一致性，效度指的是测量的有效性或正确性。正常的测评其信度与效度应该在70以上。如果某个公司说其测评工具的信度与效度在95以上，则属于欺骗行为，因为人才测评不是准确测量，根本达不到如此高的信度与效度。 88 七、看自己的测评结果 自己做一下测评，向对方索要测评报告(应该是免费试测)，然后对测评报告从以下几个方面进行仔细详细的浏览。首先，报告是否通俗易懂，而且解释内容完善、内容量大。其次，报告对自己的描述是贴切。最后，也是最关键的，报告对自己是否有帮助，有所启发。 八、看售后服务 根据心理测量的要求，一个工具三到五年到就更新一次，实际上国外一些优秀的测评公司每年都更新他们的报告及测评的常模。我们可以对比测评公司的服务，是否每年更新其软件的解释系统及常模，及其它一些服务。需要注意的是:如果一个测评是五年前开发的，而且没有更新其常模系统，则不建议选用。 职业生涯规划模式2006-11-29 09:31 “选择比努力重要” “对于没有航向的船来讲,任何风都不是顺风” 成功职业指导中心的职业生涯规划模式，既不是给你仅仅做一下测评，也不是跟你交流一下而已，而是要就 职业发展的方向和路径问题提供现实可行、有根有据、逻辑清晰的解决方案，而且是要在充分把握你这个人成功的关键要素——性格和天赋的基础上，作出具体的职业规划。 我们要很清楚地讲因为你是这样的，所以才这样，所以你应该这样，很清楚的逻辑推理，把推理的理由、建议，对你的分析讲得很具体、透彻，不含糊，会分析你的职业和性格表现，深入分析你的深层的本我、心理活动，所以可不可信、有没有道理、可不可行，当事人当场很清楚。 所以，我们的收费是按照为咨询者解决什么职业问题收费，而不是按照时间收费。 目前中国不同机构或个人从事职业咨询的思路差别很大，很多职业咨询师主要凭个人的经验指导别人，没有一套科学系统的职业指导思想来指导有职业困惑者解决其职业问题，导致只有建议或结论，而不知道为什么要这样，没有逻辑、没有依据。 目前国际上主要有四种职业咨询理论 1(理性决策理论——源于经济学的决策论在职业发展方面的应用，认为职业指导的目的在于培养和增进个体的决策能力或问题解决能力。 2(职业发展理论——是从发展的观点来探究职业选择的过程，研究个体职业行为、职业发展阶段和职业成熟的职业指导理论。 3(心理发展理论——用心理分析的方法研究职业选择过程，认为职业选择的目的在于满足个人需要、促进个体发展。心理发展理论主张职业 指导应着重“自我功能”的增强，因为如果个人的心理问题获得解决，那么包括职业选择在内的生活问题就会顺利完成而不需另行指导。 4(人,职匹配理论——认为每个人都有自己独特的能力模式和人格特质，而某种个性 89 特质与某些特定的社会职业相关联。人人都有选择与其特质相适应的职业的机会，而人的特性是可以用客观手段加以测量的。职业指导就是要帮助个人寻找与其特性相一致的职业，以达到人与职业的合理匹配。 人,职匹配已成为职业选择的至理名言。在实施职业指导的国家，人,职匹配理论的咨询模式一直占据着主流地位。 职业生涯中的12个最致命想法2006-11-29 09:291、总觉得自己不够好 这种人虽然聪明、有历练， 但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。 这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。 2、非黑即白看世界 这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。 3、无止境地追求卓越 这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。 这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。 4、无条件地回避冲突 这种人一般会不惜一切代价，避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。 5、强横压制反对者 他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。 6、天生喜欢引人侧目 这种人为了某种理想，奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场， 90 觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。 7、过度自信 急于成功这种人过度自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己“不作为，不行动”。 8、被困难“绳捆索绑” 他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。 这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。职场中最有效地生存法～ 9、疏于换位思考 这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。 这种人必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉较敏感;问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。 10、不懂装懂 工作中那种不懂装懂的人，喜欢说:“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是:“我做不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。 11、管不住嘴巴 有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容是只能私下说。这些人通 91 常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。 他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。什么样的MM最好找工作„„ 12、我的路到底对不对, 这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对,”他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。 领袖性格2008年01月18日 星期五 16:18领袖性格 “根性”与“能力”，营造领袖人物的两把宝剑 余世维 ?根性=根本性格 有很多对领袖人物的描述、期盼、观察或总结，最后都可以追溯到几个基本“根性”。而我们想要成为领袖，就要注意培养这些重要，且一般人又比较欠缺的性格。 ?七种非常重要的“根性”:沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当。 ?“根性”就像一棵树，从树根、树干衍生出许许多多的枝叶。 ?能力,操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在他的引导下，抓紧稍纵即逝的商机，展开一场搏杀。 ?六个非常重要的“能力” 洞察力、思考力、决策力、组织力、影响力、执行力。 ?“能力”就像一盘粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每一个粽子。 因为具备“组织力” ?一些散兵游勇就可以建成一支部队。 ?一些流程作业就可以优化重组，提高效率。 ?一些方案措施就可以排列顺序，且条理分明。 ?一些重要资源就可以调度整合，充分利用。 ?七种“根性”(七棵树)解析 一、外露的表现:冷静/坦然/镇定，沉稳——内化的素质。 因为个性“沉稳” ?有人叛变或窝里反，就不会坐困愁城或一筹莫展。 ?遇到公司危机，就不会惊慌失措。 ?市场出现逆转就不会无计可施，斗志尽丧。 ?面对重要的投资决策，就不会草率兴起。 [培养方法]在生活与工作中: 不要随便显露你的情绪。 不要逢人就诉说你的困难与遭遇。 在征询别人的意见以前，自己要先做思考，但不要先讲。 不要一有机会就唠叨你的不满。 重要决定或处分尽量与别人磋商，最少要隔一夜再发布。 92 走路与说话不要慌乱。 思考 在家庭、公司和周边环境中 1、你认为哪些人个性很不沉稳, 2、你自己哪些事情(比较重要的)表现得不够沉稳, (雷霆注:刘备就是典型的沉稳代表，处世讲究“大丈夫喜怒不形于色”。) 二、外露的表现:谨慎/缜密/专业/完美，细心——内化的素质。 因为处处“细心” ?在产品与服务的表现上，就不会给人不专业、不内行的感觉。 ?提出的目标或口号就不会没有方法，没有手段。 ?自己在各种竞争中就不会总是后人一步，少人一分，低人一档。 ?执行政策的过程中就不会看不出破绽与漏洞。 [培养方法]在生活与工作中: 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系。 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。 自己要随时随地对“不足”的地方“补位”。 思考 在家庭、公司和周边环境中 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节, 你自己哪些地方(比较明显的)表现得不够细心，也不够完美, 三、外露的表现:强势/果决/冒险，胆识——内化的素质。 因为具备“胆识”， ?发现百年难得一遇的机会，就不会犹豫不决。 ?需要力排众议的时候，就不会瞻前顾后。 ?已经不能再用的人，就不会一再容忍，徒增困扰。 ?应该果断处置的当下，就不会畏首畏尾。 [培养方法]在生活与工作中 不要常用缺乏自信的辞句。 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻。 在众人争执不休时，不要没有主见。 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 (雷霆注:路见不平一声吼，该出手时就出手。什么时候算是该出手了,我不能马上告 诉你，我马上告诉你你印象不深。) 面对自恃甚高的干部或员工，要注意他们逾越或犯规的举动，而且要坚持你的原则。 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 对已经想好退路的尝试，可以鼓励自己探险。 思考 在家庭、公司和周边环境中 你为谁做事很不放心，怕他出尔反尔, 93 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验, 四、外露的表现:坚持/投入/认真，积极——内化的素质。 因为行动“积极” ?将计划付诸实现的时候，就不会半途而废，功亏一篑。 ?做任何事情就不会欠缺主动，不够进取。 ?在事情不顺的岔口，就不会无法扭转形势，转败为胜。 ?被人赏识或试用时，就不会表现平平，错失机会。 [培养方法]在生活与工作中 每天做一件实事(鲁冠球)。 找一两件无论如何都要坚持的小事(睡前读10页书/写2页日记)，养成这个习惯。 计划开始实施的时候，要常想有没有又进一步。 整个部门或公司士气都很低落的时候，你要很阳光，很乐观。 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡(茶)，重新寻找一个突破口。就是结束(放 弃)，也要干净利落。 (雷霆注:不但要表现出用心的样子，还要真用心。) 思考 在家庭、公司和周边环境中 在你的干部或员工中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁, 你自己在过去的日子里，有过什么当初不该放弃的机会,有过什么当时应该坚持的 事情, 五、外露的表现:包容/忍耐/谦和/慷慨/分享，大度——内化的素质。 因为展现“大度”， ?为你卖命的手下或同志，就不会纷纷出走。 ?对不同的意见与声音，就不会刻意打压，故意漠视。 ?受过你恩惠的人就不会见死不救。 ?在春秋战国的市场中，就不会到处树敌。 [培养方法]在生活与工作中 不要刻意地把可能是伙伴的人变成对手。 对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。 佛法中的“三施”(财施、法施、无畏施)可以做为学习范本。 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 任何成果或成就，包括公司的利润，都应该与人分享。 必须要有人牺牲或奉献的时候，自己要走在前面。 思考 在家庭、公司和周边环境中， 你觉得哪些人很难相处或共事,为什么, 你自己哪些地方不够大方(小家子气),你自己会不会也不知道, 六、外露的表现:正直/道德/务实，诚信——内化的素质 因为心怀“诚信”， ?在普遍缺乏道德的社会中，就不会随波逐流，毫不突出。 94 ?在客户关系上，就不会永远缺少老客户。 ?不管一生做什么，都不会靠不住，信不过。 ?为品牌价值垒砖的岁月里，就不会突然崩塌。 [培养方法]在生活与工作中: 做不到的事情不要说，不管对谁。说了，就努力做到。 虚的口号或标语不要常常吊在墙上或挂在嘴边。 针对客户对公司提起的“不诚信”问题，拿出改善的方法。 停止一切“不道德”的手段。 “耍弄小聪明”是从诚信走向不诚信的过渡(桥梁)。 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范”。 计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。 思考 在家庭、公司和周边环境中， 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方, 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价,还有什么到现在都没被发现 的不诚实, 七、外露的表现:负责/明快/直率，担当——内化的素质。 因为勇于“担当” ?大家无所适从，一片慌乱的时候，就不会临阵脱逃。 ?出现任何问题或状况，都不会怕事。 ?应该直言不讳，提高警觉的时刻，就不会粉饰太平。 ?底下任何员工或干部犯错，都不会推卸责任。 [培养方法]在生活与工作中， 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 事情或项目结案后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 认错从上级开始，表功从下级启动。 着手一个计划，先将权责界定清楚而且相当。 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 因为勇于承担责任所造成的损失，公司应该承担。 思考 在家庭、公司和周边环境中， 在公司里，谁做过替罪羊,开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默, 你自己有没有自请处分或对上直言的故事, 《总结补充》 A.短板原理。 B.根性互补。 C.80-20原理。 D.男人(女人)忘记自己是男人(女人)。 E.习性改造的教育与训练。 F.机遇。 80后职场新鲜人生存手册2008年04月11日 星期五 13:4680后职场新鲜人生存手册 第一章 别把求职当成简单的事 95 80后一代人的人生轨迹树立起一个良好的工作态度，在遇到困难的时候要懂得正确对待，不要把它当做绊脚石，而要看成是锻炼自己承受能力的机会。 下面是最近闲来上网闲逛，在一家网站论坛上看到的一个帖子，标题是《一个大学生的毕业汇报》。 我是一名即将迈向社会的80年代后的大学生，近几年的大学生活造就了我这样一个德、智、体、美、劳全面发展的复合型全才，在临近毕业之际，特将几年的学习成绩向关心和爱护我的人们汇报如下: 我学会了做饭:泡方便面的技术在本寝室里堪称一流。 我学会了使用电脑:可以熟练地开关机，特别擅长玩网络游戏，在整个学院里我很少遇到对手。 我学会了多门外语:明白吃饭该用“米西米西”(日语)、骂人应该用“pig”(英语)、同哥们儿道别该说“打死你大娘”(俄语)。 我学会了体贴关心人:尤其关心漂亮的美眉，几年的时间里，我先后照顾过十几位妹妹，众望所归地被评为本校爱心大使。 我学会了高雅音乐:曾多次获得过学校门口的“夜来香”音乐茶座举办的卡拉OK比赛纪念奖。 我学会了健身运动:主要是打麻将、斗地主、打架。 我精通化学:知道盐酸具有极强的腐蚀性，绝对不能够用手摸。 我学会了自力更生，自己挣钱养活自己:经常在体育中心外面倒卖足球票。 我学会了团结同学:有烟大家抽，有酒大家喝。考试时，人人都争着给我递条子。 我练就了一手好书法:学校周围的名胜古迹都有我的题字。 我学会了勤俭节约:每天睡到下午3点钟才起床，三顿饭合一顿，为国家节约大量的粮食。平均半个月洗一次澡，一个月洗一次衣服，多次被评为全院的“节约之星”。 我学会了写文章:写给女孩子的情书足足有一抽屉。 我热衷于艺术:特别是人体艺术和香港的肥皂影视艺术。 我学会了管理:低年级的同学都挺服我。 我掌握了熟练的驾驶技术:可以一边骑自行车一边抽烟一边打瞌睡。 我学会了尊老爱幼:遇到教授喊帅哥，看到学妹叫“搭令”。 我学会了脚踏实地:天天赤脚，穿西装、短裤，打领带。 我学会了有幽默感:会讲2000个以上的黄色小笑话。 这段文字虽然有些偏颇，并不能代表所有的人，但是从中也可以看出80年代生人独特的性格、价值观念和工作态度。“80一代”的职场新人往往没怎么经历过挫折，又面临着更大的竞争压力，但却适应能力不足，容易对工作产生失落感和受挫感，面对即将迈入的职场生涯，会有些许浮躁与茫然。要是想找到一个理想的工作，进而希望在职场中有所成就，就应该树立起一个良好的工作态度。在遇到困难的时候要懂得正确对待，不要把它当做绊脚石，而要看成是锻炼自己承受能力的机会。 剔除毕业前的浮躁情绪刚毕业的大学生都放不下“天之骄子”的架子，所以不能以平常心对待日常工作也是常有的事。 面对即将毕业踏上社会的残酷现实，许多80后一代的毕业生都有一种茫然而不知所措的浮躁情绪，这种浮躁情绪在日常生活中有以下表现:心浮气躁，朝三暮四，浅尝辄止;自寻烦恼，喜怒无常;焦虑不安，患得患失;东一榔头西一棒槌，既要鱼也要熊掌;这山望着那山高，静不下心来，耐不得寂寞，稍不如意就轻易放弃，从来不肯为一件事倾尽全力，等等。 引起浮躁情绪最大的原因是面临毕业后就业的烦恼，事实上，这些烦恼我们每个人 96 都曾经历过，因为每一个人都有七情六欲和喜怒哀乐，烦恼也就成了人之常情，是无法避免的。但是，由于每个人对待烦恼的态度不同，所以烦恼对人的影响也不同，通常人们所说的乐天派与多愁善感派就是两种对待烦恼的态度。 若有以下心理或做法，必定是因为没有控制好自己的烦恼而引起了一种浮躁情绪，所以要特别小心和防备。 1、对踏进社会的思想准备不足 一位新闻学专业的学生说:“在一家媒体实习时，感到很不适应，害怕面对带教的老师，害怕向他汇报选题，害怕出去采访各种各样的人，害怕辛辛苦苦写出来的稿子被‘枪毙’„„快要毕业了，可我还是觉得自己只适应校园的生活。” 2、面对竞争的压力难以自控 有的学生因为一时没能找到理想的工作非常焦虑。“眼看着别的同学一个个都签约了，自己还没有着落，心里越来越着急，食不甘味，夜不能寐。” 3、盯着消极面，一受挫折就失去自信 此类现象比较普遍:个人材料印了一大堆，每个招聘场子都去赶，看到岗位稍微沾点边的就送上简历，但往往石沉大海。一位毕业生垂头丧气地说:“不知道将来怎么办，不知道自己做什么可以成功，有时对自己一点自信心也没有了。” 牢牢记住你有多少次受到不公正的待遇，或者记着有多少次别人对你说话的态度不友善。如果你把注意力集中在那些不好的、吃亏的事情上，你就会运用这种消极的思想方法来给自己制造烦恼。 4、把别人的问题揽到自己身上 如果你把别人的问题揽到自己身上而自怨自艾，把某些人不喜欢你的责任也统统归因于自己，那么要不了多久，你就会烦恼成疾。 5、做不可能实现的梦 最可怜的人是那些惯于抱有不切实际的希望的人。如果一个人把自己的目标制定得高不可攀，他就会因为不能实现目标而烦恼。 6、制造隔阂 在日常行为中，喋喋不休地批评、挑刺、埋怨、小题大做，这是制造隔阂、自寻烦恼的一种浮躁情绪。 7、滚雪球式地扩大事态 当遇到一些问题后就不断地扩大它，使问题滚雪球般的扩大，这种做法只会使问题变得更糟，也必定会导致你的愤怒和苦恼埋在心底几个月甚至几年。 8、“我早就知道会如此”综合征 如果你预料到有什么坏事会出现，它们多半是会兑现的，这也是自寻烦恼的一种结果。 这些浮躁情绪如果控制不好，就会导致自己患上一种焦虑症。我们说的“焦虑”指的是一种没有明确原因的、令人不愉快的紧张状态。 焦虑症的焦虑和担心持续在6个月以上，其具体症状包括以下四类:身体紧张、自主神经系统反应性过强、对未来莫名的担心、过分机警。这些症状可以是单独出现，也可以是一起出现。 (,)身体紧张。常常觉得自己不能放松下来，全身紧张，面部绷紧，眉头紧皱，表情紧张，唉声叹气。 (,)自主神经系统反应性过强。身体的交感和附交感神经系统常常超负荷工作。患者出汗、晕眩、呼吸急促、心跳过快、身体发冷发热、手脚冰凉或发热、胃部难受、大小便过频、喉头有阻塞感。 97 (,)对未来莫名的担心。总是为未来担心，担心自己的亲人、自己的财产、自己的健康。 (,)过分机警。每时每刻都像一个放哨站岗的士兵，对周围环境的每个细微动静都充满警惕。由于无时无刻不处在警惕状态下，而影响了干其他所有的工作，甚至影响睡眠。 为了自己的将来考虑，我们还是要培养广泛的兴趣和爱好，切实做到心胸广阔，并稳定情绪;保持乐观向上的情绪;同时也要注意让自己的生活富有规律，并坚持适宜的文体活动。这样做，才能够保证我们在跨出校门后，具有充分的心理准备去参与社会的竞争。另外，我们要想更好地面对就业和择业的现实，还需要从以下几点来剔除自己的浮躁情绪，帮助自己走出内心困惑的泥潭。 1、客观评价自己，树立良好心态 每个人都有自己的优点和长处，也都有自己的缺点和短处，这就是人们常讲的“尺有所短，寸有所长”。所以每个毕业生对自己和自身能力都应有客观和正确的认识，都应该明了自己能干什么和不能干什么。只有这样，我们才能树立良好心态，在求职中抓住机遇，从而避免盲目和减少失败。每个大学毕业生都应该有一个适当的自我定位，应该及早地进行职业生涯规划，客观地评价自己，认识自我，带着良好的心态去实现自己的理想和人生目标。 2、巩固好自己的专业知识，了解企业需要怎样的人 要巩固自己的专业知识，扩展专业领域知识的广度与深度，注重基本理论的运用。这样，毕业后才能在实际中有效地发挥自己的才能。 一般情况下，企业需要的是“中层”式的人才。所谓“中层”，就是指不轻浮、脚踏实地、能吃苦，或者说是“平凡”的人。正是这种人，才不会嫌工作繁琐费时，有责任感与原则性，能坚持不懈，具有奉献与服务精神。但是，刚毕业的大学生都放不下“天之骄子”的架子，所以不能以平常心对待日常工作也是常有的事。鉴于这种状况，我们应该在毕业前有个清醒的认识，同时，也要学会树立坚持和诚信观念。这样，在实际的工作中才能够脚踏实地地干好自己的本职工作。 3、坚决克服以下各种导致浮躁情绪的心理 (,)盲目自信的心理。有的同学认为自己在就业择业中具备种种优势:学习成绩优秀，政治条件好，学校牌子亮，专业需求旺，求职门路广，因而盲目自信，在就业和择业前把胃口吊得很高，到头来往往会由于对自己估计过高，对自己的不足和困难估计不足，而在就业和择业的过程中受挫。 (,)自卑畏怯的心理。有的同学大学四年顺利地走过来了，也具备了一定的实力和优势，面对激烈的竞争，却觉得自己这也不行，那也不如别人，自卑心理使得自己缺乏竞争勇气，缺乏自信心，走进就业市场就心里发怵，参加招聘面试也心里忐忑不安。一旦中途受到挫折，更缺乏心理上的承受能力，更觉得自己确实不行。在激烈的就业和择业的市场竞争中，这种心理障碍是走向成功的大敌，必须认真加以克服。 (,)急功近利的心理。有些同学在就业和择业时过分看重地位，过分看重实惠，一心只想进大城市、大机关，去沿海发达地区，到挣钱多、待遇好的单位，甚至为了暂时的功利宁可抛弃所学的专业。这种心理可能会使你得到一些眼前的利益和满足，但从长远发展看并非明智的选择。 (,)患得患失的心理。职业的选择往往也是对机遇的一种把握，错过机遇，你将会与成功失之交臂。当断不断、患得患失，这山望着那山高，这也是导致许多毕业生陷入择业误区的一种心理障碍。 (,)依赖心理。依赖心理在求职和择业的过程中又具体表现为两种倾向:一种是依赖大多数的从众心理。自己缺乏独立的见解，不是从自己的实际情况作出切合实际的选择，而是人云亦云，见别人都往大城市、大机关挤，自己也跟着凑热闹。另一种是依赖政策、依 98 赖他人的倾向。不是主动选择，积极竞争，而是觉得反正国家要兜底，反正有优生优分的政策，坐等学校给自己落实单位。这种心态也是与激烈竞争的社会现实格格不入的。 4、学会心理调适，缓和心理冲突 要把握好自己毕业前的心态，并学会解脱自己，避免给自己造成巨大的心理压力和负担，导致自己还没参与竞争就失去了信心。 如果我们常常出现焦虑不安、不满、自卑、自我否定的心理失衡状态，则可以试用以下几种方法舒缓不良情绪。 (,)自我转化法。有些时候，不良情绪是不易控制的，可以采取迂回的办法，把自己的情感和精力转移到其他活动中去。 (,)自我适度宣泄法。在因挫折造成焦虑和紧张时，可以向朋友、老师倾诉，甚至可以痛哭一场，求得安慰、疏导和同情。但是，宣泄一定要注意场合、身份、气氛，注意适度，应是无破坏性的。 (,)自我慰藉法。自我慰藉法实质是一种自我辩解的方法。在就业和择业的过程中，如果我们遇到困难和挫折，已尽了主观努力仍无法改变时，就可以找一个自己能够接受的理由让自己保持内心的安宁，承认并接受现实，以求得解脱。 (,)松弛练习法。松弛练习法也叫放松练习，是一种通过练习学会在心理上和躯体上放松的方法，可帮助人们减轻或消除各种不良的身心反应，见效迅速。 当然，自我心理调适的方法还有很多，这里仅列举其中主要的一些。其实最主要的还是要树立远大的理想，树立正确的人生观和价值观，同时要注意培养良好的品质，磨炼坚强的意志，培养乐观豁达的生活态度。只有这样，才能在就业择业的重要关头，始终保持积极向上的精神状态和健康的心理，不至于在困难面前退缩。 另外，我们也要不断地请教别人来了解一些寻找工作的经验，并在总结别人经验的前提下，规划好自己毕业后的人生道路。 求职也是一门学问 实际上他们除了读书之外，已经不知道自己究竟还可以做些什么了。市场竞争，很多人说是残酷的，其实也就是如此;市场竞争，优胜劣汰，决定着企业的生死存亡，没有退路可言，学生和国有企业的职工往往不能习惯这一点。另外，学生在学习之际，讲求的是个性化发展，而企业追求的，更多却是服从，其中的差异很大，能否顺利过渡，是个很大的问题。所以，在毕业之前，我们最重要的是要拥有一个就业意识。其实，就业意识是个心态过渡的问题，这种过渡关系到自己的才华是否可以在现实世界中得到充分的发挥。 在实际中，有许多学生可以顺利过渡，但也有很多的失败者。很多优秀的学生，不能适应在企业中的生活而逐渐消沉下去;相反的是一些在学校表现一般的学生却可能在企业界出人头地，这些都不是偶然的现象，与他们个人在开始时的就业意识有关。在这方面还有更极端的例子，比如有的人甚至根本就不敢接触实际的社会，只能不断地学习，从大学读到硕士，再读到博士，然后出国，一个博士读完了，再读一个博士。实际上他们除了读书之外，已经不知道自己究竟还可以做些什么了。 就业意识比就业本身更重要～因为找不到好工作，将来还可以调换工作;而缺乏就业意识，就很糟糕了，因为这意味着生存的困难，而且失败似乎总是围绕着你。 当然，拥有了就业意识之后，我们还要拥有明确的就业目标。有许多人在找工作的过程中，都没有明确的就业目标，结果在人才市场上瞎晃悠，耽误了自己的时间和精力，也没搞定一个工作。所以，在找工作之前，我们还必须要弄清楚“自己最想干什么”和“什么才是心目中理想的职业”这两个问题。弄清楚了这两个问题后，我们还要根据自己目前的处境来制定自己的求职策略。一般情况下，这些求职策略的内容主要包括以下几点: 1、分析自己的实力 99 就业目标明确了，就应该仔细分析一下自己的实力。客观地考虑“目前我会干什么”、“我能干些什么”，静下心估测自己的实力，通过冷静地分析，挑选今后自己“很可能会实现”的事。 2、明确目标与现实之间的差距 就业目标与现实之间常常隔着差距，明确自己的就业目标，也应仔细分析自己的优缺点，应将就业目标放置于现实环境中，明确两者之间的距离，知道目前自己欠缺什么，做到心中有数。 3、思考缩短差距的方法 明确目标与现实之间的差距后，下一步的问题即怎样缩短差距，也就是目标与自己现有实力的差距，并尽可能为缩短这一差距找出最适合的途径。 4、寻找符合自己条件的企业 为了寻找一份好的工作，应该尽可能多地收集相关企业的信息，了解其中的内容，不仅要知道企业的知名度，还必须掌握这个企业的特性、价值观等与自己的设想是否一致。每一个企业都有自己的生存环境，这种企业在市场中形成的生存环境会在企业中生成非常深刻的企业文化，要求每一个企业中人都必须加以遵循。临近毕业的学生，或是准备找一份工作的人必须清楚地判断自己是否可以与企业文化相融合。这是决定自己能否在企业里长远发展的关键。 当然，在找工作的过程中，应以自己的兴趣为准则，避免短视的利益至上，只有爱一行干一行，才能发挥自己的最大能量。不要有任何侥幸心理，机会是自己争取的，“关系”也可以由自己去建立，胆大心细地去发现并把握机会才能成功。 另外，在找工作的过程中，个人素质的良好与否，往往也起着关键的作用。一般来说，要求有一定的社会活动能力、交往能力和较强的适应能力，并要有端正的态度和高度的责任心，尤其是团队协作精神和个人服从整体的观念。多听少说，办事迅捷且有目的性，培养自己的使命感，热爱工作——这些都是一个合格人才必备的基本素质，是发展事业的坚实基础。同时，在求职的过程中，我们还要注意以下几点: 1、追求独特 求职前应该想我与别人有何不同,我怎样才能走一条与他人不一样的路, 在决定从事什么职业、去哪家公司时，不要盲目随众，乱“扎堆”。 2、感情用事 求职需要热情投入和激情不断，在履历表和求职信中，去掉那些平铺直叙的词句，让渴望与真情跃然纸上;在面试谈话中，丢掉包袱和拘谨，让真实的自我展示于人前。 3、巧写简历 求职成功往往取决于第一印象，而第一印象往往来自简历。写简历时应注意如下几点: 不要面面俱到、记流水账，要重点突出，注重相关性。不要长篇大论，要精炼概括，最多不超过两页纸。 在应聘欧美企业时，一般不要包括年龄、性别、种族、宗教、婚姻状况或健康状况等个人信息。 发简历不在于量而在于质，要有目标有重点。 4、有效应试 应试之前要充分准备并熟悉公司的背景材料，准备可能被问及和主动提问的问题。面试中应保持落落大方、谦逊有礼的态度，并适时展现自己的个人风格，衣着打扮要职业化。面试后，无论结果如何，都应写一封书面感谢信表明自己的感受和希望。 5. 向前看钱 100 青年学生在接受第一份职业时，首先要考虑的是长远的发展机会、企业方向与管理水平等前瞻性因素或隐性的非金钱物质性的福利待遇。在回答诸如期望的工资额等问题时，一般不要提出一个绝对数，而不妨提出一个相对区间，这可避免自己被动地接受过低的工资或因期望过高而被拒之门外。 还有一件要引起我们注意的事情，就是大学生在求职中的花费着实不菲，因此，向大家推荐几种省钱的求职办法供参考。 1、守株待兔法 将设计好的个人简历、证书等复印件递交人才中介机构，并主动与其联络，谋求就业信息，此为守株待兔法。因为中介机构信息多，服务齐全。 2、一条龙法 出外寻找工作前，先设计安排好合理的路线和时间，并事先打电话确定该单位人事主管是否有空，这样，在同一线路上即使一家跑空还有下一家单位可供选择，既省时间和金钱，又大大提高了办事效率。 3、薄利多销法 据调查，求职者花在个人资料复印上的费用超过总费用的三分之一，借鉴生意上的薄利多销法，与同伴联合大批量复印，自然增加了与老板讨价的资本。如果采用复印机速成印法(一般速印点都要求单张至少要速印30份以上)，则价格又可降一半。 4、扫描聚焦法 应聘中，要学会察言观色，如主考人员对你兴趣不大，应懂得及时放弃，将有限资金集中放在有把握的公司上。 5、苦练内功法 以上技巧都是被动省钱，如你能在日常学习中苦练内功，“筋骨强健”，求职的无形资本会大增，可少花不少冤枉钱。如能在某一领域做出不俗业绩，声名远播校内外，自有人三顾茅庐请你出山，更会有公司提前支付薪金供你花。 做好求职前的思想准备 给用人单位留下良好的“第一印象”。 刚毕业的朋友不要因为第一次择业不够理想就丧失信心，要抱定豁达乐观的择业态度，坚信“天生我材必有用”，“西方不亮东方亮”，逐步树立多次择业的观念。要通过反复比较，经过自身的不断努力，在实践中寻找适合自己的工作岗位。同时，还要改变一步到位的观念。大学毕业生择业一般很难一下子就能找到合适的理想工作，所以要树立逐步到位的观念，勤奋务实，努力上进，专心致志，勇于创新，正确处理人际关系，正确对待事业挫折，在曲折的工作经历和多次的工作更替中，实现自己的人生抱负。 因此，要克服以下不良心理: ,、恐惧 恐惧是一种常见的心理症状，是以发作性或持续性情绪焦虑、紧张、恐惧为基本特征的一种病态心理。适度的焦虑可以使人产生一种压力，增强积极向上、主动参与竞争的能力;过度的焦虑，则会干扰人的正常活动，产生较严重的心理障碍或疾病。 ,、幻想 幻想是由心理冲突或害怕挫折引起的。在择业中，有些大学生渴望竞争，希望能找到理想的单位、职业，但由于害怕面对严酷的竞争结果或屡受挫折后，而采取了一种逃避态度。幻想不参与竞争，“天上就能掉下馅饼”，如愿以偿找到理想工作;更有甚者，陷入自我欣赏、自我陶醉的深渊，幻想用人单位能主动找上门来，哪个单位录用自己是其荣幸、“慧眼识金”等。有这种心理的大学生，很容易脱离现实，用幻想代替现实，不思进取，整日处于幻想状态中，恍恍惚惚，使自己的择业目标与现实产生很大的反差，这样就很难找到理想职业，如愿以偿。 101 ,、自卑 自卑是由于受到暂时性挫折而产生的一种心理障碍。大学生在择业前，往往踌躇满志、跃跃欲试，很想一显身手、大展宏图;而一旦受到挫折后，有时容易产生自卑心理，自信心大大减弱，自尊心受损伤，对自己全盘否定，感到一种空前的失败和愧疚。从此自己看不起自己，自惭形秽，总是过低估计自己，这个不行，那个也不行。在择业中，往往缺乏自信心和勇气，不敢面对竞争。这在性格内向或有生理缺陷的学生身上表现较为明显。自卑不仅使一些学生悲观失望、不思进取、错失良机，而且也有碍自身才能的正常发挥。过度自卑，还会产生精神麻木不振，心灵扭曲、孤独、丧失生活信心等心理现象。 ,、怯懦 怯懦在毕业生面试中表现尤为明显。面试前，如临大敌、紧张不安、手忙脚乱，大有“丑媳妇见公婆”之态;面试中，面红耳赤、语无伦次、支支吾吾、答非所问、手足无措，辛辛苦苦准备的“台词”、“腹稿”一急之下，都抛到九霄云外，忘得一干二净;有的谨小慎微，深怕说错一句话、一个问题答不好、就会影响自己的“第一印象”，以致缩手缩脚，影响正常水平的发挥。 为克服上述弱点，就要求毕业生平时要加强面试技巧的训练，培养自己的应变能力和语言表达能力，以便给用人单位留下良好的“第一印象”。 为自己的职业定位 一个人价值的实现，并不一定看他有多高职位、多大的官衔，是否从事热门的、有“面子”的职业，而重要的是看这个职业能否实现自 身的价值。 不久前，媒体上有则消息说某省一位副省长主动辞去职务，回到阔别19年的母校——某大学任教授。一时间一些人颇为不解:一个人正值盛年、事业正旺的时候，为何放下“高官”不做，而去大学当个普通教师,对此，这位副省长回答说:“回到我所熟悉的书房、课堂，再干我终生喜好的写作和教授的本行，真令人惬意。”在他看来，副省长尽管是个不错的甚至是令许多人钦羡的职位，但对于他自己来说，还是不如做一名教授更有利于自己能力的发挥，让自己“惬意”。 其实，当今社会，有许多不迷恋于高职位、高待遇，而选择适合自己的职业的人。我觉得这是现代人应该具备的职业观，那就是，一个人价值的实现，并不一定看他有多高职位、多大的官衔，是否从事热门的、有“面子”的职业，而重要的是看这个职业能否实现自身的价值。只要是有利于实现自身价值的，同时又是自己熟悉的、喜欢的职业，应该说就是最适合自己的职业，至于别人怎么看，并不重要。而且也可以相信，随着社会和人的全面协调发展，以及人们思想观念的变化，大家对这种选择也会越来越理解。 生活中有的人往往不能这样考虑问题，而是十分看重自己的面子，爱图虚名，一旦有个什么好的职位或岗位，不论自己能力行不行，都削尖脑袋往里钻，至于去了那个岗位工作是否称职，就不管了。这种做法不仅使自己工作上受累，将来发展受到限制，也会影响一个单位工作的开展，这种选择除了面子好看，其实并不高明。 人生有许多事情可做，最重要的是知道自己最适合做什么，只有做自己最适合的才是最愉快的，也才是最容易做好的。现代社会分工越来越细，职业的选择也越来越多样化，特别是对于刚刚毕业踏出校门的毕业生，在找工作前一定要替自己作职业定位，看它是不是适合自己，只要是适合自己的，理当是最好的。以下是一些职业定位的类型。 1、技术型 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。 102 2、管理型 这类人才有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导岗位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面:(1)分析能力:在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力;(2)人际能力:影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力;(3)情绪控制力:有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其拖垮。 3、创造型 这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺品，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。 4、自由独立型 有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖。很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位，但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店。 5、安全型 一个人的职业生涯，贯穿一生，是一个漫长的过程。科学地将其划分为不同的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事自己的职业，实现确定的人生目标，非常重要。通常，干扰毕业生准确自我定位的因素有以下四个: 其一，自身职业定位模糊。由于是初次择业，大多数毕业生一般都抱着“边走边瞧，边走边跳，走一步算一步”的想法，没有一个明确的职业认识，也没有完整的职业生涯规划。 其二，不能客观地评价自己。有的毕业生在择业过程中总是过高地估计自己，自我定位过高——工资看外企、职位看白领、单位看名气、环境看气派，因此总是找不到一个适合自己的就业岗位，到最后反而“嫁不出去”。 其三，社会因素的干扰。一些毕业生往往受亲朋好友的影响较大，自己明明已看好某个职位，该职位也较符合自己的兴趣特长，能充分挖掘自身潜力，可周围的亲朋好友一有反对之声，就开始动摇了。现实生活中存在的社会职位竞争的不公平、操作的不规范现象，也常常使毕业生感到很迷茫，找不准位置，看不清方向。 其四，心理素质不过硬。一些毕业生在择业中或盲目从众，或消极逆反，或过于自负，或过于自卑。凡此种种，都会对毕业生顺利就业造成巨大的障碍。 因此，毕业生在择业时，应客观、全面地分析自己，了解社会需要;并根据自己的专业技能、综合素质和用人单位的要求、社会的需求，进行自己的职业定位。 另外，还要客观分析和把握职业冷热。在一定条件下，热门职业会转变为冷门职业，冷门职业也会转变成热门职业，毕业生求职时应客观分析和把握职业冷热，做出自己正确的选择。 ,、自身长期发展是关键 任何工作都需要适合的劳动力和人才，在市场经济中，求职者要选择职业，用人单位也要选择求职者，是双向选择。这就要求求职者从自己的实际出发，客观地分析、评估自己的文化素质、业务技能、性别特点、身体条件以及各类职业固有的标准、条件、要求，实事求是地选择自己力所能及的合适职业。并且所选职业要有利于自己潜能的发挥和事业的发展，不要盲目地去追求热门职业，进而影响自己才能的发挥。 ,、要以发展的眼光看待冷门职业，不要轻易放弃冷门 有的职业，现在看起来不受重视，但随着时间的推移，社会、经济需求的变化，很可能转变为热门职业。像前些年许多学生都愿意到企业当白领、搞管理，而轻视技工、技师 103 等蓝领业，造成现如今蓝领职业人才的供不应求，以及其薪资待遇的提高，技术蓝领职业现今俨然成为了热门职业。因此，毕业生对冷门职业一定要用发展的眼光来看待，不要轻易放弃。在许多求职者都热衷于追求热门职业的时候，不妨选择有发展前景的暂时处于冷门的职业就业，这样更容易获得职场的成功。掌握求职的N条渠道不要被一些噱头“吓跑”。 没必要为了一棵树而放弃整片森林。 通常情况下，我们主要有这样几条求职渠道:招聘会求职，网上求职，报纸求职和托人际关系求职。下面，我们针对这几条求职渠道，简单地谈一下。 1、招聘会求职 参加招聘会是我们通常最普遍用的一种求职方式，但这种求职方式的技巧也比较重要。 在招聘会上，经常有一种现象，有的人花几元门票一次就能找到工作;而有的人带着厚厚的一沓简历表东奔西走，频繁地步入各种招聘会，花了数百元也难尽如人意，为寻找一份工作而苦苦期盼;更有一些人缺乏必要的防范意识，被一些招聘者的花招所欺骗，白扔了所谓的“抵押金”、“培训费”等，生了气、受了害。 当然，同是参加招聘会，结局的反差如此之大，一方面是由于求职者的自身条件可能有所不同，另一方面也与一些求职缺乏必要的准备和没有基本的应聘知识有关。因此，参加招聘会的朋友有一些事项还是要注意的。 (1)会前要明确自身条件，不要眼高手低，更不能自卑;事先打印出简历，把自己的工作经历及求职意向表达清楚;在简历中把自己的联系方式注明，使用人单位能及时与你取得联系。 (2)保证良好的精神面貌。年轻的毕业生应该朝气蓬勃、充满自信，要相信自己所掌握的知识和技能一定能胜任要从事的工作。 (3)进入人才市场不宜太晚。毕业生就业市场的时间安排一般非常紧凑，及早进入，可以有充足的时间收集信息、了解行情，掌握到会单位的情况。 (4)交谈不必太早。进入人才市场后，最好是先尽快地浏览一遍，对到场单位的情况做个初步了解，然后根据自己的求职意向确定几个重点，安排好主次，再去交谈。 (5)参会时不要带过多的证件原件。因为参会人多，用人单位没时间当时验证，而主要是初次面试和看其简历。 (6)充分利用大会的会刊。从会刊上查找自己的专业和感兴趣的公司，然后直接去其所在场馆，这样能够节省大量时间和体力，提高应聘效率。 (7)善咨询、问明白。应仔细询问招聘单位的详细情况，包括单位的上级主管部门、所有制性质、法人、招聘的内容和目的、用工形式、工作时间、月薪支付等等，既做到心中有数，还可以去发现招聘单位及招聘人员有无破绽，了解其真实情况。 (8)听议论、听反响。在求职时，应注意听招聘者向其他求职者的介绍是否与你了解到的情况一致，听一听其他求职者的议论，再听取一下别人的建议和意见，品一品招聘单位的口碑。如果各方面情况都适合你，且这家单位的口碑良好，则可以决定报名，接受用人单位其他形式的挑选。 (9)多小心、防受骗。近年来，一些骗子利用招聘会行骗的事时有发生，其手法往往并不高明，但总能得手，主要是由不少应聘者缺乏必要的自我保护意识造成的。 (10)不要让家长陪同。在人才市场，不能让家长在身边出谋划策，否则，会给用人单位留下“缺乏独立性”的不良印象。 (11)重视举止形象。毕业生要掌握必要的礼仪和谈话技巧，并要适当地“包装”自己。面谈时，避免先谈待遇，如果能就单位的情况谈些有深度的看法或建议，是最好不过的。 (12)留下必需的材料。如果单位不能当场签约，还要继续面试或考核，就要留下 104 自荐书、简历等材料。留下材料后，不要坐等，而应积极地与单位联系，以争取主动。 (13)会后两三天内及时与用人单位联系，不能被动等待。因为用人单位会收到很多简历，可能将你漏掉。及时电话联系，一方面表示你对公司的尊重，二是表达出你迫切加入公司的愿望，给用人单位又一次深刻的印象。 (14)签约一定要慎重。毕业生就业协议书是一种就业合同，具有法律效力，签约不可随便。签约时应基本了解单位的大致情况。 机会面前人人平等，可是每个人把握机会的能力并不“同等”。在应聘现场，有的求职者由于对招聘广告或者面试官的语言产生了“误解”或“想当然”，以至于对面前的机会视而不见。所以，我们也要注意走出一些误区。 误区一:1,2年经验,应届生止步 镜头回放: 某招聘会，两名求职女孩儿在一展位旁窃窃私语。 “这家公司招聘行政文员1名，可惜写明了要1年以上工作经验，我们没有经验怎么办,他们肯定不要吧。”一个女孩边说边要离去。 “不是吧，我平时看到要求1,2年工作经验的职位都应聘的。虽然要求1年工作经验，不过也许会考虑应届毕业生呢。至少问问看嘛。”另一个女生拉住了她。 “算了算了，你看前面应聘的人那么多，看起来都比我们大，还是走吧。”在第一个女生的坚持下，两人离去。 其实，一些公司在职位说明上一般都会写上对工作经验的要求。此次公司带来了十几个职位，像软件工程师、部门主任这些确实对工作经验有要求的职位，都写了要求3,5年以上经验，而“行政”这个职位只写了1年，其实暗示这类基础性职位对经验要求并不高，如果有优秀的应届生应聘，会一视同仁。而且今天现场求职者中几乎没有应聘行政文员的，职位竞争并不激烈。 这里要提醒求职者，很多职位提出了1,2年的经验要求，其实对经验并不十分看重，不妨大胆尝试。 误区二:展位前人多一定是好单位 镜头回放: 两位女生结伴求职，其中一位女生说:“你看这家公司的职位描述很蛮横:‘不做总统就做广告人，没有总统般理想的请主动回避～’隔壁一家公司的职位还要‘怪’，有一条要求是‘气质类型为多血质、胆汁质，血型为A型’。我是B型，看来不符合要求啦。”另外一位女生说:“是啊，而且没什么人投简历，我们也别投了。” 一场招聘会往往有数十甚至数百家企业，若展位位置不佳，很容易被“埋没”。因此企业也想尽办法夺人眼球，特别是广告公司，打出的职位广告往往非常搞怪，求职者看了一知半解，就匆匆跳过。其实，求职者可以主动询问招聘要求，不要被一些噱头“吓跑”。 另外，求职者还需要克服“羊群效应”。大多数求职者看到某展位前门庭若市，也一拥而上，排上半个小时队应聘也乐意;而看到一些展位前门可罗雀，就匆匆逃离。这种做法很不聪明，也不可取。且不说门前拥挤的企业是否就是公认的好公司，花费更多时间参与激烈的竞争未必值得，没必要为了一棵树而放弃整片森林。同理，备受冷落的公司没准也有适合你的职位。 误区三:罗列的职位就是全部 镜头回放: “这家公司在外贸行业很有名的，可这次招聘只有市场销售、营运总监、服装制版„„就是不招外销员。”某中年求职者边说边离开了，看来他很熟悉这家企业，很想应聘到那儿做外销员。 105 而另一边，笔者却听到这样一段对话:面试官对另一位中年应聘者说:“按照你以前的工作经历，可以当我们公司的生产部门经理，你应聘营运总监一职不是很适合。周一来公司面试吧。”中年应聘者纳闷地说:“是吗,本来我也是这样想的，可是看你们不招聘生产经理，就找了一个接近的‘营运总监’，既然可以招生产经理，那就太好了。”双方愉快地握手道别。 在招聘会上，大多数企业罗列了所有的招聘职位，可是部分企业有一些职位属于常聘的，或者有些职位本来考虑内部选拔，因此没有写在招聘广告上，但若在现场有合适的人选，也愿意考虑。求职者若在现场看到有熟悉的企业，即使当天广告上没有合适职位，也不妨上前攀谈，毛遂自荐，留份简历，没准就能获得一个“隐形”的职位机会。即使当时没有机会，也便于今后和该公司保持联系，成为人才库中的一员。 误区四:高估企业需求目标 镜头回放: 一位女生上前应聘电话销售，面试官问:“你英语水平怎样,我们需要对国外客户进行电话销售，要求英语听说读写能力良好。” 当被问及英语水平时，女生明显有些措手不及，回答得很没有把握:“我英语考过了四级，但是听说并不流利。”说着就有了退缩之意。 英语是求职一道槛，在人才招聘会上更加明显。对英语有要求的职位，企业招聘时都会写明“英语四、六级”或者“英语口语良好、熟练”等。但同样是“熟练”，不同企业、不同职位的具体要求相差甚远。就拿上面的电话销售来说，只需要熟悉产品和电话用语，就可以通过短期培训上岗，对英语的要求并不太高。那位拥有英语四级证书的女生，其实有一定英语基础，稍加培训就可上岗。 因此，应聘者需要详细了解职位需求、日常职责、企业岗前培训等内容，来明确具体的职位要求。此点不仅仅适用于英语要求，对于其他技能要求的理解也是如此。 2、网上求职 网上求职是现代人求职择业、实现自我的新途径，上网找工作当然要找一些在全国有一定影响的人才网站。下面我们就简单讲一下上网找工作的过程。 我们上网找工作的历程都是从登录开始的，接下来是下面一些步骤: 第一步:注册 人才网站的注册过程跟其他网站注册差不多。不同的是注册前要选择好是“找工作”还是“聘英才”，然后点击“免费注册”，填写有关信息。注册成为会员后，即可使用同一用户名进入找工作、兼职贴、校园招聘、猎头服务等栏目登录。 第二步:刊登简历 进入“简历中心”，点击“刊登中文简历”。然后按照向导填写相关的信息。 在这里我们要仔细阅读“简历说明”，如果你觉得有困难的话，还可以参看简历样本，以及网站提供的“教你如何写简历”栏目。在填写简历的时候不要太花哨，但也没必要过分谦虚，总之要注意真实性就是了，同时在简历中要尽量避免其他一些不利因素。填写完信息后，注意要将自己的简历激活，否则会处于休眠状态，那就只有你一个人能看到了。此外还可以填写英文简历，让一些重视外语的招聘单位(尤其是外企)能够及时找到你。另外有条建议:如果你对上网费比较敏感，可以使用离线简历，既节省上网费用，又使你有充裕的时间把简历写得处更完美。 这一步完成之后，招聘单位就可以在网上浏览到你的求职信息了，同时人才网也会根据你简历中的要求，自动查询适合你的职位，然后将简历发给招聘单位。但这样我们还是比较被动，最好选择主动出击。 第三步:主动出击 106 以某文字编辑网上求职为例，行业选择“新闻媒体和出版”，职业选择“编辑和记者”，并且选择了5个地区，很快查询结果出来了，提示共有522条有效职位信息。于是索性缩小搜索范围，搜索条件填写如下:地点(杭州)、职位类别(网站编辑)、月薪条件(面议)、职位发布时间(15天)。两秒钟之后共找到了75条相关职位信息。一个一个看过去，一家国际投资有限公司的职位好像不错，但查一查网站记录发现，已有513人在线投递了简历，竞争太激烈，放弃。还是找自己熟悉的报纸杂志社吧。正好有一家杂志在招网络编辑，看了看要求的条件，基本上都能达到要求，就给它了。 第四步:自动出击 每次都去设定条件查职位太麻烦了，还好一些人才网为我们准备了职位搜索器，它不但可以自动为你搜寻满意工作，供你随时查看，并且还可以按照设定好的条件定期将职位列表发送到你的邮箱里。 当然，网上求职的技巧性也比较高，我们在操作的过程中一定要注意下面这些事项: (1)明确求职目标。网上求职最忌盲目，在求职前对自己要有一个充分、全面、客观的认识，应了解自己的专业、从事过的工作与经验适用于哪些岗位，做出正确定位。 (2)不必在众多人才网站重复登记。建议最多不超过3个:全国(综合)的一个，地方(地区)的一个，专业性的一个。 (3)保持联络。求职不能一蹴而就，持之以恒是十分有效的方法，在接到不录用的通知后也要写信或发个“E-mail”表示感谢，以便下次联络。 (4)建立个人主页。为了让有关单位全面了解你的情况，最好的办法是建立个人主页，在个人主页中把自己的详细情况(如特长、学历等)都罗列出来，让人一目了然，当然你的这个主页可不能是菜鸟级的。 (5)及时联系。一个企业岗位的空缺往往是暂时的，一发现就要及时联系，否则会被人捷足先登。要及时采取适当的联系办法:电邮或寄上自己的简历。 (6)整理信息。从网上下来，应及时整理信息，把网上有用的求职信息和网站摘录下来，以便定期“拜访”，对填写了简历的网站和单位更要重点记录。 3、报纸求职 通过报纸来求职又包括以下两种方式: (1)在报纸上搜索招聘信息。我们平时可以通过一些专业的招聘报纸或者其他一些报纸的招聘栏目来搜索适合自己的一些招聘信息，然后根据上面的联系方式打电话咨询。当然，还有一些单位仅留了一个电子邮箱，我们可以把简历发过去，如果你是对方正要找的人，他们会主动联系你。当然，你在打电话咨询的时候，有好多公司也许会通知你去面试，这时候你一定要做好面试的思想准备，因为在报纸上登招聘信息的公司需要招的人不多，所以就没有去招聘会，另外报纸上招聘的企业一般也不是太大，成功率也比较高。但是，也会有一些骗子公司，这一点，我们一定要注意。 (2)在报纸上登求职信息。我们也可以通过一些免费的求职报纸来刊登自己的求职信息，这样，也容易受到一些企业的关注。当然，在一些地方，没有免费刊登的报纸，但是一般情况下的招聘报纸也都对求职者制定了一个收费的标准，费用也不高，我们尝试一下，可能会有意外的收获。 人力资源发展战略制定5步法 2008-04-10 热点职位推荐 107 更多:职位遍历、全能搜索、按品牌搜索、按地区搜索 IT企业招聘专栏、职位热门关键字搜索、用手机找工作 第一步，精心做好 HR 战略研讨的准备工作。确定完公司发展战略之后，应立即组织 HR 战略研讨会进行贯彻落实。对于大型企业来说，研讨会成员一般在 12-24 人之间，应包括公司领导班子成员、 HR 总监、各二级部门经理以及各分公司总经理等，可分为 3-4 组进行“头脑风暴”;同时还应注意每组成员的有机搭配，应确保每组中 HR 人员与各业务部门经理的比例平衡，这样既可以加强 HR 人员和业务部门的交流，也可以帮助 HR 人员更好地了解公司目前所面临的最紧迫竞争挑战、企业利益相关者的价值取向以及公司急需改进的劣势等，增强大局观。 第二步，明晰外部环境发展趋势及公司竞争优势来源。在这一环节，首先要让研讨会成员对企业所面临的外部环境进行清晰的了解和探讨，从而确定 “ 影响公司发展的外部环境发展趋势优先排序清单”。然后，基于此并结合企业自身情况，敲定“企业竞争优势优先排序清单”。随后，就每一项竞争优势确定 2 , 4 个相应的考核指标。例如，如果“创新”是公司的一项竞争优势，那么可考虑用“一定周期内推出新产品的数量、新产品销售额在公司总体销售额中的比例、专利数量、专利研究商用化数量、客户对于公司创新能力的印象水平”等指标进行评测。 第三步，定义企业所需的文化能力及员工行为表现。这一层面需要考虑两个关键问题:一是为了塑造和保持企业所需的竞争优势，公司需要具备哪些文化能力,二是为了契合企业所需的文化能力，员工应当遵守哪些行为规范，应当具有哪些行为表现,以迪斯尼公司为例，其最鲜明的文化特征是 “ 友好 ” ，而迪斯尼的 “ 友好 ” 并非空洞的口号，它具体表现在:员工的微笑服务、自信地与游客进行直接眼神接触、对游客问题给予令人愉悦而清晰的解答、让游乐园里因排队而烦躁不安的孩子重新兴致勃勃等。 第四步，明确对创建并保持企业所需文化影响最大的 HR 举措。这时， HR 部门应当思考，公司现行的各项 HR 举措，在多大程度上与本次确定的企业所需的各项文化能力具有一致性,否则须进行大刀阔斧的修正。例如，若公司目标文化是 “ 快速创新 ” ，那么在招聘方面， HR 部门就应优先考虑那些曾有快速创新纪录或实例的求职者;在激励方面，优先奖励或晋升那些在企业内部创新方面做出过贡献的员工等等。 最后，制定整体实施计划，确保战略落地开花。细节决定成败，实施计划应确保“可操作、可执行、可考核”。例如，对于每项工作任务，都应明确领导者和负责人、项目执行的参与者、阶段汇报的时间、最终完成的期限、谁拥有项目执行中的最终决策权以及具体的工作事项等。 综上所述，借助于这样的“人力资源发展战略制定 5 步法”，更有助于 HR 部门发挥好“战略合作伙伴”的角色，更好地支撑公司的业务发展。 来源:中国管理传播网 108 顾客是掌握你需求资源的人 2008-04-11 热点职位推荐 更多:职位遍历、全能搜索、按品牌搜索、按地区搜索 IT企业招聘专栏、职位热门关键字搜索、用手机找工作 毛泽东早就提过:“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”看待顾客也要这样，首先要认清谁是顾客、什麽是服务，然後才能谈到怎样爲顾客服务。 谁是顾客是企业的首要问题，是老板要考虑的第一问题。企业资源有限，市场机会无限，只有解决了谁是顾客的问题，才能把资源有的放矢。也就是说，只有知道顾客是谁，才能有效地对市场进行细分，才能制定营销战略，4P的策略才最有效果，企业才能最终取得利益。 作爲员工你也要明白，你的时间有限、精力有限、能力有限，因此更有必要确定顾客是谁，谁是你的第一顾客，谁是你的第二顾客，只有这样才能在短期内有比较好的发展机会。 因此顾客的概念和顾客的序列非常重要。 1、顾客是掌握你需求资源的人 在很多讲服务的书中，都对顾客与服务进行了定义。一般来说标准的定义是:“顾客是需要我们提供服务的人。”但企业是一个功利型的组织，不是社会福利机构，不能“博爱”。在企业实际业务中，上面的定义就显得比较空泛，缺乏可操作性。在一次培训中我问学员:“你把每天打扫办公室的张阿姨，当作顾客了吗,” “没有。” “爲什麽没有，她是我们的模范员工，也是公司的老员工，她很需要你的帮助。” “我觉得没有必要，我们各做各的，我不求她，我们的工作不相关，怎麽能把她当作顾客呢,” 在这 他是因爲不求她，所以不把他作爲顾客，关键是“不求”。 “你到公司的路上，路过街口，很多人给你派发单张，你把这些人当作你的顾客了吗,” “没有。” “爲什麽没有，他们很需要你的帮助，很需要你的服务呀。” “我更不求他了，我又不买机票、也不和妹妹聊天，我躲都躲不及呢，怎麽能把他当顾客呢,” 这 的要点还是“求”字。 我们周围有很多人需要我们提供服务，如果你把这些人都当作顾客，你就会很累，就会迷失自己的目标，可能会不断地问自己:“我这样做是爲什麽，有必要吗,”。我们每个人手中掌握的资源是有限的，所以不要在工作中“博爱”，要把“有限的”精力投入到爲“有限的”顾客服务中去。个人是这样，企业也同样，它是个蠃利型组织，更不能“博爱”，更要找准自己的顾客。 109 因此我对顾客的定义是:“顾客是掌握你需求资源的人。”确定了顾客以後，就要考虑什麽是服务，爲什麽要服务等问题。我对服务的定义是:“服务是取得资源而采取的手段。” 爲什麽酒店的服务员对你笑脸相迎,因爲要取得她需求的资源，也就是你口袋中的钱，和你的口碑。你今天不消费，她赌你今後会来消费。你今後不消费，她赌你会说她的好话。你不说她的好话，她赌你不说她的坏话。爲什麽你要服务好你的上司,因爲你的工资都是他发的，可能不是经过他的手，但起码他有权不发或影响工资的数目。他还掌握着你在公司的提升，你个人专业的发挥程度。你能不把你的上司当作顾客吗,难道工资、提升、发展这些资源不是你需求的吗,还是那句老话，顾客是掌握你需求资源的人～ 世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。天下没有免费的午餐，在这个物欲横流的世界上，不用功利的眼睛看待工作、看待企业，就没有生存的空间。当然对待生活可以是另外的视角，可以戴上另外的面具，享受生活，找到做顾客的感觉。 2、谁是第一顾客 企业只有把服务聚焦在有价值的顾客上，才能更好地生存和发展，这已经是很多企业的共识。按照80/20的帕雷托法则，企业中80%的利润是由20%的顾客创造的，因此这些顾客是你服务的重点。在80%的顾客中可能有20%是不带来任何价值的垃圾顾客，这样的顾客要坚决淘汰。也就是说虽然顾客掌握了我们需求的资源，但顾客是有区别的，不能用一种方法来服务。 现实生活中很多企业强调，把上司当作顾客，把下属当作顾客，把同事当作顾客，把经销商作爲客户。在培训中我问学员，如果你的资源有限制，你最重要的第一顾客是谁呢,叁加培训的20个学员中，有17人选择上司是自己的第一顾客，3人选择经销商是自己的第一顾客。确实，在上司眼中，员工存在的价值就是能爲上司做好事情，否则你事情做得再好，上司只要一句话就可能要了你的命:“你工作得很好，也很努力，但都不是我想要的，也不是公司想要的。”你只好默默地离开，不带走一片云彩，因爲公司认爲上司比你更重要。 每个人，每个岗位对谁是第一顾客的认识是不一样的。谁是第一顾客取决於谁手中掌握的资源多，谁手中掌握的资源最重要。对於一个销售代表来说，首先要完成公司交代的销售任务，这个是天经地义的事。因此上司可能就是第一顾客，满足不了第一顾客的需求，就面临被“炒鱿鱼”的危险。经销商是销售代表的第二顾客，如果爲完成上司分派的任务，而把经销商“搞死了”，你就会是他反扑的受害者。上司是不会因爲你而损失经销商的，第一个牺牲的可能就是你。因此对於销售代表来说，确定第一顾客、第二顾客的顾客序列非常重要。销售代表还要利用手中的资源，在顾客序列中进行平衡，要让每个顾客都感觉到自己是最重要的。另外还要有敏锐的嗅觉知道顾客地位的变化，有时上司是第一顾客，有时经销商是第一顾客，要在动态中把握，在把握中平衡。 110