世界上没有差供应商

世界上没有差供应商之一------吴怡与办公室的清洁阿姨 泛网一搜,你会找到太多的知名企业的供应商审核和评价办法,一传十,十传百,于是很多开始进行供应商管理系统建立和改进的公司都拥有了供应商评价和审核标准.        可是,提出问题的越来越多,往往是,按照评价标准,现有供应商几乎没有合格的,开发新供应商也几乎找不到合格的,东西总要买,生产或新产品等急用,采购部成本和时间压力又大,不好处理.        这个问题是个普遍问题,是供应商管理和开发最大的误区,拿着标竿级的标准,去评价你的供应商,写的条目越来越细,要求越来越多,能有多少供应商合格? 不妨思考一下,你要的是什么供应商.        我是在建议放低标准吗?不是!我进行了大量企业实际调查,在过去两年里面,接触了近两百家企业,以上情况都存在.建议放低标准无疑是不可行的,问题其实只有一个,你究竟要什么样的供应商.        比较专业的供应商开发人员可以立刻举出很多条款,那些条款仍然是来自对标竿企业相关资料的学习,可是唯独听不到,究竟要什么样的供应商.有一个非常奇怪的现象,当被问到贵公司有几份供应商调查表或供应商审核表时,肯定都是有一份.当你拿着寻找副总理,外经贸部长吴怡女士的标准去评价一个应聘办公室清洁员的阿姨的时候,她能合格吗? 她的GAP怎样去衡量?如果我们用金钱去衡量,你就知道,阿姨要成为吴怡,所要付出的成本和吴怡成其为吴怡的成本哪个高,恐怕阿姨需要的成本达到天文数字,她也成不了吴怡.        很多朋友喜欢言必称DELL,我们就谈DELL,我和他们的海外OFFICE,国内OFFICE都曾经一起工作过,如果你了解DELL的供应商开发,他们对不同的供应商有不同的评价标准,细到什么程度?今天要找螺丝供应商,拿的评价资料一定是螺丝供应商的标准,制造过程考察项完全是螺丝供应商的,明天去评价潜在的PCB板供应商,拿的完全是PCB的,我们可能会说,DELL当然厉害了,我们怎么和DELL比?       DELL也是由人组成的,那些细分到叹为观止的资料并非是因为他们是DELL,所以就有人愿意给他们,那些是他们的每一任供应商开发人员自己在那之前结合自己的经验,或者查找有关行业资料和信息或者进行以往供应商访谈然后加班加点写出来的,他们和我们一样是肉长的供应商开发人员,风里来雨里去到处跑.人来人往,就为DELL积累了一笔丰富的供应商选择和评估标准库.DELL在招聘供应商管理人员时的首要条件不是有过多少年的采购或供应商管理经验，而是在某种工程背景上有过多少年的经验。        再看其他的标竿企业,说三大汽车公司吧,他们打造了我们可以效仿的供应商sourcing标准,可是实际操作的时候呢? 了解B2B电子商务的朋友可能接触过电子招标,招标条款上的要求是很个性化的,有时三行的调查表就解决问题:1.贵公司是否曾经给国际汽车知名公司供过货?是哪家? 2.我们现在寻找的这个零件是一个大量采购项目,未来三年内不会更改,所以贵公司愿意为我们备一定量的库存吗? 3.因为是大批量零件,我们对供应品质的要求是小于20PPM,贵公司能做到吗? 仅此三个问题已经足够,因为完全表达出了:"我想要什么."这个问题.下一次招标是别的零件，自然提出的需求就可能完全不同，评价标准也会不同．         你可能会说,这还不容易吗?这可不容易,不信你也试一试这样发出招标需求？ 　　我们看下面这家公司为什么遇到困难?这是一家欧洲著名企业,他们是全球石化行业和食品化工行业的管道传输装置生产商,他们的客户在世界各地都有,但是管道设施我们可能了解,其中主要的传输泵只有一台,这就导致批量非常小,而这类产品都是有一定体积的大型铸造件,还是要求防腐的金属材料,主要工艺是靠手工或大型设备,这属于传统工艺,因为其能耗高,欧盟日益增加能耗壁垒,所以他们准备到中国来寻找远程制造供应商.来自瑞士,芬兰,英国的专家组到中国来做sourcing,辗转各地半年,发现中国在轻工自动化方面的制造能力已经达到国际先进水平,而恰好是这样的传统甚至手工工艺,却落后于国外几十年,到现在仍被作为傻大笨粗的产品,只有一些非经济发达地区的乡镇企业或重工业地区才有,而厂家的管理水平也非常原始,与评价要求相差甚远.这半年的成本有多高?那可是三国的专家啊.         我有幸被一些海外大企业委托寻找合适的中国供应商,我没有立刻到处跑,把精力花在了客户身上,一定要挖掘出来他们真正想要什么样供应商,经过数次访谈和客户引导,收集了如下信息:    可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺—他要的是能力    工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造---他要的是工艺能力    铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金---仍然是工艺能力    不得少于三台两吨的工频电炉----他要的是产能和设备能力    铸件最大轮廓尺寸1.2-1.5米---工艺能力    单次铸造重量达到80公斤以上---工艺能力    有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户---贸易、物流能力    多品种小批量，准时交货----这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货                              的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力    资金实力可以支持三个月的回款周期---财务风险承担能力，资金实力    供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准---质量控制能力      可是这算是发掘出了真正想要的东西吗?不是,因为第二轮电话调研的时候,遇到了多家厂商的拒绝.拒绝的因素如下:品种批量比是多少?批量小到何种程度?小到一定程度频繁更换模具费用怎么摊法?极小批量产品频繁直发海外,相关的附加费用谁负担?......这些拒绝的因素看似明智,但是普遍没有看到这里面的有价值的机会:      这不是一次普通的现货采购,是欧洲企业远程制造单元的转移,候选供应商有可能成为一个制造基地,欧洲的专家会转移过来对他们进行全方位的扶持.    货品单值很高,尽管批量小,但是品种累加起来年采购金额初期就可以达到几个亿.(但是与之匹配的供应能力要求是能够快速切换型号,在这种情况下供应商还要有钱赚)    外贸信用付款的确定性,尽管三个月周期有些长,但是一但合约签定,付款却是确定的.    到现在为止,这些信息能成为真正的Sourcing动因吗? 仍然不是,如果再综合挖掘一次,就到达目标了,要实现这个采购项目,需要的是供应商的财务能力和足够的生产组织能力.      达到这一步,我们的解决就立刻锁定了----濒临转型的不景气的国有大型机械制造企业.有没有搞错!这也能匹配上?      我们站在供应商一边来看,这里面有历史综合因素所带来的"废墟优势",如果谈采购,中国是一个特殊的国家,今天无论是先进的供应链管理理论还是全球采购模式,都是美国式的采购,而美国式的采购管理,真正成型是在二战期间,但是二战期间还有另一种采购模式,那就是苏式计划性采购,中国后来在计划经济阶段是采用了苏式采购模式,但是伴随着改革开放,市场经济,前苏联的解体,全球供应链在中国的迅速扩张,原有的采购模式也解体了,计划经济下的采购模式是和整个国家财税#管理制度#一体化的,国有经济都是一样的.    仍然停留在旧模式下而有待转型的国有企业有什么"优势",按照原有经济模式,设施设备固定资产投入几乎摊销折旧殆尽,大而全,大型铸造设备齐全闲置,仍然要养活员工.在此前提下,只要有大量订单,国家有制度给他们,可以产生形势上的"净赚",不计原有固定成本,这样,又可以养活员工,而能耗方面,也可以摊入计划经济成本(计划经济并没有灭亡 大型国有企业的技术水平和员工素质可不差,各项管理制度完备(尤其在安全,社会责任,环保,质量体系方面,应有尽有还是高分 在困难情况下,他们珍惜订单机会,重视质量和供应责任.    果然,我们锁定的潜在供应商与客户一拍即合,以至于过了两个月,客户打电话来:"你们找的这个供应商合作态度非常好,有一批质量出了问题,按规定要罚两万元,这边电话一打过去,没有任何反驳,钱就汇过来了.    精确锁定采购需求可不是一件容易的事,它往往被那些纷繁复杂的所谓标竿标准,先进管理模式所淹没,你随手就能列出的表面需求,往往不是你想要的.    吴怡还是阿姨,这的确是个问题.世界上没有差供应商,只有不匹配的供应商,不匹配的原因是企业总是拿着泊来的所谓先进评价标准的灯笼去照供应商,看到的都是阴影,了解了自己的真正需求,你会发现,你看到的将是他人的优点,和你的真正需求相匹配的优点.    供应商的Sourcing首先是一门研究自己需求的学问，而不是研究用来照供应商的灯笼． 世界上没有差供应商之二------我看青山 "我看青山无限好,青山看我亦如此",有一次在温州为一个客户考察供应商的时候,周末他们派车安排去乐清雁荡山玩一下,登山的途中,看到一处山坡的草地上有一个牌子,牌子上写了这句话,这是一个公益性的标语,古人的原话是:"我看青山多妩媚,料青山看我应如是."      那次考察不仅仅是考察哪一家供应商,那是一个复合型的需求,因为顾客要的是一个重要功能部件,而在那之前该部件总成是在国外才能购买到,是一个行业细分范围内相对的标准部件,但是在国内却仍找不到替代品,不用说,采用国外的成品成本肯定是高.      这个部件的特点是结构复杂,内部运动件多,全是铝合金零件,要求加工精度高,因为靠运动件的组合动作来实现精确的输出轴转速,进一步带动传感器,以实现精确的测量.      精确的需求分析是开发供应商的第一步,技术层面的表达只是输入之一,我们要为客户将技术需求展开到成本,工艺能力,加工水平,设备条件,下级原材料相关组织条件(供应商的子供应商来源),周边配套生产环境(因为这不是一家供应商能够完成的,是要依靠一个供应群体 最后达成一致,温州是比较理想的地方.经过事先的渠道联系,确定了温州之行,这是一次多位一体的行动,考察评估,向潜在供应商表达需求,针对样本和图纸进行联合技术分析,找出制造可行性和风险,确定客户方下一步怎样对供应商进行扶持的方案.      目的地是温州的一个工业小镇,该镇都是家庭式的小工厂,工厂之间有千丝万缕的家庭成员关系,但是从精密压铸到精密冲压,精密加工应有尽有,这是我们事先的最重要的需求期望--加工能力集群.对于这种组合部件来说,单纯靠供应链的纵向组织是难以实现的,必须是集群型横向组织.       到达的当天,我们受到镇里各公司的热烈欢迎,因为事先有充分的业务沟通,我们的客户又是国外的知名企业,如果此行任务顺利完成,这个产品是一个长线产品,可以维持多年稳定的需求增长.     但是,让我没有想到的是,当天的晚餐是我们没有联系过的镇长安排的,在江边的一个酒店包了一层楼,所有相关的家庭工厂都叫去了,吃饭喝酒客套的情节自不必说,重要的是镇长要大家拿出之后日程的合理安排,几个主要的厂家排出日程,早晨几点由谁去接到哪家厂,中午吃饭前一定有另一家厂来接班,晚餐由第三家厂来安排,这样做的目的是为了实现公平,避免哪一家厂与客户交往过密,以至于有背后交易.       更让我没想到的是,这种气氛下,多家工厂迅速达成了高度的一致,时间表很快就排好了,在之后的日程里,被严格地履行.这种安排,使我们产生了非常好的第一印象.       在到各家厂考察和沟通时,总经理们都是穿上工作服,一起到现场做说明,这倒属于正常,那是他们的出身和经验,但是在谈到潜在的技术和质量风险的时候,他们都详细说得出工厂历史上,哪种质量问题发生的概率,包括铝合金压铸件在加工之后才暴露出的缺陷是哪些,程度如何,而且他们出示的资料,丝毫没有做假,有些零部件显示出的潜在缺陷率可能达到30%,但是,他们对原因分析得一清二楚,我相信他们所说的,这些缺陷拿给谁,一眼看上去都不会接受,肯定是就地回收.他们出示了详细的改进,并且表示,这些也源于行业的技术限制,一旦零件精度要求比较高,又是全表面加工,缺陷率就很高,这是他们自己的损失,所以同行们都在研究改进方式.      这些情节在高级审核员的眼里,往往并不算是什么特别的优点,问题呈现,原因分析,改善措施,质量成本观念,凭我的经验,这只不过是企业的基本功而已,但是我看到的是他们踏实良好的工业素养,还有真实可信的合作态度,虽然他们没有5S,没有ISO9000.      本着精确表达需求的原则,我们也回应给他们详细的技术分析和有关支持性信息,各方面沟通非常顺畅,行程结束后我们没有拿事先的检查表,而是专门做了一份详细的考察报告,以及集群加工方案给我们的客户,一次性通过,并开始第二阶段的正式开展.      曾经在500强企业的采购中心里,出于低成本的策略,我们几乎由六个跨国部门组成团队,去扶持一家海外总部莫名其妙地release的一个小工厂,那只是个木工加工厂啊,要扶持成通用汽车,宝马,福特,大众的音响解决方案供应商,但是据说老板在剑桥大学留学的时候和总部的高级经理是同学,这次行动属于投资型的建设,我们要把设备,工艺,管理系统,客户关系,项目组织统统从欧洲转移过来并本地化.在之后艰苦卓绝的一年里,我带队参与并目睹了全程中这个联军的工作,来自十一个国籍的员工团队每天早晨6点多随车出发到偏远的工业区去,路上我和他们开玩笑:"你们听说过马克思吗?他说过,全世界无产者联合起来,今天全世界无产者真的联合起来了,联合起来给资本家打工!"当那些世界级的公司从海外来进行资格认证的时候,我目睹了这个联军和采购中心的中国员工一起,用血肉筑起长城,可以连续几天不睡,准备各种资料,调试生产线,目的其实是保护这家供应商,不让他们暴露在客户的狂轰烂炸之下,欧洲人不习惯中国的生活,陆续病倒又爬起来.      当第一阶段大众的认证通过以后,这家小工厂的员工目睹了我们的工作方式,深受感动,由一个军工企业退役上校出身的副总亲自招兵买马并带队,后续能够独立作战陆续实现通用,福特,宝马的供应资格,至此,原在欧洲的汽车产品生产全部转产中国,我和这位资深的老工程师成了很好的朋友,他说这些其实都是你们的功劳,否则我们只能算是一个木工厂,我说:"不是,秦灭楚亡赵,而安陵以五十里之地长存者,徒以有先生也!"老先生大笑.      一纸千篇一律的体系检查表是片面的,正如一张水墨画画不尽层栾叠嶂,画不尽横看成岭侧成峰,只有置身于峰回路转之间才能相看两不厌. 世界上没有差供应商之三------胎教的力量 我从来不相信胎教能起什么作用，朋友的老婆--一个资深采购朋友笑了，她曾经属于独木桥一族，独木桥一族是高压力工作城市的典型现象，即怀孕了大着肚子上班，几乎坚持到预产期，腿肿得象萝卜一样，在公司走廊里迈着迟缓的脚步，脾气多变，没人敢惹的形象。该群体名称来自于一句歇后语“孕妇过独木桥-铤（挺）而走险”。       他老公也是我们这圈子的，昨天大家一起吃饭，还有其太太所在部门的女同胞们，当说到胎教的问题时，他们给我讲了个故事，采购部的office里面，电话声常常不绝于耳，当然与供应商“疑似”吵架的现象也司空见惯，他们发现不同的人都有口头禅，比如：你们到底想干什么？！还要我说多少遍？！你们考虑一下吧，那XXX的价格比你们低得多...... 大家总结其太太的口头禅是：”你们到底交不交货！再不交我不要了，后果不堪设想！”        接下来呢，她怀孕一直坚持上班的结果是什么呢？她没等大家说，就自己跟我讲：“你还是相信胎教吧，我女儿三岁多了，每次闹着要玩具，如果不给买，就说，到底给不给买？再不给买我不要了，后果不堪设想！”        茶余饭后，大家难免谈到今日之供应商，众口一辞，每个人讲不尽的供应商如何烂的故事，如同滔滔江水连绵不绝。       我经常思考这个问题，烂供应商是哪里来的，有人说是不明不白放行的，有人说是亲戚朋友关系户。可是他总还是个企业吧，我坚信，无论规模大小，没有人办个企业的目的是为了交不上货，是为了把质量做差，没有人在第一次接触采购方的时候就是为了和采购人员过不去才来的，这是最简单的道理了，如果他是这样的本质，那恐怕干脆直接关门就算了。        那么是什么原因导致他们在开始供货之后变“烂”了呢？当然我可以用理论来分析，但是，我终于发现了一种新的动因，那就是“烂”供应商往往是胎教出来的。采购的怀孕期，即所谓的 IP（Initial Purchasing）阶段，一些跨国公司里面在采购职能中设立了IP和procurement两个部分，看到不少人在讨论，究竟什么是IP，什么是procurement,其实并不复杂，IP是前期采购，是在下订单之前的相关工作，procurement是后期采购，是在下订单之后的相关工作，俗称下单的还是跟催的。        供应商不是机器，是有学习能力的一个组织，IP阶段包括调查，需求分析与沟通，筛选考察，样本确认，谈判等一系列工作，并不是因为这些工作做得不完善导致差供应商进来了，而是这些工作中，供应商也在对采购方的表现进行认知，他们往往是在逆反心理中学习了，这是人和人之间的学习，无论什么样的操作程序，什么样的管理模式，最后不过是人与人之间的商业沟通。所以，“烂”供应商是在胎教中孵化出来的。       今天一个小乡镇企业的老板来诉苦:"你不知道我的日子过得有多难啊，总结两个字，采购方的“吹”和“推”，最开始接触的时候，都说，我公司多么多么有实力，原材料来源多么充足，储备多么充分，生产规模多大，我们可以邀请你来参观考察，真去看了，感觉也不错，可是只要交一批货，关于所有日后付款的问题就再也没下文了。我心疼已经做过的单啊，又不能不做以后的单，越陷越深，所以我现在不是想办法怎么交货，而是想办法怎么不交货！你说说，今天我到哪里还能找到好的采购厂商？”     他是我的朋友，我知道怎么能让他开心一下：“你完蛋了，你被胎教了！”.......... 世界上没有差供应商之四------差异化 第一次听到供应商差异化管理这个词是一个在美国做电子化供应链管理的朋友来谈合作时说的,他讲他们的电子化服务中包含了供应商差异化,当时他用的是diversity,我对这种概念性的东西一贯比较敏感,我以为他弄出了什么专门的管理模式,但是我相信他不是凭空捏造的,一定有不少人在进行这方面的研究,上网一搜,能搜到的线索还真是不多,大部分都是与企业信息化有关的内容.     后来我详细研究了他们的网站(网站做得很晦涩,而且如果没有他提供测试帐号给我,无法进去看到实质性的内容),我才明白,原来类似于我们平常说的供应商分类,又查了一下电子词典,那里面很明确,diversity是分门别类,区别对待,我们熟悉的说法是classification--分级,分类.其实是一样的意思,不过我挺喜欢这个说法,所以从那以后,就用这个词了.     说到供应商差异化管理,这在企业采购中实际上是普遍在应用的,但是应用归应用,能让它真正发挥作用的企业少之又少.     第一种情况:     我经常在和企业相关部门谈话的时候问,贵公司有供应商分类分级吗? 有!我们把供应商分为ABCD四种,A是优秀供应商,B是良好供应商,C是合格供应商,D是不合格供应商,我们针对不同的供应商分配不同的订单比例,或者决定取舍.     回答得"不错",对流程很精通,于是我继续问,这是贵司的分级管理,有分类吗? 有,电子料供应商,塑胶件供应商,化学辅料供应商,五金件供应商.....问题就出现了,这是分类吗?分类(Classification )是这样的过程：它找出描述并区分类别的模型，以便能够用来标记未知的对象,它是人类一种特有的能力,是一个主动去探索未知世界的创造性过程.一个供应商它是电子料供应商还是塑胶料供应商这还用得着分类吗?这样分类等于没有分类.它是供应商的自然属性,企业并没有主动地设计分类模型去认知一家供应商.     你可能会对我说:"你这样咬文嚼字有什么意义吗?" 意义可大了,不但大,而且很好玩.如果没有分类,只有分级,分级是哪里来的?一般认为它是阶段性绩效评价来的,是对供应商一段时间内的交付情况和质量水平等指标进行评价和统计分析的结果,最大的问题是,它是事后的,而且是统计的.无论采用什么样的一套评价指标去考核供应商,只要企图对它进行等级化,最后一定会得到一个结果,从A级到D级,服从80-20原则,等级好的数量少,等级差的数量多,我见多只有一家供应商的公司,但从来没见过哪个公司说,我公司的优秀供应商占80%以上.因为无论怎么考核,只要结果需要统计,80-20原则是大自然的规律,逃不掉的. 所以,无数公司的供应商评级报表上,无论什么时候评,从各级的数量上来看,那都是很少变化的,即使不断淘汰不合格供应商,寻找新供应商,只要仍然采用ABCD统计评级,结果还是差不多的,那么,通过供应商管理使供应商的水平提升到哪里去了?不过幸亏没有几个老板注意到过这一点.    我们先把这个现象打个伏笔放在这里,后面再来阐明,只要切实开展了供应商管理和扶持,其实提升是存在的.看不到往往是因为分类分级方法有问题.    第二种情况:    企业回答说:我公司分为战略供应商（一般是重要且唯一）、优先供应商（总体表现好）、考察期供应商、淘汰供应商和身份未定供应商（Undetermined）。    这个分法包含了供应商管理的行为，属于主动行为，可是稍微仔细分析一下，战略供应商是没办法干掉的，其他几种仍然是隐含了ABCD的表现，是优良中差分级法的变种，仍然只有分级，没有分类。带来的结果和上一种情况差不多。    第三种情况：    企业回答说:"我公司是集团公司,不但有ABCD考核评价,而且,我们新成立了供应商管理部和供应商SOURCING部门,我们学习了一下供应商管理最新的知识,根据实际情况把我司的供应商分为四种,风险型,优先型,伙伴型,一般商业型.然后把所有供应商进行了归类.    我继续问:"归类之后呢?" "归类之后,我们把结果放在数据库里,然后让集团公司下属各分公司都采用同样的分类方式来归纳他们的供应商,目前正在对各分公司进行统一宣讲和要求."在场的各分厂厂长都笑了:"这么做啥用都没有,我们供应商是什么差水平,集团公司也不是不知道,增加这个分类只是凭空增加工作量而已."集团代表说:"让你们做你们就做,先做了再说,公司正是要完善供应商管理系统才这么做的."    在这里,他们的分法是属于供应商分类,是学习了相关知识以后,采用了培训推荐的模型对供应商进行了主动的分类.但是很明显,他们的分类是为分类而分类，似乎分类只是作为公司开展供应商管理的标志，既然要搞供应商管理，先要扎个架子。    第四种情况：    "我们的客户是世界500强企业，我们在供货过程中也在向他们学习，我们给他们订制电路板，他们把我们归到优先型供应商，我们向要来了他们的供应商分类法，是重点商业型，商业型，伙伴型和优先型，我们觉得挺好，他们这是按照供应商关系管理的原则来分的，比较流行，所以我们也采用这种分法了，可是我们的供应商都是各种各样的电子元器件供应商，都是现货采购模式，他们好象很难找到差别。”    这种情况，是追求流行趋势，不了解关系型分类的原则和内涵，关系型分类首先不是看“关系”而是从生产运作模式和供应链角色为出发点去分的，其实是从自己公司的生产运作模式和需要的供应链单元去看的,不是从供应商群体里总结出来的. 无标题.jpg (55.58 KB, 下载次数: 14) 2011-5-22 10:22 上传 下载次数: 14 世界上没有差供应商之五------致爱丽斯 爱丽斯问毛毛虫:"请问哪条是正确的道路?"     毛毛虫回答:"那决定于你要去哪里."     那么什么是合理的供应商分类方法呢? 那决定于公司想要什么供应商!进一步是公司想要的是什么类的东西.谁是公司的需求的代表?当然是提出采购需求的部门.需求是要经过审核的,可能批准不了,但是需求总还是存在的.供应商是所需物料的提供者,首先是对所需求物料进行差别化.     如果公司是自主研发产品,研发部他们画了那种东西在图纸上,什么东西呢?假定贵公司是做MP3的,有自己的品牌,想走高端道路,于是研发部根据要达到的音效等级,选用了飞利浦半导体的音效处理芯片,采购部知道,跟飞利浦半导体是多难打交道,如果走通路商,订购程序复杂而且冗长,于是跟研发部提出了困难,看能不能找替代的,研发部说了:"你们恐怕不会比我们更清楚,如果不选飞利浦的,我们可以选三星的,可是三星就好打交道吗?我选英特尔的,英特尔就好打交道吗?你们不是喜欢货比三家吗?你们自己去比吧,如果我不选这些,选杂牌子的,我们还做什么高端产品?做地摊货算了!"     于是胳膊没有扭过大腿,该打交道还得去打交道.采购知道难在哪里,如果公司要量能一下包下飞利浦那种芯片一年的产量,你看还难打交道吗?因为人家是全球级的供应商,不在乎你要的这点量,人家对你很重要,你对人家不重要. 这种情况普遍吧?所以这种供应商就可以归为一类了.     如果一种螺丝,研发部选了一种自攻螺丝的标准型号,这种东西遍地都是,研发部都懒得多说话,剩下的事情,采购自己搞定就行了,这类东西可替代的卖家很多,采购就好去打交道,而且供应商得求着你,不降价总有更便宜的在门口排队呢.这种情况不少吧?于是又有一类了.     这时你会说了,这对采购是家常便饭,这么分类谁不会?但是就有另一些公司站起来了:"我公司没有研发部,所有产品都是客户提供设计,所有供应商都是客户指定的,又要我们进行供应商管理,我们怎么分?所有的供应商,哪怕是做螺丝的,都成了不可替代的,都成了独家的",还有一些公司又会站起来了:"我们以前是电机的,本来自己做通用电机,但是一下子接到福特的大单,成了福特的电机配套厂,人家要求我们还有下级供应商必须有TS16949,本来电机配件属于行业内遍地都是的,加了这一个条件,立刻只剩下两家供应商能提供了,人家面向的大公司却不少,下订单要排队,牛得很."    其实企业提出的这些问题是正常的,正说明了一点,供应商分类不是眼睛盯着供应商去分类,而是对需求进行分类,盯着供应商去分类的话,类别可能遇到风吹草动就站不住脚了.公司选择了给人家做代工,做配套,那才是公司的需求,需求定了,供应商分类也就定了,那是公司"要"来的呀,不是供应商自己身上带着个标签等着去分的.很可能一家公司供应商的类别只有一种,但是公司需求的类别却有多种.能不能满足或者不得已而求其次那是另外的问题.     在前面那个例子中:    ""我们的客户是世界500强企业，我们在供货过程中也在向他们学习，我们给他们订制电路板，他们把我们归到优先型供应商，我们向要来了他们的供应商分类法，是重点商业型，商业型，伙伴型和优先型，我们觉得挺好，他们这是按照供应商关系管理的原则来分的，比较流行，所以我们也采用这种分法了，可是我们的供应商都是各种各样的电子元器件供应商，都是现货采购模式，他们好象很难找到差别。”     如果查阅教材或书籍,这里面的分法是典型的按"供应商关系管理"模式去分的,我们会说,关系总是要在合作过以后才知道的,这是事后总结,不是事先的需求.可是我们可能有所不知,这个案例里涉及到的客户方,就是我所在的公司,在分类之前,我是知道公司内部经过了什么样的过程,总经理召开会议表达需求:"总部有最新指示,今年1200,1210,2500这三个型号的产品要降成本,不让我们在欧洲的工厂自己做了,要我们在中国找OEM,请大家认真对待,我们希望OEM工厂能够在将来三年内都生产这几个型号的产品,所以需要他们对待我们有个合作伙伴的态度,请sourcing部门慎重评价."所以我们从数据库里调出OEM工厂的标准,去寻找合适的厂商.因为需求中是要找OEM工厂,OEM工厂要有合作三年的素质,所以它要能具备合作伙伴的能力.关键点仍然在于,需要它是什么,他才是什么.如果需要的不是他们为做贴牌,而只是一个通用件,就不会拿合作伙伴级的标准去要求他们.    供应商分类究竟是干什么的? 仍然是那句话,分门别类,区别对待.区别对待不是秋后算帐,而是从寻找,筛选到考察认证,到后期监控,这整个流程,都是不同供应商不同对待的.一般商业型就不能和合作伙伴型同场竞技,因为规则不同,如果公司搞供应商差异化管理,当然在配套的流程和工作上也要区别对待,并不因为一家供应商是一般商业型,它就是差供应商,它的"本职工作"是一般商业型,在它的职责上,它完全有可能很优秀,因为它和你需要它从事的工作是匹配的.   有句话叫apple to apple,分类就是为了把苹果与苹果放在一起,另外,我们想要的是苹果,就不要去找桃子.   从需求角度可以有确定的类别,但是如果需求变了,或者需求没有搞清楚,供应商的归类有可能随之改变,前面的电机配件是一个例子,还有个更生动的例子,有家公司做音响的,一个新型号的产品刚开始量产不久,成批的出现有噪音的情况,分析原因发现,电路板上滤波电路中的一个电阻的来料阻值分散度很大,那是再普通不过的电阻了,供应商来开会说,没有人告诉我你们需要的这颗电阻阻值公差要那么窄,你们给我们的价钱,就是找别家,也只能给你这么大分散度的电阻,我们就只做低要求低价格的,是你们采购部门拿着这个价格来下单给我的,如果你们要那么高等级的,我可以推荐给你别的供应商,但我们做不了."自始至终,的确从研发部到采购部,没有人提出这个电阻的规格,这怪不到供应商,采购部找一般供应商也没错,实际上呢?如果需求明确了,恐怕就不是一般供应商了,要去找所谓的战略供应商了.   很多专家机构在总结供应商的分类,其中分为杠杆供应商,例行供应商,战略供应商,瓶颈供应商的方式,是比较权威和科学的,因为它是按照供应链的风险和收益原则来划分的,而且全面概括了各种需求的情况.我们从下图可以看到,分类的全程性,从对零件的需求,直到针对不同的类别采用不同的成本降低策略,都是差异化的.   总结最重要的原则:供应商分类是前期工作,不是后期总结,在需求阶段就定义好了,然后去找相应类别的供应商,你可能会讲,那公司原有供应商怎么办?供应商是原有的不假,可是每一个采购需求都是新的啊!即使不允许你出去找新供应商,但是只要需求在不断产生,在原有供应商里,每一次一样可以经历一个差异化的选择过程. 2011-5-22 10:12 上传 下载附件 (152.79 KB) 世界上没有差供应商之六------厨师的刀法与三文鱼 我做饭不难吃,但是不好看,我相信很多人都和我一样,找个理由说自己又没有受过专业训练,刀功不如饭店的厨师,不过,也没那个心思去练习切菜的刀功.日子久了也不在乎了,能吃就行.     朋友不打工了开了家饭店,邀请去参观,到厨房看的时候,我呆了,我终于知道厨师的刀切出来的菜为什么每一块都规规矩矩的,拿过一条黄瓜,啪啪啪啪四刀下去,黄瓜变成长条的矩型了,拿过一块冬瓜,啪啪啪趴四刀下去,东瓜变成砖头了,拿过一块肉,也是如此,先变成砖头再说,我大笑,谁也不知道我笑什么,因为接下来哪怕把长方体的"菜"给从未切过菜的人,他想切得难看反而不容易了.可是为什么在家里就算努力想切好,最终还是难看呢?因为,黄瓜也好,土豆也好,形状都不是为你的刀长的,什么曲线都有,再加上哪一点都不舍得扔掉,想切得好看才怪.哪里来的秘诀?四刀先切成标准型再说.     可是,被切下来的不规则部分就被扔掉了吗?饭店不是傻子,真正的大厨可不是只做菜做得好,从采购到工艺流程,到成本节约,那都是高手,大厨的身份不是做大餐的,而是管小厨的. 如果有人点了汤里面有黄瓜丝,那当然就不用大块的长方体,用边脚料就可以了,再说了,等到打烊时间到了,饭店员工自己要吃饭,边脚料自己做来吃,管它形状好坏?     如果你喜欢吃三文鱼,可能很少注意到,因为只有在很讲究的餐厅里,三文鱼在菜牌上的价位分了不同种类,而且不同种类的三文鱼并不会列在一起. 比如极品三文鱼,三文鱼刺身,或者三文鱼两吃.其实在名字背后,不同价位的三文鱼只是鱼身上不同的部位而已,所谓极品三文鱼是鱼腩部分,口感最好.在这种情况下,厨师的切法直接就决定了在一条鱼身通过价格差异化获得最大赢利.     可你能说鱼背上的肉,就比鱼腩的肉差吗?鱼背上的肉就是标准的三文鱼刺身,只要不是去追求高档的,只是想吃三文鱼,一般消费者选这个价位的占多数,这反而是餐厅卖得最多的,在餐厅的心目中,恐怕这也不是差三文鱼.     无论是黄瓜的边角料,还是三文鱼的不同部位,如果从赢利的角度,那都是好料,不同的只是把它们用在哪里,事先算计好的不同用途,产生了料的分级,如果我们去看营销策略的书,这就是差异化的一种应用.    70年以来，所谓的ABC分级法一直在供应商管理中采用，直到今天，如果公司组织培训，绝大多数老师还在把ABC分级法当做新知识讲给企业的采购人员听，如果公司想取得供应商绩效改善,普遍采用的供应商ABC分级法,是最起不到什么作用的,甚至闹笑话,它是事后统计,而且不同类别的供应商同场竞技,混为一潭,这种ABC与其说是差异化,还不如说是无差异化,除了80-20原则在做怪,更有长尾效应在里面, ABC是基于采购金额和采购量，20%的供应商占有80%的采购金额，而另外的供应商，则占有80%的采购类目，今天企业普遍面临的多品种小批量采购困境，是来源于这大多数的供应商，种种有关供应商配合度的问题，根植于这些多品种小批量的供应群体。    供应商绩效考评？他们的绩效也是采购系统的绩效，用ABC法怎么评，都有一条“非优秀”供应商的长尾巴在后面,即使把这次考评的"差"供应商全换血,下次考评还一样，80-20是根本不需要统计的规律，逃不掉的。(你找来的替代供应商,就一定交货绩效好吗?这本身就是个未知数),于是开总结会的时候,工作报告变成了:"看,我们经过考核,发现B级以上的供应商居然只有10%!" 可算是立了大功了,发现了如此大的秘密.采购供应部门其实不应该把发现供应商差作为的,我们是干什么的嘛,这不是给老板上眼药嘛! 就象部门经理对老板汇报,我们部门员工XXX太差了,影响了部门的工作成绩,这不是笑话嘛,要经理是干什么的?况且，除采购之外，其他像SQE，JQE这样的专职供应商管理人员，统统都暴露在长尾巴里的烈日和暴雨下。    我们说供应商差异化管理,不论是diversity也好,classification也好,ABC考核都不是这里面的"分级管理",ABC是一种自然分配结果,不是分级.    分级是为分类服务的,在同一类别里面再分等级,这个等级是指供应链等级和供应商发展阶段等级,是事先有目的地定义和规划的,不是事后考核的分数结果.    关于供应链等级,它可以按照产品结构功能构成的,tier1,tier2,tier3......或者是按照产品实现过程(项目),如协同研制,一级研制,二级研制,一级加工,二级加工..或者是根据供应商的供应等级,解决方案级,组配级,配套级,单一零件级....    如果对那些标竿企业了解足够多,会发现,他们的确也有供应商,同时另有供应商分级方式,不同的公司采用的办法也不同.但二者是分开的.甚至一些公司的考核办法也尽量不采用ABC,而是具体的指标看板,如品质交期和服务水平的单独指标显示.    曾经和长安福特的配套供应商们进行座谈,说到再下级供应商的管理,大家都反应,ABC分级法用了多少年了,还在用,参加各种培训还在讲,从来没有变过样,考核了又怎样,罚款扣款换掉都没用,换掉找新的考核结果更差,考核起不到效果,分级有意义吗?    考核能不能起到效果,是另外的问题,但是分级管理却有比改进更大的意义,有一家国内发展很快的做节能设备的企业,他们在短短几年内就成为行业最大的,而且国家扶持,他们地处偏远,所有零部件要靠全国范围内的采购组织,而研发是他们自己的,当然供应商也是自己找,自己谈,自己跟进,大小供应商都自己管,结果每年仅仅驻扎在各地办事处的供应商辅导和检验人员的差旅开支,就达到一千多万,后来公司搞供应商分级,把分散度大的供应商,交给不同区域的主要部件供应商去组配,自己的人员只去主要供应商那里跟进,这项费用降低到剩下零头.    所以,我们不需要去讨论ABC分级法到底是不是有效的供应商分级法,它就不是供应商分级法,而是某种财务上的自然分配.这是两码事.    写这个文章的时候,我女儿又在边上唱:"I can say my ABC!" My ABC,自己的ABC,ABC是世界的,但是ABC的内容,还是自己去定义的好. 世界上没有差供应商之七------微笑曲线的哭泣 推动供应商降价创造利润吗？请再看一眼这个句子，这句话和cost down区别大了。        关于推动供应商降价的探讨早就是一个焦点话题.今天的cost dowm，就像周润发在英雄 本色里说的：“外面已经开始屠城了！”       "成本降低就是创造利润!""推动供应商降价最直接地降低了采购成本!""所以推动供应商降 价能创造利润!" 这是经常听到的.那么这个三段论是否就完全成立呢?  我明确声明观点，首先 成本降低和创造利润并不划等号，省一分钱不等于赚一分钱，其次，推动供应商降价未必能创 造利润，往往赔都不知道怎么赔的。至于降价是否真正降低了采购成本，那还要决定于质量。        "付出太多是不明智的.  但是付出太少更不明智当你付出太多, 你损失的是一些钱而已. 当你付出太少, 你可能失去的是一切, 因为你买 的东西没有能力达到你要得到的价值.         生意的平衡不是付出少少而得到多多.如果你面对最低的报价,它将给你增加最大的风险 如果你接受了,那意味着你将在其他方面付出很多真正物美价廉的事情并不多见."                                            --------英国思想家 John Ruskin (1819-1900)        希蜡神话故事中的人物西绪福斯由于他背叛了宙斯，死后被打入地狱受惩罚。每天清晨， 他都必须将一块沉重的巨石从平地搬到山顶上去。每当他自以为已经搬到山顶时，石头就突然 顺着山坡滚下去。这作恶的西绪福斯必须重新回头搬动石头，艰难地挪步爬上山去。       石头顺着山坡滚下去是大自然的规律,重力势能转化为动能的简单原理.如果我们想要的是 这种动能,或者其他伴随的效果,比如雪球越滚越大,那首先要发现一种势能的源泉,物理学上也 称之为"场".例如电磁场,万有引力,气压,液压.没有"场",要的转化效果就不会出现.能量转换总 是要有场的.     实际上经济领域也是一样的,要实现价值的转化,要有场的存在.就象人们的需求是一种场, 它决定价格的涨跌,产量的多少.     成本降低要想转化为利润,有个前提条件,要有某种场的存在.这种场并不那么容易找到,不 同的企业,这个能量场是不同的.但是,场的描述却很简单---什么推动了公司钱的流动,或者说推 动钱来的场在那里?     你可能会感到惊异,这不是常识性问题吗,你会说,公司的钱是从市场上努力赚回来的,是客 户满意后愿意购买所支付来的.是销售额去掉成本后剩下的. 这些都没有错,但是,这是财务观 点,而不是经济学的观点,财务是计算利润的,它本身并不创造利润,而经济学才是研究利润源泉 的工具.   2011-5-24 14:42 上传 下载附件 (56.34 KB)     我们都喜欢手机,就看看手机市场吧,这些知名品牌拥有者的钱是从哪里来的?是从消费者腰 包里掏的吗?是在市场上打败对手赢的吗?     要回答这个问题,必须了解,经济学中利润的意义是,利润是对资本拥有者或经营者所承担风 险的回报,这个回报本身是否存在,是不确定的.利润往往也是一种成本.所以,企业的努力是企图 找到这种回报的确定性.我们只能说,这里面有一些大品牌拥有者从市场上赚钱了,比如三星,但 不能说,钱就是从市场上赚的.     在市场上打架如同战争,战争首先是花钱的,能不能打赢是另外一个问题,产品频繁更新换 代,降价风潮,广告战,这些是在赚钱吗?这都是在花钱,大把的钱,巨额的钱,摩托罗拉的V3全球销 量达到六千万部以上,多么成功的数字,它在这个产品上赚钱了吗? 它的手机事业部当时整个都 快开不下去了.     那么他们总体上是不是在赚"钱"?当然是了,不赚钱他们就倒闭了,钱从哪里来的呢?场在哪 里?一种回答是:科技含量赋予了产品以增值价值.这个说法曾经是对的,手机刚在市场普及的那 个时候是这样的,很多年过去了,今天,这还是钱来的场吗?山寨机都普及了,那就不是手机了吗?     看一下他们在市场外面的尾巴,第一种钱场似乎就找到了,当市场压力越来越大的时候,供应 链上的"料差"就象山坡的高度差一样,成为一种势场的力量.谁能赚钱或者谁赚的多,决定于谁从 尾巴上吸血更厉害.逐级的"料差"吸下去.这个道理用不着深入分析,有采购背景的都知道.     这样一来,就立刻掉到误区里去了,似乎压榨供应商而产生的料差,就是今天的利润源泉.于 是,大家都看大企业是这样做的,这样表现的.可是我们顺着尾巴往后看,"料差"到了原材料市场, 就不是那么回事了,那个市场风头一变,从上到下的势能就没有了,剩下的只能是---料差来自于 廉价劳动力所赋予"物料"的价值逆差.     当我们大骂这种经济剥削的时候,同时也在学着做,可是最大的问题还不在这里,我们没有找 到真正的势场,势场有个最核心的特征,封闭性,一定要可以把一个能量圈自封闭起来.     继续回答那个问题,他们的钱是从哪里来的? 可不要忘了,钱是一种资本,他们都是上市公 司,追求市场份额的同时,推动钱来的力量是什么?是资本市场.资本市场的钱又是哪里来的,炒 股的朋友就知道了,股民手里来的,股民的大多数是谁? 在料差市场上被剥削的劳动力,转回来 了.     于是,圈子画圆了,这才是钱来的势场,资本和材料一体化的封闭圈子.     如果我们向他们只学压榨供应商,那就麻烦了,我们大多数企业都在中间环节挣扎,在著名的微笑 曲线中间，本身就是被人家赚料差的,还要"助纣为虐",越压价格,越是为别人赚料差,就象成了一个 一个强力的泵，在为人家的“势场”增加能量，自己的利润空间呢?逐级压下来,越压越小.     既然我们往往不是那些庞然大物,那么只是感叹这些也无济于事,企业要找到自己的利润势 场.要么想办法真的从市场赚钱,要么上市,要么有本事搞定银行,要么能从其他渠道融资,有门路 的可以靠政府关系,没门路的靠发展服务领域,或真正打造科技含量,办法多得很,只要找到真正 的势能圈.否则,有两个山谷在等待着我们(财务平衡点),每天推石头上山,推上去,滚下来,这里 推上去,那里滚下来,这个推上去,那个滚下来.无论往哪个方向推,结果都是成本反而高上去了.     经济学的潜规则:物料是没有成本的,成本只来自于人的行为.     压价格也是要做事的,压价格就要去辛苦谈判,就要去付出更多的成本管理供应商,甚至就要 有增量订单(库存)做为条件,否则供应商彻底不愿意做了.    为了降价所做的事越多,成本越高.那么推动供应商降价创造利润吗? 最后不过是微笑曲线在 哭泣！这背后又何止是微笑曲线，还有三条曲线等着玩你。 2011-5-24 14:43 上传 下载附件 (38.06 KB) 2011-5-24 14:44 上传 下载附件 (96.66 KB)    (本文与供应商降价策略并不矛盾,创不创造利润是一回事,要不要供应商降价是另一回事,如 果有办法让供应商自觉自动降价,或者上门来求着要降价的话,那当然要提倡降价了)