卖场过招系列十四招

卖场过招系列之一－－如何闯过采购入场关？ 卖场过招系列之一 如何闯过采购入场关？ 　　主持人：　　　　　　　　　赵建英 　　特邀嘉宾： 　　上海联纵智达营销咨询公司　贺飞 　　营销人　　　　　　　　　　包磊 　　疑难病症： 　　上海紫云商贸梁永发经理：我是刚刚进入食品行业的一个新手，主要负责公司商超部的工作。说实在话，对于商超工作我非常陌生，曾经专门读过一些相关的培训书籍以及行业报道，但是始终没有形成系统性，并且我觉得从理论到实践还有很长的距离。贵刊是行业权威媒体，对于贵刊我充满了信任。我想建议贵刊能否就商超这一行业普遍关注的问题进行系统整理，邀请具有实战经验的高手进行详细讲解，进而形成体系，促进行业的进步。当前我面临的最大问题，就是如何闯过商超第一关，也就采购入场关？业内常说，采购就是“活阎罗”，专门“剥削”受苦的供应商，能否结合实际谈谈如何应对？具体说也就是如何与商超采购谈判与交涉？并且如何在谈判中争取最大的权益？ 先过采购心理关 　　主持人：非常感谢梁经理对我们杂志的信任与支持。结合市场发展的情况，以及读者的需要，我刊将推出商超专题系列报道，分期刊登，敬请关注。在开场第一篇，我们就把镜头对准了商超大舞台的“主角”－－“采购员”。如何跟其打交道呢？如何闯过采购这一道最关键的入场关呢？相信这是每一个企业都在绞尽脑汁深入研究的问题。进场之前，我们需要对自身实力及卖场情况做深入了解与分析，对于采购这个职位更要透彻地进行了解与掌握。通常卖场采购对进场产品会有什么样的选择？如果标准符合，那么会提什么样的进场要求？　 　　贺飞：“高周转、高效率、低成本、低价格”是各卖场的立身之本，因此，它对各供应商也会提出同样的标准和要求。一般来说，卖场采购对所负责的采购领域是非常了解的，对所属领域内商品的动销情况及其未来走势都有相当的了解和判断。他们一般会首选在国内市场相关领域具有很高的品牌知名度的产品进场，一则可以提升卖场自身的知名度，二则也是同行竞争的需要，同时也在广大消费者心目中建立了高信任度。其次，卖场采购还会关注当前市场上深受消费者追捧的动销产品，以保障卖场的合理利润。对此类产品，不一定要求有很高的品牌知名度，重点关注其利润率的高低，因此，对产品进销差价的要求较高。卖场采购一般会就产品的外包装、产品线、产品供货价和零售价、账期、卖场促销等方面对供应商提出要求。 　　主持人：了解商超采购的心理，可以在谈判过程中找准位置，少走弯路。那么如何分析采购心态?　 　　贺飞：每个卖场都对自己的采购人员有任务量的考核。因此，对于卖场主动找上门来的企业，大可不必卑躬屈膝，委曲求全。在谈判出现僵局的情况下，可以把进场的事情有意地搁置一段时间，往往在漫不经意之间，会有意想不到的收获。在谈判过程中，也要善于抓住对方这一条短腿，隐讳地点到即止，切不可为此惹恼对方。 　　包磊：商超采购不是神，也不是鬼，在实际操作中，我们不能把其神化，也不能把其恶化，而要把其人性化，用一种交朋友的心态去对待。 　　主持人：我们与采购谈判时需要遵循的核心思想是什么？比如我们要把握的态度应该是怎样的？ 　　贺飞：利益共享为原则；不卑不亢，坦诚相待；红脸和白脸相配合，争取把控谈判局面；出现僵局不慌张，迂回作战讲策略；遇到难关不回避，私下交往莫轻视；外在气势要拿住，几轮交战建友谊。 再过采购技术关 　　主持人：通常商超的各项规定都是比较规范的，因此在谈判之前，必须要有严谨细致的准备工作，这是与采购谈判前的必要工作。从供应商角度来说，入场前的准备工作有哪些？　 　　贺飞：首先是入场前的准备工作：1、组建商超谈判项目工作小组。2、收集卖场的相关资料，例如：卖场的经营性质、经营规模和经营面积、管理模式、连锁店的数量及其所分布的城市、各店具体的店址、每日客流量情况、平均人效（每年每人销售额）和平均地效（每年每平方销售额）情况、区域消费者购买习惯、单店年销售额情况、账期、进店费用情况，物流情况、供货与回款程序是否简单、可否区域性与地方性兼顾等。3、分析卖场资料，做谈判前的准备。企业授权谈判代表，尤其是供货价格方面的弹性范围。4、谈判小组进场谈判工作：谈判小组一般以2人为宜，性格互补，明确谈判目标和各自所承担的角色。做好向卖场供货的物流设计，最大限度地降低物流成本。 　　主持人：通常商超还会需要什么样的文字资料准备呢？ 　　贺飞：供应商进场前需准备的资料有企业相关的营业证照、盖有企业印章的专门针对卖场的产品价格表（包括出厂价、供货价和最低零售价）、各类广告批文及年度广告宣传等等。 　　主持人：通常与商超采购的谈判，需要涉及哪几个方面？ 　　包磊：以新品谈判为例，通常包括品质，价格，结算条件，促销，通道费用，订单，退换货。首先是品质，这是现代超市采购中最薄弱的一个环节。一般要看产品制作工艺、产品原材料、产品标准、产品质量证明等，通常商超采购会坚持看样品，还会就产品残损率及相应赔付条件进行交涉。其次价格，这是谈判的核心。但需与其他因素紧密相连，以全城最低价格作为要求超市本身的价格。与同类同档次商品比较，以商品最小单位价格进行横比；与历史数据进行纵比比较；还可以从市调表格售价倒推进价，与竞争店同类商品作外比比较。 　　主持人：费用应该是与商超采购谈判的重要内容，一般会涉及哪些内容？ 　　包磊：通道费用大约占营业额的6.5%左右。通道费用的收取建立在高销售与快周转上。进场费；店庆费；年节费；新品费；陈列费（端架费、堆头费、特殊陈列费）；广告费（灯箱广告、店内广告、手推车广告等）；返佣（无条件返佣、有条件返佣）；其他费用（新品折扣、配送折扣、无退货折扣、最低价保证折扣、数量保证折扣等）。 　　主持人：一般商超采购还会提出一些苛刻的退换货条款，这方面是怎样的？ 　　包磊：一方面明确规定退换货的条件，比如质量问题，新品滞销（双方界定滞销的标准，比如时间为3个月，或者销售数量未达到总数量的30%等）；另一方面明确规定退换货的方式：退换货单书面供应商后多少天内领取，否则由超市自行处理；一般损耗补偿多为实物或款项（总回款额的1-2%）。 后过采购对攻关 　　主持人：谈判是一项复杂工程，通常我们会遇到一些要求是具有欺骗性的，需要警惕。哪些要求是不合理的？如何应复？　 　　贺飞：由于各卖场自身的条件和经营管理模式的差异性，在进场收费方面存在差异，因此，对每项收费要仔细询问其合理性。由于供应商对竞品的信息不如卖场掌握得齐全，因此，卖场也会利用供应商同业竞争的求胜心理施压，或诱导其朝利于卖场的方向走。一般卖场都希望拿到供应商的最低供货价，因此会在价格问题上设置很多的障碍或陷阱。所使用的语言有：“据我们了解，你们给某某卖场或连锁超市的供货价就低于你们所给予我们的。”“你们必须给我们最低供货价，否则我们之间无法合作。” 等。卖场之间的竞争，主要在于同一产品的零售价格的竞争。因此，供应商在合同里必须加上一条关于最低零售价的限制性条件，以约束对方因竞争而扰乱市场价格的行为。 　　主持人：关于最低零售价的限制性条件，卖场采购一般会提出什么样的对抗条件？ 　　贺飞：他们会说“我们每天都有信息调查员在其它卖场巡价，如果发现其它零售商以低于你们规定的最低零售价销售，我们同样会放价，而且你们应当承担其中的差价损失。” 这是一条不合理的要求。供应商的谈判人员应该告诉对方，公司有自己很规范很严格的价格管理体系，每一个零售商都不能擅自放价竞争，扰乱企业正常的价格。鉴于双方诚信合作，即使发现其它零售商不遵守规则地放价，也不能为了自身利益而牺牲生产企业的利益，应事先告知供应商，由供应商出面处理，并将处理结果反馈给卖场。　 　　主持人：这一点比较重要，对于供应商而言，自身权益的维护是非常必要的，那么我们供应商需要坚持的方面有哪些？　 　　贺飞：首先要吃透本企业的销售政策，从法律的角度保护企业的合法经营权利。其次，在价格方面，以双赢为导向坚决守住价格低限。第三，在市场价格维护方面，坚持以双方达成共识的合同条款相约束，遇事互相沟通，商议解决。第四，坚决要求给予最短的账期。 　　主持人：非常感谢各位的精彩发言。与商超采购过招只是我们供应商进入商超的第一道门槛，本次讨论所提到的内容也只是初次交锋，在与商超的合作当中，还会有许多问题出现。万里长征我们只开始了第一步，进入商超之后才是战役真正开始，下面还有许多险滩恶水在等待我们。敬请关注本刊“卖场过招”系列报道之二《如何设计进场产品》。 卖场过招系列之二 如何设计进场产品？ 　　主持人：赵建英 　　特邀嘉宾： 　　陈军（营销硕士、长沙步步为赢终端营销咨询公司高级顾问） 　　昝立民（吉林长春白洋河商贸经理） 　　疑难病症 　　辽宁沈阳知书公司王学兵经理：我们公司主营食品，代理的品牌多为全国知名品牌，当前的主渠道为商超。我遇到这样一个问题，原来我进场的品种有30多种，年销售利润约为30多万，后来我增加了品种，有近70多个品种，销售利润仍为30多万。我特别困惑，依照常理，代理品牌越多，渠道利用效率越大。但是，我的利润空间并没有明显增长。这究竟是什么问题？当前我公司代理了许多产品，在进场品种方面是否也应该有所取舍，进行合理的设计？恳请专家指导。 选择有竞争力的品种进场 　　主持人：案例中王经理的问题似乎比较特殊，但他却提示我们必须思考这样一个问题，商超是现代市场中重要的销售渠道，但是在进场产品方面，是否也需要进行设计与选择？进场产品的选取标准究竟是什么？　 　　昝立民：的确如此。当前许多厂商都在这个问题上出现了错误。并不是所有的产品都适合走商超渠道，商超不是“万物通行道”，进场产品一定要有所选择。作为厂商，我们在进入商超时，应该对自身产品进行一个定位，要考虑这样一个问题，我们的产品是否适合商超这一渠道，比如价位是否适合大众消费群体，品牌是否具有一定影响力。在进场产品的组合方面，也要考虑许多内容，要以利润最大化为中心。 　　陈军：产品进入超市，就像进入了一个强手如林的角斗场，所面临的是短兵相接的竞争，所以，要选择有竞争力的品种进场。为了更好地应对竞争，进场品种要么在某方面具有优势，比如在价格、包装、容量等方面，相对于竞品而言具有一定优势；要么就与竞品形成差别，避开竞争而赢得竞争。那些定位准确、具有独特产品概念的特色品种，是进场品种的首选，因为这些具有独特优势的产品，能有效避免与竞品产生正面冲突。 “量大”品种和“利大”品种要合理组合 　　主持人：通常商超都会对产品进行分类，比如分为销量品种和利润品种等等。作为经销商，我们应该如何设计自己的进场产品？应该如何处理产品结构与销售利润之间的关系？　 　　陈军：进场的系列品种中要有一些畅销的、走量的品种，来保证有一个满意的整体销售量。因为许多大卖场都有“末位淘汰”制，或者规定每月必须完成高额的“保底销量”，完不成的部分将由供货商来承担损失。同时，进场的系列品种中要有一些利润高的品种，来保证有一个满意的整体销售毛利，确保有足够的利润空间来运作超市。在进场品种方面应该做一个合理的设计，应注意“量大”的品种和“利大”的品种进行合理组合。通常“量大”品种的利润都很低，所以必须有若干个“利大”品种的利润弥补“量大”品种利润的不足。 　　主持人：能否就这个问题举一个具体实例。 　　陈军：我们来看一个案例：选取高价位产品进场。圣元奶粉原来基本属于低价产品，其“圣元”和“宜品”奶粉价位只在10元／袋左右，在超市竞争激烈、终端费用高的情况下，圣元奶粉是用什么产品的利润来支撑超市运作呢？圣元奶粉的做法是：进超市的产品是高价位的品种，以其高利润来确保超市运作的费用，如进场的婴幼儿奶粉、“圣元二代”和“优博”系列都是高价位产品。这样一来，高利润产品保证有足够的费用来做终端投入，保证了经销商有利可图，保证了厂家有可观的利润。 　　主持人：作为经销商，我们的进场产品是做销量产品，还是做利润产品？在这方面，我们是否有主控权，应该如何做呢？ 　　昝立民：我认为，我们经销商应该努力争取成为卖场的利润产品，而不是销量产品。我们要合理地设计进场产品结构，设计产品利润空间。在一定程度上，把部分利润让给零售卖场，在卖场人员的心目中树立经销商的品牌形象，我们不仅有好产品，还有高贡献率，这些对于经销商的长线经营都是比较有利的。一个优良的产品结构，对于经销商而言，就意味着利润和发展。 不要让所有品种同时都进场 　　主持人：我们会遇到这样一类情况，有些公司代理的品牌非常多，他们通常会让所有的产品都进入商超，从渠道共享角度讲是有道理的，但是结果却常偏离预期，就象案例中的王经理遇到的问题。这样的做法究竟对不对呢？是否还应该有其它的考虑？ 　　陈军：不要让所有的品种同时都做进去，因为有些品种一旦被卖场淘汰想再进去就难了。同时，供货商进场的品种越多，所缴纳的进场费用也越多，有些既不畅销又没有利润的产品就不要进场，费用上很不划算。比较稳妥的作法是：先进几个比较好销的品种，待这几个品种进入正常的销售轨道后，再考虑增加品种，逐步实现多品种销售。 　　主持人：这一策略的运用对企业实力大小有没有要求，比如实力较小的企业怎么办呢？ 　　陈军：对于实力比较弱的中小企业来说，可以采取“单品突破”的策略，只选择少数较具优势的品种进场，产品进场后，必须尽快扩大销量，建立大卖场对该品牌的运作以及该品牌产品的信心，然后再后续产品跟进，这时也将在进场、陈列和促销等方面，获得更好的条件。 　　主持人：对于后续产品的跟进，商超会不会增加额外的要求？ 　　陈军：是的。因此我建议，在签订进场合同时供货商要注意这一点，最好能要求超市认可供货商可以更换产品品种。因为有些品种会转为滞销或需要更新包装，如果没有这个特别条款，到时就要重新缴纳条码费等费用。在签订进场合同时，如果有可能，提出这个附加条件，这避免了以后的麻烦。 要防止大卖场的低价冲击 　　主持人：商超是一个特殊的渠道，它在销售链中扮演着举足轻重的作用。但是在肯定它的作用同时，我们也不能否认它的影响，比如与其它渠道的冲突，请问各位，是否存在这样的渠道冲突问题？如果存在，那么与其它渠道的冲突如何处理？　 　　陈军：有这样一种现象，每当在一块区域里有一家大卖场开业以后，该卖场周围的许多小型零售终端的销售额就明显下降。这是因为大卖场有明显的价格优势，对小型零售终端产生了强大的冲击。有时大卖场内一些名牌产品的零售价(会员价或特价)比小型零售终端的进货价还低，小型零售终端无价差利润，就只有拒售该产品。所以，在选择进场品种的时候就要考虑到这个问题，要防止大卖场的低价冲击。 　　主持人：对于这个问题，解决的办法有哪些？　 　　陈军：要解决这个问题，办法就是产品错位销售，不同渠道提供不同的产品。之所以大卖场的低价会对其它零售终端的价格产生冲击，是因为供货商在不同渠道所销售的产品是完全一样的，顾客很容易对产品价格做出比较。如果供货商在不同渠道所销售的产品有差别，就能减小甚至避免大卖场对其它零售商的低价冲击。 　　主持人：能否具体说说操作的措施？ 　　陈军：使不同渠道销售的产品有差别，主要有两种措施：第一种措施，品种不同。对于系列产品来说，供货商可以把给大卖场销售的品种和给其它零售终端销售的品种错开，在大卖场销售的品种在其它零售终端没有销售，同样在其它零售终端销售的品种在大卖场也没有销售，这样就增加了顾客对产品价格做比较的难度，可有效减轻大卖场的低价销售对其它零售商价格的影响。 　　第二种措施，型号不同。如果供货商产品的品种不是很丰富，就可把大卖场和其它零售终端所销售的型号错开，单独拿出几款型号专供大卖场销售，而其它零售终端则不销售这几款型号。虽然是同一品种但型号不同，如此也可以减轻大卖场低价对其它零售商价格的影响。 产品要符合超市进场的要求 　　主持人：除了上面的几点问题之外，还有什么需要注意的？ 　　陈军：有的产品包装达不到超市销售的要求；有的产品档次太低，不适合在超市销售；有的产品规格达不到超市销售的要求；有的产品保质期太短，供货商物流配送时间较长，难以保证正常供货和产品的新鲜度。因此，厂家必须筛选进场品种，使进场的产品符合超市进场的要求。 　　昝立民：我认为，还有一个问题需要注意，就是对卖场也要有选择，并不是所有的卖场我们都要进入。我们应以卖场的实际销售力为衡量标准。位于商业街的大型商超，可以中高档品种为主；而在居民区的小型商超，则以中低档品种为主，也可在特殊销售季节比如春节或者中秋，增加礼盒类产品。当然这些产品的进入要灵活处理，在销售旺季过后要及时撤架，以免无谓的销售浪费。总之，进入卖场的产品要依据其消费群的购买特征为设计原则。 　　主持人：非常感谢各位的精彩发言。对于进场产品，我们需要在产品结构与销售利润之间进行必要的衡量。尤其对于多品牌的经销公司而言，我们希望都在有限的销售空间内争取最大的销售利润，那么在进场产品的结构方面就应该认真规划，合理设计产品组合，合理安排进场次序，并注意渠道产品的合理划分，力争提高进场产品群的整体利润空间。进场之后，还做什么呢？最关键的问题摆在我们面前，上架！商超货架是一个小舞台，也是一个大赛场。哪个品牌有实力？哪个公司营销高？商超货架让你一览无余。敬请关注本刊“卖场过招”系列报道之三《上架，该讲究什么？》 卖场过招系列之三 上架，该讲究什么？ 　　主持人：赵建英　 　　特邀嘉宾： 　　广州理念到动作培训顾问公司　　　魏 庆　 　　山东海腾经贸公司　　　　　　　　安永良　 　　广东茂名东方华尔商贸有限公司　　廖洪宁 　　疑难病症 　　江苏南京成功营销公司付会龙经理：我是刚入门快速消费品这一行业的，目前主要负责商超这块业务。因为经验不足，有的产品陈列总是不能到位，常被其它同事嘲笑，为此我特别苦恼。现在公司又打入了一个新卖场，领导让我负责这个卖场的管理。当前产品上架的问题就摆在我的面前。我想请专家就此问题讲解一下。比如在产品上架方面，应该注意什么？基本的商超陈列原则是什么？在商超陈列中常出现的误区有哪些？具体的操作有哪些小技巧？恳请专家指导。 主次分明 　　主持人：从产品到消费者，商超是一个重要的展示平台，商超货架就是一个关键的窗口。货架产品陈列的重要性是大家所共识的，但是在具体市场操作中，我们就发现，仍然有许多企业在这个关键问题上出现了失误。主要表现在两个方面，一是商超陈列的专业知识掌握不够；二是商超陈列的执行落实不到位。如何让货架的产品更引人注目？先请各位嘉宾说说在商超陈列中的一些误区或者问题。 　　廖洪宁：许多厂商通常会犯一个很明显的毛病，即在货架空间分配上，缺乏管理概念，只是简单地把产品堆放在货架上，导致重复堆放，分类混乱等等弊端。这样既浪费货架空间，又造成产品吸引力不够。因此，在货架空间分配上，我们一定要导入清晰的货类管理概念，切勿犯下空间分配不合理的低级错误。 　　安永良：的确如此。一些企业可能同时会拥有多个品牌，如何分配其在商超货架上的空间，就是一个值得研究的问题。我们常会见到，许多品牌在搞平均分配的空间安排，这是不太合理的。因为同一公司不同品牌的市场占有率是绝对不同的，有高有低，有绝对的市场主导，有刚刚问市的市场新品，也有即将淘汰的老产品。并不是展示的空间相同，产生的销量就会最好。比较正确的作法是，主打产品要占据重要位置和绝对比例。这也就是说，在产品陈列时，要注意主次之分。 　　主持人：具体分配原则是什么？ 　　廖洪宁：上货架的产品，所有的陈列均应按其贡献度安排。产品应具有与其销售占有率相应的或更多的货架空间。任何产品的市场占有率最直观的体现就是其货架的空间占有率，而每一种产品占有货架空间的大小都与其销量有关，所以遵循这一原则可以防止产品脱销并保护产品的市场占有率。通常市场占有率最大的应占同一类货架位置的70%，最少的也要与其市场占有率相符，依据占有率大小不同，顺次分配。 　　主持人：同一企业的不同品牌，有些是利润产品，有些是销量产品，那么在商超货架上，如何分配利润产品与销量产品的空间？　 　　廖洪宁：有时我们常看到某一商店门庭若市，但没过多久竟易手了，任谁也不相信这家店会赔钱转让，但深入探讨原因，就会发现原来是在陈列及管理上出了问题，这个店可能在重要的陈列点陈列了很多无利润的商品，结果顾客虽多，却没有利润，生存当然困难，因此要经营有限的超市卖场，势必妥善地应用陈列技巧，才能创造利润，成为一家经营良好的商店。这在一个侧面提醒我们，厂商应该把利润摆在头位。但是利润是一个综合指标。它是销量与单品利润的乘积。因此，必须合理分配销量产品与利润产品之间的货架空间。 生动为本 　　主持人：对于陈列生动化这块工作，大家都是绞尽脑汁，有不少精典的创意出现。但万变不离其宗，我们对商超陈列的基本原则也需要系统掌握。请大家谈谈都有哪些基本原则？ 　　魏庆：基本原则大概有如下几点：第一、集中摆放，排面越多，销售机会越多，销量和排面成正比。所以产品排面一定要大于主竞品排面；第二、优陈优售销售潜力最大或正欲推广的产品；第三、包装水平，品牌垂直，上轻下重，前小后大，统一的包装顺序；包装相同的产品必须位于同层货架上，同时要平行。第四、明码标价是最有力的广告。同一卖场不同设备中产品的价格必须一致；第五、每次拜访坚持做先进先出、避免产品被长期日晒、及时清洁产品，移走不良品、保证前线（货架）充足度，促进后线（超市店堂的临时仓库）空仓；第六、所有排面突出商标（中文）；第七、摆在畅销品旁边，不要和异类放在一起；第八、用冰柜陈列时，要有提醒消费者自己拿取的POP广告，已冷冻的产品要放在冰柜前排。 　　安永良：一般来讲陈列有如下基本原则，比如众所周知的最大化陈列、垂直集中、上轻下重、伸手可取、全品项等等，这些所有人都知道，都会去做，其实我更看重陈列的动感性与生动化。比如在满陈列的基础上要有意拿掉货架最外层陈列的几个产品，这样既有利于消费者拿取，又可显示产品良好的销售状况；再者也可根据商品特点及展售地点环境进行创意组合，形成强大的视觉冲击力。 　　主持人：如何与售点环境进行组合？ 　　安永良：与售点环境的组合是指，更多结合卖场的基础环境，比如卖场的货价格调、价格标签方位形式、周围陈列品现况等等，结合自身产品特点制定自有的组合方法，从而给予消费者得体的陈列效果。通俗一点就是借助周围环境，体现自我特色。在国内很多厂商都是辅助材料模式化，没有结合实际的空间环境因素。其实在这方面我们要从产品→卖场→消费者三方整体去分析，我们一定要牢记70%消费者是冲动性购买产品。 　　主持人：能否就陈列生动化的具体操作谈一谈？ 　　廖洪宁：我想就货架商品排列问题谈谈。先说纵向排列。产品应按包装的规格不同纵向展示，这样可以产生最大的广告效应，以产生强大的视觉刺激，并更容易令消费者迅速做出购买决定。但是销量较少的品牌应该横向排列，这样可以增加陈列外观，为次要品牌的产品提高可见性。　 　　安永良：商品只有在人欣赏的时候才能体现出价值，因此提高商品价值的陈列就是我们努力的方向。如：贵重物品和易污损商品应放在橱柜中，并预留一些空间，周围以灯光和小饰物烘托气氛，体现其价值。在主推某些新商品、特价品时，卖场促销员应借助一些设备和工具，使某一个（一组）商品特别显眼，以吸引顾客进店并刺激购买欲望。 标准记忆 　　主持人：业内对于可口可乐公司的陈列工作是很认可的。不论在超级大卖场还是街边零售店，可口可乐公司的产品陈列都遵循从左到右依次是可口可乐、雪碧、芬达、醒目的顺序。还有海报张贴也是如此。这种统一陈列是否很必要？其好处究竟有哪些？ 　　魏庆：这一点也算是陈列法则之一。该项陈列法则的意义在于统一的视觉效果。各企业规定的陈列法则不同，实际上陈列法则的意义并不在于法则本身。如到底是“品牌垂直、包装水平”好还是“包装垂直、品牌水平”好，其实难有公论，而在于有一个标准，让消费者在不同的售点能看到统一风格的陈列效果，这样更容易形成记忆点。因此在产品货架安排方面，我们需要精心设计，最好能形成一整套系统性、规范性的陈列模式。 　　安永良：其实很多产品开发的时候已经考虑到了卖场的展示组合效果，这也是走卖场的产品的一个设计原则。但是好像我们的国内企业，尤其是白酒企业都忽略了这一点。如何借助商超这个大众消费的窗口进行品牌形象宣传，这是当前我们亟待思考并需要解决的课题。上架，并不是单纯的产品摆放，而是一套系统的市场规划。 　　主持人：借用魏庆老师的话作为本次讨论的总结。“所谓商超陈列法则只不过是原则性、扫盲性的基础知识或者说是“内功心法”，实际上，销售人员在进行商超陈列布置时要受到店方的自身规定、店方的货架及堆头布局规划、竞品或者本品在该店的销量基础以及客情等诸多因素的制约，不可能完全按照教材上讲的陈列法则去执行。销售人员真正想提高自己的商超陈列“武功”，仅靠熟背几十条陈列法则的死套路远远不够。实际运用中商超陈列并不是在一张白纸上做画，更多的要考虑超市具体情况的限制，运用陈列基础知识，做到随机应变，见招拆招，无招胜有招。” 　　 相关链接： 　　可口可乐生动化的十项基本原则 　　可口可乐生动化的十项基本原则，将以更简洁、更通俗易懂地方式将陈列生动化的精粹全面演绎： 　　1、 同类产品集中摆放。可口可乐公司的产品分为几大类：碳酸饮料，水饮料，果汁饮料、茶饮料。这样就要求每一类的产品均与同类在一起陈列，不能跨类别陈列。　 　　2、 同一品牌垂直陈列，包装由轻到重。可口可乐与可口可乐垂直对齐陈列，雪碧同雪碧对齐。按包装容量的大小，由轻到重摆放。　 　　3、 同一包装平行陈列。可口可乐的包装主要由PET、CAN、RB构成，同种材质的包装平行陈列，不可混合排放。　 　　4、 中文商标面向消费者。有促销图案的包装，中文商标和促销图案间隔摆面向消费者。　 　　5、 选择最明显的位置，消费者最易见到的地方。 　　6、 售点中，在饮料区以外至少有一个多点陈列，即跨区陈列，以提高被购买的比率和消费者购物的方便性。　 　　7、 明显的价格标识。　 　　8、 做到产品循环，先进先出。过期产品须立即收回。　 　　9、 正确使用广告用品和冷饮设备，使用现调机要保持卫生。　 　　10、 确保最小库存量，保证存货周转。 卖场过招系列之四 如何让陈列更有效？ 　　主持人：赵建英　 　　特邀嘉宾： 　　广州理念到动作培训顾问公司 魏庆 　　深圳金蝶公司 王蓁 　　营销人 石家庄林晖 　　疑难病症 　　贵州省贵阳市永盛龙酒水公司钱伯光经理：最近我困惑极了。我代理的产品主要走商超渠道，在进入商超之前，我就做好了全盘销售规划。我们不惜血本，抢占了最好的货架端头，也严格地按照产品陈列标准进行产品的陈列设计，可谓完美无缺。但是，市场实际的情况并不理想。一方面我发现保持标准陈列是一件特别困难的事情，另一方面对于陈列的量化问题也比较困惑，产品陈列的数量越多，陈列效果就一定越好吗？销量就一定越大吗？而且面对商超各种的陈列规定，我们如何灵活应付？如何让陈列发挥最大的效果？恳请专家指导。 　　好陈列靠钱买　好销量靠维护 　　主持人：在上期关于产品上架问题的讨论中，我们对陈列的基础原则进行了一定的了解。但是在实际的市场运作当中，情况就未必理想。我们常常会遇到这样的情况，产品在商超执行了标准陈列，却不一定产生良好的销量，究竟为什么呢？ 　　王蓁：对于这个问题，我认为，应该从几个方面来看，一方面在于产品自身，是否适合在超市陈列并且能够参与超市的自助式销售服务，具体来说，产品符合零售企业卖场的商品构成，外包装具有一定的特点，而且商品属性不需要顾客进行过多的研究和分析，具有直接区分于其他品牌商品的特性等。这些商超产品的基本要素，在一定程度上就决定了产品的市场生存力。如果产品特点适合商超渠道的销售，依然出现销量不理想的状况，就会涉及另一个方面原因，在于陈列维护。 　　林晖：的确如此。好陈列是用钱买来的，但是好销量是靠维护产生的。关于陈列维护的问题，许多企业在这方面都并不注重。往往花了很大的价钱换来的“黄金”陈列的位置，却没有发挥应有的威力和作用，有可能长时间出现断货或者缺货，甚至在个别情况下，还会出现“张冠李戴”，自己花钱买来的陈列却被竞品突袭抢占，使得自身的产品销量大受影响，进而品牌形象也大打折扣。 　　魏庆：个别大商超的产品陈列是“条码定位原则”，如一个品项规定对应三个排面，该品项断货缺货时，会将标价签反置，而这三个排面宁可空着也不允许其他品项占据。但大多数商超会允许用其他产品填补空白排面———这时候哪一个厂家供货更及时，业务人员拜访更勤快，店头陈列工作更扎实，就更能保持自己固有的陈列位，并逐渐抢占、残食竞品的陈列位。因此，商超陈列的表现在一定程度上就是业务人员敬业程度的表现，是一种执行力和耐力的比拼。陈列无终止，唯靠执行力。所以，要提醒大家的是，争取到最好的陈列位置和空间仅是第一步，陈列效果的维护靠的是业务人员在日常工作中时时、日日、月月、年年的不懈努力。 　　陈列要美化，更要量化 　　主持人：我们通常会视陈列最大化为至高无上的营销法则，陈列数量是越多越好吗？但是在陈列数量与产品销量之间应该有一个量化的比例关系，有一个合理的区间，是这样的吗？　 　　王蓁：营销学上有一个陈列数量和陈列销售的曲线图，商品的陈列数量和销售的关系最初是呈现出商品陈列数量上升和销售量上升的同比关系，但是到达了一定的临界点之后就会呈现停滞或者下降的趋势，所以，商品陈列并非越多越好。 　　林晖：在陈列原则中有一项是全品项陈列，即是尽可能多地把一个公司的全部品类商品分类陈列在一列货架上，这样既可满足不同消费者的需求，增加销量，又可提升公司整体形象，增加顾客的购买力。但是在陈列时应有主次之分。重点主推品种可以适当扩大陈列数量。 陈列有店规，厂商巧应对 　　主持人：大家可能常常会遇到这样的问题，就是商超陈列的设计是受商超的种种规定所限制的，所以总觉得陈列工作特别有难度，那么如何理解这一问题？ 　　魏庆：商超陈列的难度，大多来自于超市的种种规定。因此，熟知常见的商超自身陈列规定及破解方法，就可做到知己知彼、见招拆招、变被动为主动。每个商超都有自己的陈列风格及有关陈列规范，实际工作中要求每个厂家产品的陈列需要遵守该规范。商超的陈列规范限制着厂家的产品陈列效果，比如，常见规定中按口味、包装、价格分类集中陈列，这样导致各厂家产品反而不能集中摆放。 　　主持人：如何来解决这一问题呢？ 　　魏庆：这时就要在顺应店方陈列规范的基础上，根据店内具体情况，因地制宜设计该　　店的陈列方案，尽可能突出本品的陈列效果。就比如常见按口味排列，这种模式方便消费者选购，但使各厂家产品无法集中陈列不便于厂家推销自己的产品。通常的应用对策就是，同一口味区内尽可能使自己产品“上下打通，竖直排列”，并且利用两口味相邻处位置，让自己的两个口味产品紧邻摆放从而形成集中陈列效果。。 　　主持人：我们通常会遇到这种情况，用于陈列的货架分有几个层面，其陈列效果是截然不同的。如何让这些低效陈列层也发挥效能呢？ 　　魏庆：通常业内是这样认识的，第一层、第五层为低效陈列层，第二层、第三层、第四层是有效陈列层。如何让低效陈列层也发挥效能呢？建议可采用的应对策略是横纵交叉陈列法，即不被现有货架层数蒙蔽，以有效陈列的眼光对现有货架层数重新定义。尽量让每一个条码都有一个有效陈列面。例如通常超市货架共五层，以有效陈列的眼光可将该超市货架层数重新定义———看做三层。 　　让陈列动起来 　　主持人：我有这样一种感觉，当前业界在衡量陈列优劣时，还是停留在商品的简单摆放，纯粹地追求标准化和新颖度，但这只是陈列的基本层面，我们是否还应该在其它方面加强工作，让陈列更有效？ 　　林晖：陈列不是产品的静态摆放，它应是随着市场销售的变化而不断地在调整之中。最关键的一点就是注意产品销售的季节性。比如节假日应以礼盒装为主，占据主要的陈列位置及更多的排面，而淡季则要换为日常商品唱主角，这种陈列的更换一定要及时调整，这是为了取得更大的销售收益。再者，陈列还应与促销活动紧密结合。一次促销活动成功与否与现场商超陈列的效果有直接关系，很大程度上取决于陈列面的大小。因此，为了促销活动取得最好的效果，我们必须尽可能地去争取更好的陈列。换个角度来说，一个有创意的促销活动方案也为陈列面的扩大提供了更加充足的理由，两者之间是相辅相承的。 　　王蓁：目前国内的零售企业正在实施“陈列管理”，即对商品的陈列位置，商品的陈列数量，商品的陈列与产出等等进行深入分析。虽然有些时候，商品的陈列面确实能够帮助商品起到一定的推荐作用，但是商超类型的门店拥有众多的商品，你所经营的商品陈列好，也只是简单地拥有了一定的商品选购的优先权，但不具有决定采购权。我们看到，一些企业纷纷把工作重心全部放在这方面，似乎有此过于盲目。陈列只是商超工作中的一小部分，还有许多后续的工作要开展，比如促销活动等等。我们需要在最佳陈列与最有力的促销活动之间做一个衡量。 　　主持人：产品陈列不可能一成不变。竞争时刻存在，陈列永远没有最好。纵然我们采用了量化的标准陈列，但是在实际市场运作当中，却需要依据市场变化而相应调整。据了解，“抢”陈列似乎已经成为每一家企业销售代表的职业习惯。在具体操作中，如何抢到有效的陈列？如何在变化中争取陈列的有效性呢？ 　　魏庆：（1）设计拜访时间。了解竞品业代对该超市的拜访时间，调整自己的拜访时间到紧跟其后，尽快削弱对方陈列效果，抢占排面。（2）记住每一次促销都是扩大排面的时机。如抢弱势品牌，在跟商超门店经理谈及扩大排面问题时，注意抢占弱势品牌排面。可以强调，“某某品牌销量一直下滑，还占了那么大的货架，把他的货架排面给我多少个，我保证可以增加多少销量”。（3）待机而动。商超各商品部的堆头货架布局一般不会变，但在装修、店庆、换季、节庆、新品进店、产品淘汰时会做调整，这是抢排面的最佳时机。尤其是在竞品缺货、断货或违规被超市撤架清场时，本品要马上乘虚而入，以大力度促销为筹码和超市谈判抢占排面。（4）业代联盟。联合几个其他品牌的业代建立“同盟”，约定“以后去超市理货时互相不抢，都去抢某某的排面”。（5）排面互换。在离本品陈列区较远的地方有“空闲”排面也要抢，因为你可以拿这些“战利品”与别的厂家交换有用的排面，或者送人情，其目的就是寻求该厂家业代跟你的合作关系。（6）及时供货。掌握各超市的销量，帮超市修正本品的安全库存数，及时送货确保不因为断货、断品项导致排面下降。（7）寻求协助陈列。与店方理货人员搞好客情，请他们在自己不在店内时多关照本品的陈列排面。和其他厂家（非竞品）理货人员结成同盟，一方人员不在场时另一方人员协助做陈列。（8）竞品某品项做特价促销，本品可以一个相对低档次的品项紧挨着他做特价。 　　主持人：非常感谢各位嘉宾的精彩发言。需要提醒的是，陈列并不是一步到位,也许在进场初期我们没有机会或者能力得到一个好位置，但是我们必须要树立积极争取的意识，一次不行，就两次，或者三次，加强客情，强力公关，不断地调整改进，扩大自己陈列面。有效陈列，这是我们永恒不变的工作目标。 卖场过招系列之五 卖场导购，做起来不容易！ 　　主持人：赵建英 　　特邀嘉宾： 　　张会亭（终端实战培训专家） 　　郭宝中（营销人） 　　疑难病症 　　北京亿锦大豪酒水经销公司赵康经理：为了迅速打开市场，在旺季来临之际，我招募了一大批商超导购员，个顶个地漂亮，目的很简单，就是为了在促销活动中形成竞争力，一举打败竞品。应该说，我们推出的促销活动的力度不可谓不大，但是促销活动的效果并不理想。总结教训，我发现，在商超导购员的管理方面工作做得很不到位。导购员具体工作如何做？有何技巧或成熟经验？而且人员流失的问题也让我困惑极了。如何解决上述这些问题？恳请专家指导。 商超导购的管理技巧 　　主持人：厂家的导购在卖场中起着主导的作用，她的临门一脚是决定各个品牌能否被消费者接受的关键因素。但导购在卖场的日常工作中常存在着一些问题，令各个厂家的促销主管头痛不已。先说案例中赵经理的问题，你们认为，当前在商超导购这块工作存在的问题有哪些？为什么会出现这些问题？如何解决？ 　　张会亭：当前商超导购已经形成一个职业阶层，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够。形成职业阶层之后的最大特点就是流动性特别强，这给企业管理增加了巨大的难度，许多企业也十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？考虑成本与资金，最终多数企业选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入一个恶性循环，商超导购只是简单地停留在基础层次，无法提高市场竞争力。 　　主持人：为什么会出现这样的问题？ 　　张会亭：我曾经在《打破终端管理的瓶颈》一文中谈过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接导致管理重心的严重偏移。很多导购员还仍然停留在记台帐、发POP、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主管的来源也不合理。有一部分是刚刚毕业的能力中等的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢？因为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性”的分到业务部门，能力差的则干脆让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自业绩比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销员做主管，但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官”只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。因为终端管理绝对不是简单的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。 　　主持人：那么什么才是合格的导购主管呢？ 　　张会亭：首先自己具备较强的终端卖货能力，在此基础上具备较强的协调管理能力，并且善于完成执行性工作。但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的作用，要选派最优秀的人才上岗。其实这个环节也是当前许多企业市场发展的管理瓶颈，大家关注的多，真正下力气改善的少，所以才会出现当前市场的困惑与问题。 　　主持人：当前的各个品牌对终端卖场的争夺越来越激烈，参与竞争的最直接的办法就是往越来越多的卖场派导购代表，对消费者进行终端拦截。可是各个品牌怎样选择派往商超的导购代表呢？　 　　郭宝中：对快速消费品行业而言，一般的要求是，在30岁左右，高中以上学历的女士。因为这样的女性基本上已经成家生子，家庭有一定的生活压力，具有吃苦耐劳的精神，能够长期为企业工作。而且这个年龄的女性比较善解人意，能够充分了解消费者的需求，并具有较强的亲和力。而对家电、IT等耐用消费品来说，由于产品的科技含量较高，消费者的购买理性程度较大，所以25－35岁之间的男性导购员则更具有说服力。针对各个卖场的不同情况在派遣导购时应注意以下问题：在向国际型卖场派导购时，因为店内招聘的人员年龄都在二十多岁，所以要30岁以下年龄段的导购驻店，能够迅速融入所在的团队；在向从老国企转制而成的连锁卖场派导时应注意卖场因为有原国企的职工，所以店内的职工多以30多岁的女员工为主，往这样的卖场派导购时应选择相同年龄段的女性。依据各个卖场的实际情况派遣相应的导购，使导购在消费者的眼里看起来就是店内的营业员，可增加其推荐公司产品的可信度，减少消费者对厂家导购的逆反心理。 　　主持人：总有这样一种感觉，导购员的管理特别混乱，不知究竟是厂家在管还是商超在管，这在一定程度上也对导购工作造成了影响，你是如何认为的？ 　　张会亭：当前在商超导购管理中也存在这样的问题――商企分权而治，也就是对于导购员的管理通常是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，很多导购员虽然从归属上是“厂家的人”，但毕竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理要求，甚至业界已经开始流传有“终端管理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是否在这里尚且不论，其自身有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了我们厂商面临的一个难题――管理软肋区。 让导购不流失 　　主持人：我注意到这么一个问题，在许多卖场工作的导购流动性很大，今天在卖场里卖A品牌的产品，明天在同一卖场却成为另一个品牌的导购。主要原因是什么呢？ 　　郭宝中：我认为，通常导购处在厂家管理的末梢，长期在卖场工作只是偶尔回公司或办事处开会，负责管理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会保险，使得导购没有归属感。当导购在一个卖场的工作成绩较好时，竞争品牌的促销主管就会把他们“挖”走。导购代表也怀这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪家厂家干。 　　主持人：解决的办法有哪些？ 　　张会亭：分析原因，导购员管理难度加大的主要原因在于，导购员自身的“革命”意识在逐渐加强。除了一如既往地关心薪酬之外，导购员对于工作环境、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希望公司提供系统的培训，为自己职业发展打好基础。只有在这方面下功夫，才能最大限度地解决这一问题。 　　郭宝中：我讲几个具体的操作方法。第一、设计一个工龄工资，留住一些比较优秀的导购。如导购在公司工作每满一年可加上50元/月的工龄工资（可提前设定一个最高上限月工资），其在公司工作的时间越长保底工资越高。第二、与她们签定正式的劳动合同，并参加养老保险、医疗保险来解决她们的后顾之忧。第三、给与导购在同一地区略高于同行业工资水平的基本工资，能够招聘到比较优秀的导购。 加强导购执行力 　　主持人：或许我们会经常遇到这样的情况，公司给导购部署的工作在卖场里落实不到位，这是大家比较苦恼的，如何来看待这一情况？ 　　郭宝中：厂家的业务和促销主管经常遇到这种情况，每当公司安排一个促销活动，而在执行的过程中却出现了这样的情况，如；付费堆头到了起堆的日期不能按时堆码，堆头上面没有写有促销活动内容的店内海报；消费者拿起产品决定购买时怎么也找不到产品的价格标签，只好无奈的放下。主要的原因是厂家对导购的执行力管理不到位，而且导购还能说出一堆的理由如“店内的种种限制，不能这样，不能那样“”。 　　主持人：这类情况的解决方法有哪些？ 　　郭宝中：第一、把以上的各种要求变成对导购的直接考核，如：“设陈列奖100元其中堆头陈列40元；店内海报30元；价签30元，发现一项工作未符合工作标准，将扣发相应的奖励。第二、要及时派遣业务人员和理货员加强巡店的工作，帮助导购及时解决店内发生的各种问题。 　　主持人：请就具体出现的问题谈一谈，比如断货？这是导购员什么方面的原因造成的？如何解决？ 　　郭宝中：在有导购的卖场各个厂家的促销主管和业务代表在查店的过程中经常发现断货的现象，尤其是在销售的旺季，因为个别品项的断货可能影响上万元的销售额。主要原因是导购对销量的估计不足，没有按照销售的增长及时要求店内的人员订货。解决的方法有（1）加强对促销活动的效果分析，参照往年的经验，对导购及时进行月目标销量的提示，要求她及时协调店内订货。（2）设立销售奖金直接和导购的销量挂钩，提高导购在方面的积极性。（3）如果店内有订货量的限制，可让导购员相应的增加订货的频率。 走出导购误区 　　主持人：请你们谈谈在当前商超导购自身常出现的一些问题或者误区？如何来解决呢？ 　　张会亭：第一并不是死缠烂打就能提高成交率。商超是个自由开放的销售环境，最忌讳不结合环境而盲目工作，我建议应该加强对《消费心理学》的系统性学习，尽可能地掌握促成火候；第二、我们导购工作并不是在表演，而在卖货。有些导购员对于产品卖点是相当熟悉，但是却在销售量上落后，因为她们只是单纯地对产品进行口若悬河地讲解，却忽视了顾客个性的需求。比如产品有10个卖点，并不要你全部讲给顾客听，只要挑出最打动顾客需求的一两点即可。这是一点需要注意的地方。另外还要适时补充促成“口决”，比如“介绍这么久，您还需要了解什么”，这就有利于缩短销售时间，或者“回去您先试试，有问题您再回来找我”，这样一来就缩短了顾客的开箱验货时间，大大地提高了成交效率。 主持人：应该说对于卖场导购而言，有许多成功案例来源于实践经验，郭经理能否就这方面谈谈卖场导购的促销技巧？　 　　郭宝中：卖场导购的几点促销技巧：（1）抓住重点，掌握消费者的需求：可通过交谈迅速掌握顾客的需求，从而为顾客介绍相应的产品，提高顾客的满意度。（2）弄清谁是决策人：在与两个以上的消费者打交道时要弄清其中的“关键人物”进行重点的公关。如何知道谁是关键人物呢？如果是一家人来购物，日常的快速消费品多半是女主人说了算；耐用消费品则多半是男主人当家。这就要求导购在日常的工作中多注意观察和总结，快速的找到关键人物。（3）避免过多使用专业术语。有很多导购在给顾客介绍产品时使用了较多的专业性语言，消费者听不明白又不好意思发问，只有转身走开。所以导购在介绍产品或跟顾客交流的过程中应少用术语或不用术语，用一些形象的比喻和生活中的语言介绍产品并告诉他可以得到的实实在在的好处是什么，更能拉进与消费者之间的距离。 　　主持人：我曾听见有的导购这样贬低竞争品牌“那个牌子的质量很差，经常出现问题”；XXX品牌的口感很差，用这样的语言攻击竞品似乎并不恰当，那么在与竞争品牌作比较时是否也应该注意一些问题？ 　　郭宝中：这是一个非常关键的问题。贬低竞品在卖场里是不允许的，尤其是指名贬低竞品，如让卖场的管理人员知道可能被逐出卖场。贬低别人在消费者眼里受损的其实是自己。我们应该知道竞品之所以存在一定有独特的一面。在介绍公司的品牌时要强调自己品牌的特点，最佳的比较方式是拿自己产品的长处和竞品的短处进行比较，但要有理有据说服力强，同时要承认竞品的长处，要消费者自己做出选择。 　　主持人：张老师，你在终端导购培训方面有许多经验，那么请你结合实际分析一下当前导购培训应该注意的问题？ 　　张会亭：我认为，培训工作一定要结合阶层特征。当前商超导购的组成大致分为两个部分，一是年龄稍大的下岗职工，二是学历不高的年青人。前者的优势在于心态好，对于工作是能够全身心地投入，还具备一定的社会经验，因此跟顾客的沟通能力较好，但是家庭经济条件紧张，比较关心金钱收益，一方面由于生存压力渴求工作能长期稳定，而另一方面由于年龄和事务原因，自身学习性较差，对长远缺乏明确的规划；后者则多数看重不菲的工资待遇，抱着增长社会阅历的心态，相对比较浮躁，容易受外界诱惑所干扰，所以稳定性较差。但他们年轻气盛，学习和可塑性较强，只要加强管理和正确引导往往能培养出优秀的苗子。因此，我们在培训时并不是简单地讲操作方法就能解决问题，而应该针对各自的特有心态进行课程设计，力争唤醒其在观念上的认同感，尽可能地指导其通过实际观察，结合个人特点，总结自有打法。我们要唤醒其主动学习的意识，指导其学习的方向，这样培训之后的操作才会切实有效。 　　主持人：非常感谢各位嘉宾的精彩发言。对于企业而言，并不是导购派到卖场就会产生销量，我们要结合导购的职业特点进行相关培训，尽可能地使其发挥最大的效力。 卖场过招系列之六 商超促销全攻略 　　主持人：赵建英 　　特邀嘉宾： 　　广州从理念到动作营销公司　魏庆　 　　上海联纵智达咨询公司　　　贺菲　 　　四川力天经贸公司　　　　　王子鸣 　　疑难病症 　　黑龙江省哈尔滨市威龙商贸李万军经理：我是专做饮料的，为了配合旺季的市场推广，我想在商超推出一系列促销活动，活动方案已经初步敲定，但由于自己第一次操盘，心里特别没底。所以我想请业内朋友帮我指导一下，在商超做促销活动应该注意哪些问题？尤其在具体活动执行这部分，如促销策略，促销赠品，活动管理等等，究竟应该怎么做？可能会出现什么问题？如何解决？ 　　前期准备 　　选择合适的卖场 　　主持人：开展卖场促销活动，目的是希望能够有效启动市场，促进市场销量，提升品牌形象。但是，事实却向我们泼了一盆冷水：促销血本越下越大，人气却不一定增加；即使有人气，促销的投入产出比却江河日下。为什么会出现这种状况？仅仅是促销操盘水平的差异吗？到底是什么导致了促销效果的钝化呢？“你方唱罢我登场”，难道商超促销仅仅是卖场或者供应商的行业内部竞争演示吗？　 　　王子鸣：当然不是！我们不得不正视这样一